某咨詢xx實業集團管理診斷報告-wenkub.com

　 　

【正文】 反過來，銷售員又從客戶那里帶回公司需要的有關客戶的信息。Start/980929/SHFR(97GB) 河北 XX實業集團 管理診斷報告 短短十余年的時間， XX集團取得了巨大的發展 ? 銷售收入 ? 企業規模 ? 利潤 ? 資產規模 1990 1997 1998. 11 2023 2023 設立集團總部 組建 XX實業集團 出售煤井購買京華組建東發成立新科 成立XX水泥 起步 收入 8億 利潤 6000萬 資產 14億 6000元 組建鴻達熱軋 /漢鋼 收入 5億 利潤 2500萬 資產 收入 利潤 7600萬 資產 核心領導對市場機會很強的把握能力以及靈活的機制使企業獲得飛速的發展 起步在古冶，發展在灤縣，騰飛在開平 Start/980929/SHFR(97GB) 2 企業已經由小企業逐步成長為規模較大并在河北地區具有一定影響力的民營企業集團 02468101214資產 收入 毛利XX集團資產、收入與毛利情況 億元 ? 資產為 8月底鋼鐵、水泥、塑料建材三個業務所占資產的總和 ? 收入與毛利為 2023年 18月份鋼鐵、水泥、塑料建材三個業務的總和 ？ Start/980929/SHFR(97GB) 3 自身快速成長以及環境的不斷變化對集團的管理模式提出了新的挑戰 規 模 大 小 創造力 提供清晰的方向 內部系統復雜化 發展團隊 危機：需要加強領導 危機：需要委派代表管理控制 危機：需要系統設計管理控制體系 危機：需要更新 充分分權管理，提高效率 創業階段 集體化管理階段 規范化管理階段 精細管理階段 Start/980929/SHFR(97GB) 4 與此同時，研究企業長遠發展戰略，明確集團未來定位、發展方向以及戰略目標成為集團當前的重要任務 重大變化 由小企業成長為大企業 形成多元化業務格局 重視市場機會的把握轉向追求企業持續發展 必須關注企業長遠發展 研究集團未來發展戰略 內部管理診斷與外部市場研究是戰略規劃設計與內部管理模式改進的基礎與前提 外部市場研究 內部環境分析 利益相關者期望 企業戰略規劃 內部管理診斷 組織體系設計 人力資源管理體系設計 財務管理體系設計 市場營銷體系設計 生產運作體系設計 研發體系設計 ………… 從集團實際出發，我們重點在六個方面進行調研診斷 戰略管理診斷 組織體系診斷 人力資源管理診斷 財務管理診斷 市場營銷診斷 生產運作診斷 成本管理診斷 企業定位與方向 管理基礎 關鍵支持性職能 主要經營活動 核心競爭能力 Start/980929/SHFR(97GB) 7 第一部分 戰略管理診斷 第二部分 組織體系診斷 第三部分 人力資源管理診斷 第四部分 財務管理診斷 第五部分 市場營銷診斷 第六部分 生產運作診斷 第七部分 成本管理診斷 ? 導讀 Start/980929/SHFR(97GB) 8 戰略管理包括戰略分析、戰略決策、戰略實施與控制三部分活動，是企業對整體發展進行動態循環管理的過程 利益相關 者分析 集團戰略 競爭戰略 年度經營目標 相關政策措施 結構 控制 評價 戰略分析 戰略決策 戰略實施與控制 職能戰略 外部環 境分析 資源與 能力分析 就戰略而言，目前集團戰略尚未明晰 職能戰略 業務競爭戰略 集團戰略 企業戰略層次 做什么？ – 企業愿景：業務范圍 – 戰略目標 – 戰略重點 – 業務之間戰略協同 … ?集團未來業務范圍不明確 ?沒有明確的長遠發展目標 ?集團未來業務重心不明確 ?各業務之間缺乏戰略協同 鋼鐵、水泥、塑料建材等業務的競爭戰略還未形成 職能戰略 業務競爭戰略 集團戰略 企業戰略層次 如何做？ 何時競爭 ?市場定位與發展目標不明確 ?未抓住競爭的關鍵因素 ?缺乏有效的競爭策略 ?未重視核心競爭能力的培養 ?業務運作缺乏系統籌劃安排 相關職能十分薄弱，對業務發展的支持乏力 職能戰略 業務競爭戰略 集團戰略 企業戰略層次 如何支持 ？ – 人力資源支持 – 財務支持 – 技術支持 – 生產運作支持 – 市場營銷支持 … ?集團職能單位一方面職能嚴重缺失，另一方面沉溺于事務性工作之中，未圍繞提高業務競爭力展開工作，對業務發展的支持乏力 Start/980929/SHFR(97GB) 12 缺乏戰略分析研究是 XX集團戰略不清晰的主要原因 具體內容 問題表現 ?根據外部競爭狀況和集團內部所具備的資源能力制定總體戰略方案 ?2023年 8月 31日的短期借款余額為 ，同時 XX有 帳款，財務安全度低 ?對戰略方案進行分析評價 ?資源分配，決定戰略方案所需的資源量 ?制定戰略實施計劃，并將戰略目標層層分解落實 ?資源的獲得主要采用激進的財務政策 ?今年 18月份固定資產增加了 3個億，占用大量預收帳款，資金沉淀，缺少對市場的分析預測 ?在沒有進行市場研究分析的情況下進行固定資產投資風險較大 ?缺乏戰略實施計劃，銷售計劃 、采購計劃、生產計劃和財務計劃沒有形成一個有機的整體 ?無戰略實施計劃 問題總結 ?重把握市場機會，沒有清晰的戰略方案 ?無清晰的戰略方案 Start/980929/SHFR(97GB) 13 當前，內外部環境的變化要求集團應當將關注的重點從捕捉市場機會轉向內部資源能力的培育上來 階段一 階段二 階段三 ? 把握市場機會，滿足客戶需求，通過與半鋼合作的方式迅速進入鋼鐵行業 ? 鋼鐵需求旺盛，擴大生產規模 ? 為了規避政策風險狠抓技術改造 ? 國家政策以及外部市場的變化對鋼鐵業務的影響很大 ? 培養企業的競爭能力十分關鍵 ? 成本控制能力、市場營銷能力是企業需要培養的核心競爭能力 ?依靠核心競爭能力取得競爭優勢，企業取得生存與發展 ?市場蕭條時有較強的生存能力 ?需求旺盛時企業競爭能力強，市場反應速度快，能夠實現快速持續發展 捕捉市場機會 培育能力 持續發展 Start/980929/SHFR(97GB) 14 但是集團并未著力培育企業的核心競爭能力 ?鋼鐵市場需求旺盛，為企業帶來了大量現金流 ?企業的危機感不足 ?缺乏市場分析研究，對業務成功關鍵因素認識不夠 ?企業著眼于近期經營 ?內部管理相對薄弱，未圍繞核心競爭能力的培養展開工作 忽視核心競爭能力的培養 Start/980929/SHFR(97GB) 15 以鋼鐵與水泥業務為例，成本控制能力是其核心競爭能力之一，但是集團當前的成本管理工作十分薄弱 業務競爭特點 成本領先優勢 ?標準化產品，產品差異較小 ?具有進行價格戰的良好條件，可以用低價格從競爭對手奪取市場份額，擴大銷售量 ?價格、渠道、服務是鋼鐵、水泥業務成功的關鍵因素 ?價格競爭實質上成本競爭，成功控制能力是業務的核心競爭能力之一 關鍵成功因素 ?購買者從一個銷售商向另一個銷售商的轉移成本很低或者沒有 ,顧客傾向于價格最低的銷售者 ?市場競爭中價格競爭占有主導地位 ?相對于競爭對手具有較強的對原輔材料、備品備件等價格上漲的承受能力 ?要注意在內部降低成本的同時不能忽視市場需求的變化 集團成本控制能力很弱 Start/980929/SHFR(97GB) 16 通過收購或者租賃，集團規模迅速擴大，但是這種擴張并沒有關注企業核心競爭能力的培育 問題 ?六次收購、三次租賃、一次合資 ?短期利益驅動，主要為了獲得利潤和資產，不能對培養關鍵競爭力作出貢獻 ?并購決策時缺乏周密嚴謹的投資可行性研究 ?圍繞核心競爭力的并購是為了獲得戰略協同，實現范圍經濟，并購最終是增加企業的價值， XX集團并購中并未充分體現 ?跨行業最成功的表現是 1998年通過并購進入鋼鐵行業 ?鋼鐵行業縱向一體化，強調煉鋼和煉鐵能力的配套，同時后續產品如焊管、高速公路護欄板的能力得到擴展 擴張活動 Start/980929/SHFR(97GB) 17 集團當前的管理水平不足以支持企業未來發展戰略的實施與控制 問題描述 – 縱向條塊分割嚴重 – 缺乏橫向的溝通與協調 – 組織運營效率低下，決策鏈長，對市場變化的反應速度慢 ?組織低效 – 人力資源管理還停留在傳統的人事管理階段 – 財務重核算輕管理 – 信息系統對決策支持不夠 – 重視控制，但效率與效果不佳 ?管理系統不健全 – 集團目標、部門目標、子公司目標不一致 – 采購與生產、生產與銷售之間的沖突較大 ?內部管理不協調 突出問題 戰略實施控制要求 ?根據戰略的要求調整組織結構以及相應的指揮和溝通系統 ?建立或調整 XX的各項管理系統，使之與戰略實施要求一致 ?協調與處理戰略實施過程中的各類活動以及活動之間的沖突和矛盾 Start/980929/SHFR(97GB) 18 計劃管理是企業戰略實施與控制的重要手段 ?根據執行情況定期進行調整 ?以戰略為依據 ?以市場為起點 ?自下而上編制 ?自上而下分解 ?集團組織子公司分解落實 ?子公司具體組織實施 ?定期進行反饋 ?定期分析評估 ?定期考核激勵 P D C A 動態循環 Start/980929/SHFR(97GB) 19 但目前集團的計劃管理職能非常薄弱 計劃 監控 ?缺少綜合統一的主計劃 ?監控呈現點狀分布，無法形成一個統一協調的監控體系 ?由于指標設置不合理，考核評價不公平，影響子公司的積極性 ?生產計劃指標設置不合理，如成本指標未體現可控性原則，重產量輕成本 ?責任界定不清，引起內部矛盾，如京華與新光、新星因熟料質量問題矛盾較大 ?計劃指標值偏低，指標值調整時鞭打快牛 ?計劃完成情況缺乏深入的分析，獎懲不明 Start/980929/SHFR(97GB) 20 XX在計劃管理過程中要著重注意以下幾點問題 ?計劃應有彈性 ?計劃標準應隨條件的變化而變化，計劃管理工作應當細致 ?正確的監控觀 ?監控是為了發現問題、解決問題，而不是責備人 ?計劃執行者參與計劃的制定 ?使計劃的執行者對工作更加了解，也更愿意承擔責任 ?注意企業文化建設 ?工作中應強調團隊合作精神 應注意的問題 Start/980929/SHFR(97GB) 21 第一部分 戰略管理診斷 第二部分 組織體系診斷 第三部分 人力資源管理診斷 第四部分 財務管理診斷 第五部分 市場營銷診斷 第六部分 生產運作診斷 第七部分 成本管理診斷 ? 導讀 組織類型、集權與分權、職能界定以及管理控制系統是組織體系診斷關注的核心內容 集權與分權 職能界定 管理控制系統 組織類型 XX集團目前的組織結構本質上屬于職能制 董事會 董事長 副總裁 銷 售 中 心 采 購 中 心 財 務 中 心 企 管 中 心 集團公司下屬生產基地 職能式組織適用性： o 小型或中型規模 o 一種或少數幾種產品 總裁 優點： o 促進技能提高 o 促進實現職能目標 缺點： o 對環境變化反應緩慢 o 決策速度慢，會延誤工作 o 部門間缺少橫向協調 o 企業缺乏創新 o 部門目標和企業目標常不一致 人力資源中心 總監 這種組織結構模式的形成有其歷史延續性 ， 但已經不能滿足集團未來發展的需要 單個小企業 與核心股東相聯系的法人群體 正式成立集團 職能制 各企業職 能制 職能制 規范化集團 ？ ? 職能制組織結