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【正文】 這些環(huán)境因素今后會呈現(xiàn)出更加復(fù)雜的聯(lián)系和難以想象的變化，企業(yè)要立于不敗之地，就要在其發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營策略和管理模式方面及時作出相應(yīng)的調(diào)整。不同的社會文化會影響人們對市場的價值選擇和對市場的適應(yīng)性，社會文化的變化也會引起人們在價值選擇和對市場的適應(yīng)性方面的變化，影響人們對產(chǎn)品的認同程度和心理需求。八大社會責任任玉嶺建議，應(yīng)從以下八個方面來確立我國企業(yè)的社會責任標準。一般來講，一種消極的企業(yè)文化往往不具備這一特點。企業(yè)文化的超前性決定了它的社會價值。因此，企業(yè)文化也具有社會屬性或一定的政治屬性。在這一點上，企業(yè)文化與“軍隊文化”、“校園文化”、“醫(yī)院文化”、“機關(guān)文化”、“社區(qū)文化”等有明顯區(qū)別。但是，企業(yè)文化又是具體的，它是由各種具體言行都在不同的角度具體體現(xiàn)著企業(yè)文化；同時也感受到企業(yè)文化的導(dǎo)向、激勵和制約作用。了解企業(yè)文化的這一特點，有利于企業(yè)文化建設(shè)更加貼近實際，具有針對性，對于克服企業(yè)文化建設(shè)中脫離實際、拔苗助長，或束之高閣、只做表面文章的傾向具有重要意義。客觀世界是認識的對象，但它只有在實踐中才可能被人所充分認識。無形性與有形性的統(tǒng)一。無形的價值因素、信念因素、道德因素、心里因素等通過各種有形的載體，如人的行為方式、企業(yè)的各種規(guī)章制度、經(jīng)營政策體現(xiàn)出來。企業(yè)文化的精神層又稱為企業(yè)精神文化，相對于企業(yè)物質(zhì)文化和行為文化來說，企業(yè)精神文化是一種更深層次的文化現(xiàn)象，在整個企業(yè)文化系統(tǒng)中，它處于核心的地位。企業(yè)文化總是沿著精神文化——制度——新的精神文化的軌跡不斷發(fā)展、豐富和提高的。人們總是在一定的價值觀指導(dǎo)下去完善和改革企業(yè)各項制度的，企業(yè)的組織機構(gòu)如果不與企業(yè)目標的要求相適應(yīng)，企業(yè)目標就無法實現(xiàn)。包括正式組織機構(gòu)和非正式組織。企業(yè)文化的制度層。是指企業(yè)員工在生產(chǎn)經(jīng)營、學習娛樂中產(chǎn)生的活動文化。其次是企業(yè)創(chuàng)造的生產(chǎn)環(huán)境、企業(yè)建筑、企業(yè)廣告、產(chǎn)品包裝與設(shè)計等，它們都是企業(yè)物質(zhì)文化的主要內(nèi)容。第一層是表層的物質(zhì)文化；第二層是幔層的（或稱淺層的）行為文化；第三層是中層的制度文化；第四層是核心層的精神文化。〃文化儀式是指企業(yè)內(nèi)的各種表彰、獎勵活動、聚會以及文娛活動等，它可以把企業(yè)中發(fā)生的某些事情戲劇化和形象化，來生動的宣傳和體現(xiàn)本企業(yè)的價值觀，使人們通過這些生動活潑的活動來領(lǐng)會企業(yè)文化的內(nèi)涵，使企業(yè)文化“寓教于樂”之中。它往往決定企業(yè)的行為。前文所提到的企業(yè)行為模式的轉(zhuǎn)變威脅到現(xiàn)行的授權(quán)方式，因為它改變了大多數(shù)企業(yè)多年以來形成的預(yù)算和責任 5體系。但是節(jié)約成本需要付出一定的代價。考慮到投資回報，落實五項核心要素的成本并不是太高。信息系統(tǒng)戰(zhàn)略管理的五個要素是相互促進的。聰明的IT經(jīng)理可以憑一己之力提高系統(tǒng)的效率，但是大幅降低固定運營成本最好的辦法是從源頭抓起。也就是說，大部分IT開支僅僅被用于維持系統(tǒng)現(xiàn)有的性能。每個項目的資源模型不僅要考慮IT資源，而且還要包括完成項目所需的業(yè)務(wù)資源。而項目成本核算信息通常就不存在。但是只要處置得當，這個困擾IT部門的難題是可以被克服的。如果現(xiàn)有項目所需資源超過企業(yè)的能力，如果員工排不出時間休假或接受培訓(xùn)，如果某個部門發(fā)現(xiàn)它缺乏應(yīng)付意外事件的靈活機動性，那么經(jīng)理人員應(yīng)該斷定公司同時進行的項目太多了。顧名思義，優(yōu)先級別高的項目可以“借用”優(yōu)先級別低的項目的資源。例如，“傾聽顧客聲音（VOC）”保證企業(yè)已經(jīng)徹底評估了項目在人員、流程和系統(tǒng)方面的業(yè)務(wù)需求，它使各方在“項目能為企業(yè)帶來什么、不能帶來什么”這個問題上形成一致看法。如果各級別的主管人員沒有全身心地投入，沒有在必要的人員和流程轉(zhuǎn)變過程中給予支持，項目目標就不可能實現(xiàn)。在項目周期的收尾階段，無法使員工改變?nèi)粘９ぷ髦械男袨槟Ｊ绞菍?dǎo)致項目失敗的常見原因之一。因此就項目方向的選擇出現(xiàn)多次反復(fù)；在有些公司內(nèi)，直到項目臨近結(jié)束還會出現(xiàn)這種反復(fù)。造成項目失敗的另外一個關(guān)鍵原因就是，公司未能明確界定項目成員承擔的具體角色和職責，成員也沒有就這一點達成共識。被分派到項目小組中的員工往往缺乏必要的經(jīng)驗。有效的項目治理要具備這樣兩層結(jié)構(gòu)：項目團隊負責項目的規(guī)劃、建議和執(zhí)行，該團隊必須向由高級管理人員組成的項目審批委員會或指導(dǎo)委員會匯報工作。大多數(shù)員工都有良好的愿望，也會努力去做他們認為正確的事。各業(yè)務(wù)單元和支持部門（IT部門、人力資源部門、財務(wù)部門等等）作為一個整體密切合作，共同對項目的成功承擔責任。在項目進入收尾階段時，高層管理人員應(yīng)確保系統(tǒng)經(jīng)過了合理和徹底的測試。在項目醞釀和計劃階段，高層經(jīng)理需要給項目定位，推動對企業(yè)盈利能力有實質(zhì)性影響的流程、系統(tǒng)和工作職責的轉(zhuǎn)變。沒有縝密計劃但是也能成功實施轉(zhuǎn)型項目的經(jīng)理們，通常依靠的是個人關(guān)系和達成目標的強制力－－－這種辦法不是對任何項目經(jīng)理都行得通的。很多公司都試圖把企業(yè)資源計劃（ERP）系統(tǒng)或者客戶關(guān)系管理系統(tǒng)（CRM）松散地依附于一些小項目。最后一步由高管團隊來做，他們根據(jù)營業(yè)收入、銷售量和業(yè)績等方面，對各個業(yè)務(wù)經(jīng)理的預(yù)算和目標進行調(diào)整。由經(jīng)理層確定如何才能實現(xiàn)這些目標并相應(yīng)提出一組行動方案，涉及人員、流程和技術(shù)方面的變化。由于他們沒有首先決定如何達到目標，所以也就無法知道目標是否可行。讓我們看看某個保險公司的規(guī)劃過程。此類項目被稱作“維持性項目”，它們可能在很多方面有用，但它們的凈現(xiàn)值往往很低或為負值。要管理內(nèi)部IT市場，還需要進行意義深遠的企業(yè)行為模式的轉(zhuǎn)變－－－這種轉(zhuǎn)變意義非常重大，即使最睿智的首席信息官也無法獨自辦到。但是多大的預(yù)算才是太大，在IT上的投資要求得到多少回報？僅僅參考其他企業(yè)的標準，還不足以回答這個問題。你在幫助一個人的時候，自己會同樣獲得快樂。幫助不同于指責，指責是不注意場合，不注意對他人的尊重。第四是溝通：人和人之間不可能沒有矛盾，意見不同的時候很多，但是不同不要緊，這就是個性，否則就沒有個性了。這樣人與人之間的得失計較就會變化，人性中善性就會顯現(xiàn)，人的高尚與自信就會隨之而來。從管理的角度來看?應(yīng)確保企業(yè)有計劃并且確實執(zhí)行?而且更要及時地加以修正。如果沒有它?那么任務(wù)完成得不好的可能性就大?有了它并不是正常工作的絕對保證?還需要領(lǐng)導(dǎo)懂得很好使用這一方法?能夠使用各種工作方法是一種藝術(shù)?是管理人員應(yīng)該具有的才能之一。法約爾認為?解決這一問題的最好方法就是部門領(lǐng)導(dǎo)每周的例會。(2)在一個部門內(nèi)部?各部門、各科室之間?與各不同部門之間一樣存在著一堵墻?互不通氣?各自最關(guān)心的就是使自己的職責置于公文、命令和通告的保護之下。法約爾說?“協(xié)調(diào)就是指企業(yè)的一切都要和諧地配合?這樣做的目的就是使企業(yè)的工作能夠順利地進行?并有利于企業(yè)獲取成功。(5)對組織的賬目定期進行檢查?并使用概括的圖表來促進這項工作。領(lǐng)導(dǎo)是整體利益的裁決者與負責者?只有整體利益迫使他及時地執(zhí)行這項措施。 ?To mand?指揮是一種以某些工人品質(zhì)和對管理一般原則的了解為基礎(chǔ)的藝術(shù)。(13)特別注意指揮的統(tǒng)一。(9)對員工所做的工作給以公平而合適的報酬。(4)協(xié)調(diào)力量?配合行動。法約爾認為?社會組織應(yīng)完成以下管理任務(wù)?組織是對企業(yè)計劃執(zhí)行的分工。在制定計劃時?要考