企業戰略的制定與管理p-wenkub.com

　 　

【正文】 ? 企業之所以不同，是因為戰略不同。避免過于“正規、完整、規范、先進性”。 職能戰略設計 ? 企業的職能戰略，對戰略 有效實施 至為關鍵。戰略實施的第一步就是組織結構的調整。 如： （四）主要業務競爭戰略的選擇 ? 集中戰略： 成本集中：針對某一購買群或區域市場采用低成本戰略，只服務于這一市場空隙。 （四）主要業務競爭戰略的選擇 ? 差異化戰略： 將公司提供的產品或服務差異化，樹立起一些在全產業范圍中具有獨特性的東西。 ? 企業在業務方面往往具有較深的感悟，所以要吸取經驗，但要避免陷入思維定勢，對業務戰略進行長遠、系統、全局性、競爭性的論證。 近期、中期及遠期目標 ? 近期：最近 1－ 2年企業應達到的階段目標； ? 實現階段目標主要途徑； ? 每一途徑的主要策略及背景； ? 中期：一般是 3－ 4年企業應達到的階段目標； ? 實現階段目標主要途徑； ? 每一途徑的主要策略及背景； ? 遠期：一般是 5－ 10年企業應達到的階段目標； 五、 如何去？ 業務戰略設計 ? 企業靠業務運作來達成目標，逼近愿景。它上承愿景，下接競爭戰略、職能戰略和年度規劃、組織結構。 ? 近期目標具體和定量，長期目標概括和定性，確立企業未來發展 5－ 10年的各個里程碑。 三、收縮戰略 部分或所有產品線上的競爭地位處于劣勢，導致業績低下，銷售額下降，由盈利轉為虧損。 明確方向戰略 二、穩定戰略 戰略方向上沒有重大改變，繼續維持當前活動。 形式：相關多元化、不相關多元化。 兩類基本方式：專業化戰略和多元化戰略 ? 專業化戰略： 將公司有限的資源集中在較小或特定的領域，有利于公司雇傭更專業的人才，積累專門的知識而建立信譽。 ? 但是，可以在調研企業經營歷史、與企業領導對話之后，對企業的價值觀進行歸納、分析、提煉，以形象的方式來適當拔高，從而引導企業向愿景逼進。 ? 使命的制定，要緊密結合企業行業屬性、企業家精神、企業文化，“要能看到企業行為的影子”，不能過于拔高而空泛。 ? 這兩個源泉具有一定的補償機制 。 ? 人力資本比物質資本更重要。 案例四： 中通客車股份公司定位 二 OOO 年 十月 一般來講，核心競爭力的培育生成需要 10～ 15年時間。 Saucony公司：占賽跑運動鞋市場近 75%的份額。主要通過收購和營銷來擴大市場。 初始階段 重組階段 成熟階段 許多小公司 少數大規模競爭者 三巨頭 +許多專業小公司 沒有技術標準 多個標準 事實標準 市場經濟下行業發展基本規律 ? 成熟階段的基本規律： 321法則。 在市場經濟的環境下，各行業的發展既有其特殊性規律，同時也有一些普遍性的發展規律。 其顯著特點是全球統一市場的范圍和領域在進一步擴大，各區域經濟組織之間的相互聯系在進一步加強，生產要素在全球范圍內自由流動和優化配置在進一步加速，全球分工和產業結構的重新調整日趨理性與明晰。 ? 另一家純手機企業波導，今年財報顯示去年巨虧 億元，波導方面表示將其希望更多寄托在 3G身上。 ? 柳傳志亦表示：“聯想要從宏觀上進行調整，下一階段， 側重于專業化和國際化發展。 聯想，從多元化到專業化戰略的回歸 《世界市場總監》 20231215報道： ? 自二○○一年 PC巨頭聯想推行多元化發展戰略以來，在隨后的三年里，聯想總共投資超過 ，其中投資于互聯網業務超過 10億港元，三年過去了，種種跡象表明， 聯想正從多元化重新回歸到專業化。 ? 到后來，又開始為消費用戶提供有償的硬件升級服務、軟件銷售與安裝服務、技術培訓服務，以及簡易的系統集成服務。 P E S T 宏觀環境 政府的穩定性 與工作效率 反壟斷法 本行業的基礎技術 和關鍵技術 利 率 國際經濟狀況 生活方式 過去 未來 現在 產品結構 整體市場 細分市場 生命周期 替代品 直接競爭者 潛在競爭者 供應商 競爭結構 需求 供給 挑戰 機遇 障礙組合 、外部調研和戰略的關系 四、如何制定戰略 ? 定位：確定企業是否還繼續在 目前的業務方向上做 或者選擇哪個業務方向 ? 愿景、使命、價值觀 ? 明確方向戰略 ? 目標體系：短期、中期、長期 到哪兒去 ? 4 .1 企業的定位 ? 企業定位考慮的是公司現在、未來的 客戶群和業務的定位 ，就是公司要賺誰的錢，靠什么業務來賺錢，明確為客戶所提供的 價值 。 ? 浪費資源，破壞環境，剝削勞動，創造的價值只有一美元；而那六大塊，不破壞環境，不剝削勞動創造近九美元的價值。 ? 胡椒瓶 服務創新 一、產業的創新 ? 為什么我們經濟增長 10%還解決不了就業問題？ ? 解決的思路是什么？？ 二、產業本身的創新 經營觀念的變革 現在觀念 傳統觀念 ?只愿意和同一個傳統的人一起工作 ?想信、迷戀自己的經驗方法 ?整天忙于管理、改善 ?選擇自己喜歡的游戲規則 ?自上而下的、控制命令型的機制結構 ?打壓競爭對手，但是缺乏競爭對手分析 ?產品開發能力是最重要的 ?不由自主的“跟風經營 ?善于與具有新思想、新文化的人交流、溝通 ?善于吸收別人的經驗意見 ?始終忙于規劃未來 ?改變游戲規則，創造競爭優勢 ?自主型的事業部門 ?策略聯盟，聯合協作的競爭 ?客戶關系管理、供應鏈集成是最重要的 ?以不變應萬變，采取“不熟不做。 01年力帆為摩托車也榜首。 前者的戰略對了，后者的戰略錯了！ 成 功 不依賴于 而依賴于 智力 戰略的改變 知識 集中力量 能量 找到最有效的突破點 資源 關系 …… 德隆、百事案例 ? 德隆的戰略特點是什么？ ? 為什么德隆會出現目前的危機？ ? 它深層次的原因是什么？ ? 德隆、百事可樂給我們的啟示是什么？ （三）轉變觀念、不斷創新 用創新打造企業 企業要生存，唯一的出路就在于創新。 ? 常見的問題： 企業戰略的基本要求 戰略的核心與目標 ? 選擇正確的行業； ? 占據行業中最具競爭力的位置； ? 專心做好該做的事，避免其它誘惑； ? 使企業在競爭中與人不同，出奇制勝； ? 戰略是鼓舞全體