管理學原理試題庫(1)-閱讀頁

　　

【正文】 題的責任。 E．以上各種說法都有一定的道理。這說明：（ ） A．從不同的角度看問題可以 得出不同的結論。 C．系統的結構影響和決定了系統的整體功能。 E．以上答案都正確。我所做的決定是設定方向和挑選直接向我報告的人。這種認識反映了哪種管理原理：（） A．管理幅度原 則 B．例外管理原則 C．等級鏈指揮原則 D．權變管理原則 65．有時，一位工作表現很出色的基層主管在被提升為中層主管、尤其是高層主管后，盡管工作比以往更賣力，績效卻一直甚差。這種組織設計的依據是：（） A．按職能劃分部門 B．按地區劃分部門 C．按人數劃分部門 D．按顧客劃分部門 68．石家莊一廠長這樣說：“走得正，行的端，領導才有威信，說話才有影響，群眾才能信服，才能對我行使權力頒發‘通行證’。 70．在會議進行中，管理者不希望下屬不停地提出各種問題干擾會議的進程，于是，在有人舉手要發言時便無視他們的舉動，只顧自己把話講完。”這是指：（ ） A．事前控制 B．事后控制 C．關卡控制 D．實時控制 79．管理的計劃職能與下面那個職能關系最為緊密：（ ） A．領導 B．組織 C．控制 D．協調 80．管理即有科學性，又有藝術性。 2．梅奧認為，職工的滿足度越高，士氣越高，從而勞動生產率就越高。 4．在確定目標時間時，合理的目標時間應遵循承諾原則來確定，即合理的目標時間就當和對任務的合理承諾所包括的時間相同。 6．反饋控制的一個 主要缺陷是產生時滯現象，因而，只有采用前饋控制才能解決這一不足。 8．費德勒的研究結果說明，在對領導有利和不利的情況下，采用關系導向，則其領導效果較差，在對領導者中等有利的情況下，采任務導向；領導效果較差。 10．社會人的優勢需要是滿足尊重的需要，自我實現人的優勢需要是滿足其自我 實現的需要。 12．法約爾的管理原則過于僵硬，這集中體現在“統一指揮原則”上。 14．巴納德的社會系統理論主要解決組織中個人目標如何與組織目標協調的問題，即解決個人與團體之間的沖突問題。 16．在組織結構設計的系統原理中，要求當今組織的設計其系統開放性增大，但這樣也會同時造成系統內部的不穩定性增加，能量流失，因此組織開放度應考慮到這一情況適當的確定。 18．過多的指令性計劃會限制企業的活力，影響企業的自我發展能力，因此，當今我國建設社會主義市場經濟，就應取締這種計劃方式。 20．在任何情況下，只有高層次需要的滿足才可能產生勞動積極性，而低層次需要的滿足只能維持原來的積極性，起保健作用。 22．團體之所以對個人有從眾的行為影響，一是主觀上怕孤立，二是客觀上怕被排斥。 24．法約爾在他的十四條管理原則中提出的統 — 原則和 統一領導原則，其實質內容是一致的。 26．巴納德認為：一個主管人員如果能夠做到保持住必要的貢獻流量而且有余，該組織就能生存和發展，否則就會衰敗下去。 28．在確定目標時間時，合理的目標時間確定應遵循承諾原則，即合理的目標時間就當和對任務的合理承諾所包括的時間相同。 30．根據職能劃分部門的一個主要缺陷是受企業規模的限制。 44．法約爾在他的十四條管理原則中提出的統 — 指揮原則和統一領導原則，其實質內容是一致的。 46．巴納德認為，系統的組織效率和組織效力是相互聯系的統 — 體，具有組織效率的系統，一定具有組織效力；反之則不然。 50．在任何 情況下，只有較高層次需要的滿足才可能產生激勵作用，而較低層次需要的滿足只能維持原來的積極性，起保健作用。 52．在 — 個企業中，沖突是管理失敗的征兆，所以管理人員就在工作中盡量減少沖突，以提高管理成效。 54．公認的管理職能是計劃、組織和領導，但對于不同的管理學 家，在此基礎上還派生出了許多不同的管理職能。 56．組織只有在外部環境變化大，且組織規模也較大時，才應采用分權管理。 58．一個領導者，其有效的領導方式應根據下屬成員在工作中的成熟程度不同而變換自身的領導方式。 60．在組織結構的不同類型中，只有直線制、職能制、直線職能制三種類型的組織結構會受組織規模的限制。 62．人的行為是上動機決定的，而動機又來自需要，因此，有了某種需要就會有某種動機，從而就會產生行為。 64 在霍桑 試驗的“照明試驗”中，照明組生產效率的提高是由于“霍桑效應”造成的。 66 巴納德認為：組織具有較高的效率是組織存在和發展德必要前提，而組織效力是組織的生存能力。 68 現代管理思想的各大學派的觀點和所敘述內容彼此孤立，自成一派。 70 合理的目標時間（計劃時間）的確定應遵循“承諾原則”。 71 在“目標管理”中，目標主要由上級人員制定，下級人員可以參與，也可以不參與。 73 動態環境中的組織設計所遵循的原則，必須在傳統組織設計原則的基礎之上來考慮動態組織設計原則。但系統開放性增強會產生系統內部能量流失，所以還是適當降低其開放性為好。 76 在市場經濟條件下，對企業的控制主要是間接控制，而不是直接控制。 78 只要某項工作和組織目標能夠幫助人們造成他們自己的目標，滿足他們自身某方面的需要，就能提高他們完成這項工作和組織目標的積極性。 80 一般情況下，正強化產生的激勵效果要比負強化好。 82 在一個企業中，如果溝通渠道暢通無阻就能建立起良好的人際關系。 84 管理的公認職能是計劃、組織和控制。 85 企業管理制度主要包括基本制度，組織制度，專業制度和崗位制度。 87 在霍桑試驗的照明試驗中其勞動生 產率的提高是由于霍桑效應造成的即是由于小組成員認為人們重視他們感覺到自己重要了，從而提高了勞動積極性。 89 泰勒主要是采用科學實驗的方法研究工作定額的。 91 泰勒關于“八個職能長制”的原理是反統一指揮原則的。 93 法約爾關于統一指揮和統 — 領導的原則，其實質內容是一致的。 95 法約爾關于“公平”的原則和“平等”的原則，其實質內容是一致的。 97 霍桑試驗中的繼電器裝配實驗室的試驗，其勞動生產率提高是由于“霍桑效應”引起的。 99 霍桑試驗中的大規模訪談研究，是其試驗的轉折點。 101 在組織基層人員一定的情況下，管理幅度和管理層次是成反比例的，管理幅 度越大，管理層次越少。 103管理人員不應該做作業工作，應把全部的精力都放在管理工作上。 105領導者的責任不能隨著權利的下放而相應地全部轉移給下級。 107企業在任何情況下都應該堅持正激勵為主、負激勵為輔。 109政策應給下級一定的靈活性，應該保持相對的穩定。 111戰略計劃就是時間跨度很長的計劃。 113在事業部結構中，總公司是利潤中心，事業部是成本中心。 115在管理幅度給定的條件下，組織的規模越大則管理層次越多；在組織規模給定的條件下，管理幅度越窄則管理層次越多。 117不加適當控制的分權就是放任。 119企業的員工士氣越高，企業的經濟效益就必定越好。 121組織職務應該因人而異，以充分發揮每個人的長處和潛能。 123領導者可以不運用正式權力來影響他人的活動。 125管理幅度就是一個領導者所領導的下級人員的數目。 127分權越徹底，管理越有效。 129下級參與決策的程度越深，決策的質量就越高。 131直線職能結構的組織的優點是，即可以發揮職能部門專業技能的優勢，又有較好的適應環境的能力。 133在市場經濟條件下，企業經營的唯一目的就是追求經濟效益，別無 他求。 135需要對環境迅速作出反應的組織應當實行集權化管理。 137根據馬斯洛需要層次理論，人的行為是由最高一級的需要決定。 139專業化分工程度越高，生產效率也越高。 141矩陣結構在某些環境下會帶來管理上的混亂和低效率。 143管理具有科學性，因而是精確的。 145領導者的影響力來源于上級的授權。 147組織中經常存在員工感到滿意、快樂但實際工作績效卻很差的群體，這種群體就是非正式群體或非正式組織。 149只要決策者按照正確的決策程序和決策方法辦事，就一定能找到最優的決策方 案。 151領導只要有權，下屬自然會跟從。 153高科技組織的管理跨度應小于勞動密集型組織的管理跨度。 155人有許多不同需求，這些不同需求的相對重要性程度排序，對每個人來說可能都是不一樣的。 157組織中經常存在員工感到滿意、快樂但實際工作成績確很差的群體，這種群體就是非正式組織或非正式群體。 159如果管理者在把任務分配給下屬的同時，也把相應的權力授予其下屬，則日后其下屬如果在完成任務中出了差錯，該管理者可以不負責任，因為他已將權力下放給下屬，下屬就應該對完成任務負全責。 161根據激勵理論，消除了工作中的不滿意因素便能使人們體會到滿意。 163管理者通過授權而給下屬進行的領導，是一種放任式領導。 165組織中的所有管理人員都毫無例外地對他人的工作好壞負有責任。（） 167 管理不是獨立存在的，但管理工作是獨立進行的。（） 169 盈利性組織和非盈利性組織由于性質不同，所以其適用的管理原則也不同。（） 171 管理人員，顧名思義，應該是在所有工作時間內都從事管理工作。前者就是要做 正確的事情，后者則是正確地去做事情。（） 173 效率與效果之間存在明顯的差別，效果是使組織資源的利用成本到達到最小化，而效率則是使組織活動實現預定的目的和目標。 175 法約爾認為，企業經營需要技術、經營、財務、安全、會計、計劃六種職能。（） 177 行政性組織中，領導的權威完全以其職位為基礎。（） 179 霍桑試驗說明了“經濟人”假設的正確性。（） 181 在管理的五項職能中，幾乎都會遇到決策問題，但決策只限于計劃工作。（） 183 選擇活動方案的原則是最優原則，因為在多數情形下，可以借助最新的分析方法和電子計算機對所有的被選方案進行分析。因此，決策實際上是一個“決策 — 實施 — 再決策 — 再實施”的連續不斷的循環過程。（） 186 因為組織決策的效率總是低于個人決策，所以，在決定是否采用組織決策時，主要考慮的是效果的提高是否足以抵消效率的損失。（） 188 戰略決策和戰術決策是相互依存和相互補充的，戰略決策通常包括 管理決策和業務決策。（） 190 程序化決策與非程序化決策的劃分不是絕對的，二者之間并沒有嚴格的界限，在特定的條件下，二者還可以互相轉化。（） 192 高層決策者通常以管理決策、非程序性決策、最優化決策為主。（） 194 管理決策常常面臨多目標并存的情況，尤其是戰略決策所提出的問題經常需要考慮兩個或兩個以上的目標，此時應按照時間先后全部完成，以利于擬定備選方案和評價選擇最優方案。（） 196 在選擇最佳方案時有用的規則是：使執行該方案過程中可能出現的問題的數量減少到最小，而執行該方案對實現組織目標的貢獻達到最大。（） 198 決策是一種技術，而且和所有的技術一樣，它也是可以提高的。（） 199 一般來說，那些看上去越是可能獲得高收益的方案，包含的風險因素也往往越大，因此 ，對于決策者來說，要敢于冒風險，敢于承擔則染，敢于賭博。為了迎合企業現有的組織文化，必須將組織新的決策修訂成與現行組織文化標準相一致的決策。（） 202 所謂決策的相互排斥性，就是說可行方案本身要盡量相互獨立，不要互相包涵。（） 204 風險型決策也稱隨機型決策，是在有明確目標的情況下，依據通過預測得出的不同自然狀態下的經濟效果（損益值）機器出現的概率作出決策。（） 206 不確定型與風險型決策的主要區別在于：前者不能進行期望值的計算。（） 208 古人所說的“運籌帷幄”，是對計劃職能的最形象概括。即使環境條件有變化，管理者也不應停止原有計劃而進行更新和修改。（） 211 計劃是決策的前提，決策是計劃的邏輯延續。（） 212 計劃的編制過程，既是決策的組織落實過程，也是決策的更為詳細的檢查和修訂過程。（） 214 戰略計劃通常具有長遠性、單值性和較大的彈性；戰術計劃一般是一種局部性的、階段性的計劃；而作業計劃通常具有個體性、可重復性和較大的剛性。（） 216 為了將長期、中期和短期計劃有機地銜接起來，可用滾動計劃法來編制和調整長期計劃以促進長、中、短期計劃的銜接。所以，它們溫暖各自是獨立 為企業起作用的。（） 219 在組織生命的各個階段上，計劃的類型并非都具有相同的性質，計劃的時間長度和明確性應當在不同階段上相應的調整。（） 221 管理良好的組織很少在非常詳細的、定量化的計劃上花費時間，而是開發面向未來的多種方案。（） 222 通過計劃工作進行科學地預測，可以把將來的風險減 少到最低程度。沒有計劃，控制工作也就不存在。“三思而后行”就是這個道理。 226SWOT 分析法，是一種綜合考慮企業內部條件和外部環境的各種因素，進行系統評價，從而選擇最佳經營戰略的方法。（） 228 計劃是面向未來的管理活動，未來是不確定的，不管計劃多么周密，在實施過程中都可能因為內外部環境的變化而無法順利開展，有的情況下甚至需要對預先制定的計劃予以調整，所以說，僵化的計劃有時比沒有計劃更糟。（） 230 研究開發計劃、進入新市場的時機、工廠的選址等是可控的前提條件，而人口增長、政治環境、未來的物價水平、經濟周期、政府的稅率和 稅收政策等是不可控的前提條件。（） 232 提高下屬人員的素質可以使有效的管理幅度增大。（） 234 良好的計劃有利于增大管理