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人力資源管理戰略考題(參考版)

2025-10-05 13:50本頁面

　　

【正文】主觀題部分一、簡答題（，共2題）大學畢業生選擇工作模式特點？企業的薪酬水平策略有哪些種類？二、論述題（每題5分，共2題）跨國公司人力資源管理有哪幾種主要模式？各種模式的特點？我為什么要繼續投資人力資本（繼續學習、換文憑）？第五篇：戰略人力資源管理課程戰略人力資源管理課程課程特色：1，標桿性：行業標桿企業的人力制勝之道和成功管理經驗2，時效性：適用于企業的戰略人力資源體系及實施路徑3，深刻性：當前行業最新熱點剖析及趨勢判斷，而非簡單方法論和過往經驗的整理傳播4，方式：方法講解+案例分享+標桿對比課程價值：通過提供培訓、案例講解，促進企業建立系統有效的戰略人力資源管理體系，重點解決“能不能”、“愿不愿意”、“容不容許”等核心問題，全面解析人力資源體系、實施策略、人力戰略地圖、關鍵舉措等內在聯系，解決困擾企業的核心難題。1人力資本按構成要素形態分為()兩種類型。1()提出了XY理論。1跨國公司人力資源管理主要模式有()。組織中管理者的主要職能有()。組織的一般共性有()。霍桑實驗表明()。下列屬于管理領域的有()。作業總分30分，將作為平時成績記入課程總成績。第一部分為“客觀題部分”，由15個選擇題組成，每題1分，共15分。H適當的處理好新老員工的沖突，是對每一位管理者的考驗，同時也是企業不斷走向輝煌的一種動力。結論總之，任何企業都會不斷有新鮮血液的注入，因此，新老員工的沖突也就在血液注入的同時開始萌發，完全消除新老員工的沖突是不切實際的。只有CEO從內心到一言一行做到客觀、公正地對待每一位員工，才可能使這些沖突減少。（四）人人平等CEO本人日常對新老員工持公正合理的態度，對新老員工沖突解決舉足輕重。所以，在避免、減少許多沖突的同時，可能還要通過引進新員工、鼓勵提反對意見等手段來激發部分沖突。因為融洽、和平、安寧、合作的組織容易對變革和革新的需要表現為靜止、冷漠和遲鈍。這種新老員工的相互補充，互相合作，可能使企業在發展中不斷創新，以創新促發展，走向長勝不衰。三、解決新老員工沖突時應注意的問題（一）優勢互補盡管新老員工之間的特征差異會產生沖突，但還應看到這些差異也會產生優勢互補、1+12的效果。在領導方式上，分權、民主參與式的管理更有助于減少這些沖突。現實中新員工往往自己崗位工作完成很出色，而老員工可能會通過夸大部門績效來模糊自己應盡的崗位職責。④在績效考核時，既要考核每個員工崗位工作的績效，更要注重該崗位對部門整體績效的貢獻。③在人員招牌時，注重考察應聘者的集體主義觀念和團隊合作精神，避免引進那些個人主義嚴重或合作精神差的應聘者。②在人員配備時，考慮新老員工的搭配，避免新員工或老員工在個別部門、臨時組織的相對集中。在管理的各個環節，密切注意因新老員工不同特點可能帶來的沖突，使他們優勢互補。一方面，強有力的企業文化會使企業內員工形成共同的信念、價值取向、思維框架與行為規范，可以肯定：一個具有良好企業文化，講求團結協作與集體利益的企業，內部新老員工關系較為融洽；另一方面，強有力的企業文化恰恰會加劇新員工進入企業初期與老員工的沖突。如果觀念上取得一致，則許多原有的沖突會迎刃而解。同時可以適當增加司齡工資和工齡工資，并保持相對固定的比例，一方面體現公司對于員工忠誠度的鼓勵，同時也對老員工的歷史貢獻予以肯定，通過工齡工資一定程度去彌補老員工，降低因新員工的薪酬過高或者績效突出來帶了的老員工的失落感。如果僅僅是個別老員工的薪酬低于新員工的話，波動不大，如果是普遍現象，那么就值得深究了。所以，在薪水、獎勵、福利、人員培訓等涉及員工切身利益方面的制度，要建立健全，并不斷完善。也就是說，對這種制度規定的先期預知大大削弱了事后的不平衡感。比如新人的提升和提拔，如前所述的例子，公司在崗位晉升上有沒有公開競聘的制度，在提拔之后有沒有公示，有沒有量化的業績去考核提拔后的人員的能力水平，如果在機制上保證了，即使老員工對于新員工的晉升心生不滿，但當出現正面沖突時，機制的保障作用會凸顯，直接上級在調解相互關系時也能夠有比較有利的說服證據。解決這些不平衡的有效辦法是，事先制度有規定。因此在根源上就要杜絕“新人新辦法、老人老辦法”的制度不和諧性做法。二、合理處理新老員工沖突的對策（一）從根源上去預防新老對立關系的形成制度是建立組織并且保證組織順利運轉的有效基石，俗話說，無規矩不成方圓。這種客觀性的差異也會導致新老員工在做事方式上存在沖突，但并非利益沖突，可以通過企業的一些措施進行引導和規避。新員工往往在年齡上偏低，在工作和職業規劃上的選擇更為理想化，興趣也不是很長久，公司選擇上更多偏于感性的認識、對公司的期望很高，敢于冒險。這是因為，在低層級的新員工上，因為能力和工作技能的欠缺，還無法對老員工的利益產生直接的影響，但當新員工適應了公司的文化，發揮了自我價值并且得到公司的尊重和認可的時候，往往會成為老員工的直接威脅，老員工會認為公司可能會“卸磨殺驢”，故而奮起抗之，甚至魚死網破也在所不惜。一、新老員工沖突的原因（一）老員工的自我保護老員工的潛意識中的自我保護機制，一個值得提出的例子是，曾經在某家公司，因為新員工的能力突出，被提拔為公司某部門的負責人，并且逐步將更多的職能賦予在新人身上，基于自我保護的意識，原來公司的另外幾個業務部門的負責人開始聯合起來針對新人，對他作出的貢獻視而不見，對于他的失誤大作文章，搶功、穿小鞋的做法讓新人越來越無法容忍，最終只能走人了事。新老員工在價值觀、工作認知、職業發展、物質需求、工作行為上都會

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