企業全面預算管理的全過程-wenkub.com

　 　

【正文】 管理層應在不同的風險應對（包括回避、接受、降低、分擔風險）中做出選擇，從而采取一系列與組織的風險容忍度和風險偏好相一致的行動。 （ 4）風險評估。企業風險管理要求管理層設定目標，選擇的目標需要能夠支持組織的使命并與組織使命相一致，并與其風險偏好相一致。內部環境包含了組織的風格，它確定了組織人員如何看待和處理風險的基礎，是其它要素的基礎。 范圍 小范圍、局部性的：主要是可保性和財務風險） 大視野、全方位的：把所有風險和機會都考慮進去。 第三，預防或控制風險損失的成本。 全面預算管理與風險控制 103 風險 成本 風險成本是指由于風險的存在和風險事故發生后人們所必須支出的費用和預期經濟利益的減少。 （ 3）盈利風險：贏利模式、銷售增長和成本控制的不確定性。投機風險指既可能帶來損失又可能帶來收益或有利于目標的機會風險。 使用 CSF和 KPI，使得戰略目標得以分解，壓力逐層傳遞，同時使戰略目標的實現過程得以監控。 業績分析 ： 根據各部門預算完成情況，通過差異分析的方法，評價部門業績，為考核提供依據。同時，總部要對各執行部業績按營業利潤的大小作出排序，并與其營業利潤的預算值和上年同期值作比較。 ⑷ 立項執行 經授權領導審批簽字或合同會簽后，立項申請部門按立項審批要求安排支出。 全面預算管理與風險控制 77 預算 審批 制度 ? 預算審批程序 預算內審批、預算外審批和立項審批 ? 預算審批標準 重要事項與非重要事項審批標準的劃分 ? 預算審批權限 審批層級：董事會、董事長、總經理、財務總監、主管副總經理、職能部門負責人（審核、批準和核準） 全面預算管理與風險控制 78 預算 審批 權限 董事長 財務 總監 總（副）經理 部門 經理 財務 經理 聯簽 投資活動 購買設備 對外投資等 融資活動 增加資本 長期借款 短期借款等 經營活動 購材料 差旅費等 全面預算管理與風險控制 79 預算 審批 程序 經辦部門 預算管理組 授權領導預算申請審核審核預算內財務總監 財務部領導審核預算外核準 審核支付規定內預算外審批程序審批 全面預算管理與風險控制 80 針對例外情況的特批也必須附加 控制措施： 明確規定特批項目和情形， 盡量要少 特批時需由預算室提供預算執行情況的 說明 特批人應明確特批后 對預算執行的影響 例外審批 全面預算管理與風險控制 81 各 責 任 中 心 預 算 管 理 組 總 經 理預 算 外 支 出申 請審 核審 核審 議預 備 費 內預 算 委 員 會 董 事 會責 任 中 心 領 導審 核預 備 費 外 審 批審 批符 合 要 求與 財 務 總 監審 批預 算 內 審 批 程 序 全面預算管理與風險控制 82 立項審批是指對于重大或大額預算項目在執行前 ， 先由責任中心提出立項申請 ， 然后根據財務授權報有關職能部門和授權領導評價 、 審核 、 審批和核準 。 3． 預算準備費使用： 當預算年度出現客觀環境和內部條件發生重大變化 、 公司經營計劃進行重大調整以及其他不可預測因素發生 ， 經預算部建議和公司預算管理委員會批準 ， 可以動用預算準備費 。 財務費用 根據負債率、借款與還款時間和利率等因素確定 費用總額 變動費用水平、固定費用額度、總費用水平 全面預算管理與風險控制 71 項目 預算編制驅動因素 工資 \補貼 員工人數、人均工資和補貼 業績獎金 業績完成情況和獎金辦法 折舊費 固定資產原值、凈殘值和折舊年限 租賃費 租賃時間、租金標準 物品用具購置費 品名、規格、單價和金額 修理費 大修理：立項計劃；中小修理：增量預算 業務招待費 招待人次、人均標準 差旅費 出差人次、地點、天數、人均費用標準 培訓費 培訓立項計劃、費用明細 車輛養路費 車輛數量、每輛車養路費 市內交通費 增量預算 郵電費 增量預算 全面預算管理與風險控制 72 現金 預算 項目 現金預算編制 目的 規劃企業預算期的現金收支及其平衡。 應付帳款預算表（現金收支預算的編制依據 全面預算管理與風險控制 63 季度 一 二 三 四 全年 預計生產量（元） 2100 3100 3900 2920 12023 單耗（公斤） 2 2 2 2 2 材料耗用量 4200 6200 7800 5840 24040 加：期末庫存 1240 1560 1168 920 920 減：期初庫存 840 1240 1560 1168 840 預計材料采購量 4600 6520 7408 5592 24120 單位采購成本 5 5 5 5 5 預計采購金額 23000 32600 37040 27960 120600 直 接 材 料 預 算 2023年度 金額單位：元 假定：期末庫存為下季用量的 20%，年初庫存為 840公斤，年末庫存為 920公斤 全面預算管理與風險控制 64 余額及本期發生額 每季度實付數 一 二 三 四 期初余額 12023 12023 第一季度材料采購 23000 9200 13840 第二季度材料采購 32600 13040 19560 第三季度材料采購 37040 14816 22224 第四季度材料采購 27960 11184 期末余額 16776 合 計 115824 21200 26880 34376 33408 應 付 帳 款 預 算 2023年度 單位：元 假定當季支付采購金額 40%，下季支付 60% 全面預算管理與風險控制 65 直接 工資 項目 直接工資預算編制 目的 規劃企業預算期的工時消耗和生產工人工資。生產預算編制應體現以銷定產的原則。企業的生產計劃是根據銷售計劃制定的，它又是企業制定物資供應計劃、設備管理計劃和生產作業計劃的主要依據。銷售預算是企業全面預算編制的起點。 （ 2）確定目標 銷售部門應當把前一計劃期的執行情況、對現狀的分析、預測結果三者結合起來，提出下一計劃期切實可行的銷售目標。 人力 資源部 人力資源現狀分析；人力資源活動安排（如招聘、培訓）；人力資源基礎數據（如崗位設置、工資標準、培訓）。 全面預算管理與風險控制 49 崗位 人數 出差 天數 人均費用 差旅費 預算 備注 交通費 住宿費 補貼 合計 合計 全面預算管理與風險控制 50 序號 項目 預算金額 計算依據 計算方法 備注 合計 全面預算管理與風險控制 51 預算 編制 準備 ? 分析上年預算執行情況 ? 預測未來發展趨勢，制定經營計劃 ? 確定預算總目標及具體目標 ? 提出預算編制要求（包括指標限定） ? 各職能部門準備工作 分析指標、總結工作、預測未來、提出工作計劃和準備基礎數據 ? 責任中心與預算部門的溝通 ? 預算部門對責任中心的指導 全面預算管理與風險控制 52 部門 預算編制前準備 財務部門 預算執行情況分析；財務預測；融資和投資計劃；預算目標測算；財務基礎數據（如折舊、應收應付款、生產成本）等。 預算明細表： 反映預算期某預算指標明細金額的預算表，如差旅費預算明細表等。 全面預算管理與風險控制 45 有限制 申報 有限制申報方式是根據一定的原則確定給各責任中心一個或幾個預算指標限額 ， 規定每個責任中心只能在規定限額以內申報具體預算項目金額 。 全面預算管理與風險控制 44 零基預算法應用 零基預算的編制程序： ①要求各部門在充分討論的基礎上提出本部門的預算期應當發生的費用，明確其預算額，而不考慮這些費用項目以往是否發生及金額。 （ 9）滾動預算法 滾動預算是為了使預算期始終保持一個固定的期間而連續進行預算編制的方法。其基本計算公式如下： 本期預算指標＝預算期某項業務量 單位業務量消耗定額 （ 6） 標準法 標準法是按預算期國家或企業有關規定的標準計算預算指標。其基本計算公式如下： 本期預算指標＝基期該指標實際數 （１＋或－Ｘ％） （ 2） 零基法 零基預算是在編制預算時，對預算支出均以零為基礎，從實際需要與可能出發，逐項審核各項費用開支的必要性、合理性及數額大小，從而確定預算的方法。 審查平衡 財務部門分析、審查、匯總、平衡各部門預算，提出調整建議；召開預算會議討論、修改預算方案，然后匯總上報。 、預算指標細化和明確算法 信息不對稱為預算松弛提供了基礎環境。 業績合同組成部分包括： KPI類別、 KPI指標、權重與目標，并且要對比實際完成業績與預算目標，依各考核項目的重要性以不同權重加權平均來計算綜合業績分數。 自主申報 由企業預算管理委員會召集各級責任單位，在說明預算期企業整體預算目標和相關企業內外部環境的背景下，動員各級責任單位根據自身實際能力大小與實際狀況自主申報其各自在企業整體預算目標中愿意承擔的份額，經過預算管理委員會的修正，據以進行分解的方法。 關鍵非財務指標 生產（工程）進度完成率、產品（工程）質量達標率、客戶滿意率、員工滿意率、部門協調滿意率、研發產品周期、制度實施情況等。 責任中心設置及職責 全面預算管理與風險控制 16 領導 重視 高層領導介入 直接領導 具體參與 ? 預算制度明確職責 ? 議事日程表 ? 預算管理部專業支持 全面預算管理與風險控制 17 總 則 預 算 管 理 組 織 全 面 預 算 編 制 預 算 執 行 控 制 全 面 預 算 考 評 預 算 管 理 信 息 化 全面預算管理表單（載體） 綱領性文件 附 則 全面預算管理制度實施細則 全面預算管理制度 設計 制度 全面預算管理與風險控制 18 交流 溝通 部門間的矛盾，有些是在對什么是企業最大利益的問題上持不同意見而引起的，有的是對部門利益與公司利益間權衡抉擇所引起的，還有一些矛盾，卻不幸地是由于部門間的老框框和