xx市場管理現(xiàn)狀及精細化管理措施(已改無錯字)

　　

【正文】 則分析偏差程度以及對施工項目成本計劃的影響程度，對影響較大的因素要進行重點分析。企業(yè)要注意的是，在施工過程中，會有一些企業(yè)不可控的外部因素影響著施工項目成本，所以企業(yè)必須根據(jù)實際成本狀況、偏差情況以及這些外部因素的影響程度，對未完工程成本進行預(yù)測，調(diào)整原定計劃，修正目標成本。這一工作貫穿于整個施工過程，不斷循環(huán)反復(fù)，使實際成本不斷向目標成本接近，是一個動態(tài)管理控制的過程。二、施工過程中材料精細化管理措施(一)材料采購的精細化管理施工過程中耗費的材料種類繁多，如果對其一一進行詳細管理，勢必會影響整個成本管理的效率，如果將材料按其重要程度進行分類，按類別進行層次管理，則對提高施工項目成本管理的效率具有很大的促進作 用。ABC分類法可以運用到施工企業(yè)，作為對施工材料的 分類依據(jù)。對施工所使用的各種材料，按其需用量大小，占用資金多少，結(jié)合重要程度分成A, B, C三類。對于不同類別的材料，企業(yè)在采購時可以采取不同的采購方式。對于A類材料以及較難保障的類型材料，如施工過程中的大宗材料，包括鋼筋、水泥等，適宜采用供叮鏈采購模式，由企業(yè)進行集或采購。，項目部可采用JT采購模式就地自行采購。要保證材料及時、準確的供應(yīng)，企業(yè)內(nèi)部必須要有詳盡的材料采購計劃，具體到各分部分項工程，這樣才對成本控制有指導(dǎo)性意義。(二)材料供應(yīng)的精細化管理首先，建立嚴格的領(lǐng)發(fā)料制度。領(lǐng)料時按照施工進度所需的材料實物消耗量，對于有消耗定額的材料，以消耗定額為依據(jù)，實行限額領(lǐng)料制度，對于沒有消耗定額的材料，按照目標指標控制，領(lǐng)料時要求領(lǐng)用人簽字確認。超額領(lǐng)料必須經(jīng)過項目經(jīng)理部相關(guān)部門審批方可辦理，同時項目經(jīng)理應(yīng)組織相關(guān)人員對其原因追蹤調(diào)查。其次，建立健全出入庫臺賬。為了準確核算實際材料成本，保證材料消耗信息準確，項目部必須建立健全的入庫、出庫臺賬，防止因記錄誤差造成材料消耗失真。臺賬明細應(yīng)包括入出庫材料的規(guī)格、數(shù)量、出入庫時間、材料用途、領(lǐng)料人簽名各項。最后，項目部和施工單位要定期對大宗材料進行盤點核銷，計算當期材料的損耗率，將實耗數(shù)與預(yù)算數(shù)進行差異分析，找出原因，提出解決措施，為成本分析提供充分可靠的資料。(三)材料使用的精細化管理企業(yè)可以通過對歷史數(shù)據(jù)的分析、理論計算、實驗試驗、實地考察等方法計算、確定材料的凈用量和損耗量，從而擬定企業(yè)的材料定額指標。企業(yè)制定定額時要注意包含成熟先進的施工技術(shù)和經(jīng)驗，工人要想達到和超過定額，就必須學(xué)會這些先進的技術(shù)和經(jīng)驗，創(chuàng)造性的勞動，而工人創(chuàng)造性的勞動，又會進一步提高企業(yè)材料定額水平，兩者相互作用，減少材料在施工過程中的消耗量，降低成本。根據(jù)施工技術(shù)和裝備的發(fā)展，工人素質(zhì)的提高，對原有材料定額進行適時的修改，通過不斷提高材料定額水平，持續(xù)降低成本。同時加強對生產(chǎn)現(xiàn)場的管理，積極推廣現(xiàn)場“5S”管理，推進標準化建設(shè)，提高勞動生產(chǎn)效率，同時通過整理整頓，發(fā)現(xiàn)堆積窩藏的材料加以重新利用，從而達到降低成本的目的。三、施工人力精細化管理措施(一)項目部人員精細化管理首先建立完整高效的組織機構(gòu)。一個完善的項目經(jīng)理部包括三個層次:項目管理決策層，從總體上把握施工項目的施工生產(chǎn)和成本管理。中級管理層，包括各類專業(yè)技術(shù)人員，負責實施項目決策層的施工、管理決策，并從不同角度對勞務(wù)作業(yè)層的施工操作過程進行控制。勞務(wù)作業(yè)層，包括施工隊以及施工班組管理人員和操作人員。其次精確合理計算項目用工人數(shù)，要計算施工過程中的勞動量，通過計算整個項目的工程量，工程量的計算是根據(jù)施工圖紙及有關(guān)工程數(shù)量的計算規(guī)則，按照施工順序的排列，分別計算各個施工過程的工程數(shù)量，對于工程量的計算要細化到各個分部分項工程，則勞動量的計算即為施工過程的工程量與相應(yīng)的時間定額的乘積。(二)加強勞動管理首先是繪制工程進度圖，明確用工數(shù)。在整個施工過程中，對勞動力的需用量要遵循動態(tài)調(diào)整原則，要在工程施工進度圖勞動力需用量的基礎(chǔ)上再具體化，以防止人員缺失，造成管理上的漏洞。其次采用不同用工模式，實現(xiàn)彈性工作制。建筑企業(yè)應(yīng)培養(yǎng)固定技術(shù)工，穩(wěn)定合同工和臨時工。當現(xiàn)有的勞動力能夠滿足施工進度計劃要求時，對勞動力的配置應(yīng)貫徹節(jié)約的原則，以降低施工成本。當現(xiàn)有勞動力不能滿足要求時。可以采取招募臨時工或任務(wù)轉(zhuǎn)包的形式，及時獲得所需勞動力。而對新進人員必須進行崗前培訓(xùn)，才能上崗作業(yè)，同時對此類人群應(yīng)加強控制的力度。(三)建立合理的考核制度 企業(yè)的一切管理活動都要通過人來完成，要保證員工在整個管理過程中不偏離企業(yè)的目標，就要建立合理的考核制度，規(guī)范員工行為，保證企業(yè)中的每一個人都能按照企業(yè)的發(fā)展軌道進行活動。企業(yè)可以針對自身管理的特點，在工作分解結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，建立一套以目標管理為導(dǎo)向的成本考核制度。施工項目的成本考核應(yīng)包括兩方面的考核，即項目成本目標完成情況的考核和成本管理工作職責完成情況的考核。對項目成本目標完成情況的考核要與經(jīng)濟責任緊密聯(lián)系在一起，用經(jīng)濟責任來保證成本目標的實施，使目標責任制度化、規(guī)范化。對成本責任完成情況的考核應(yīng)分為兩部分進行考核:公司對項目經(jīng)理的考核、項目經(jīng)理對各個中級管理層一的考核。企業(yè)在制定考核制度時，要考慮到:(l)是制度的制定要具有可操作性和對稱性，即獎勵要能夠兌現(xiàn)，懲罰也要能兌現(xiàn)，并且獎與罰在具體數(shù)目上要大致相當。(2)是額度的確定性，獎懲的額度要盡可能地明確化，具體化，避免模糊概念。(3)是透明化，企業(yè)制定的激勵制度要盡量讓每一位員工了解，同時，激勵的實施也要透明化，給員工以促進和警惕。(四)加大員工創(chuàng)新激勵強度施工企業(yè)傳統(tǒng)上采用薪資激勵的手段，但隨著社會的發(fā)展，人們對自我價值實現(xiàn)的標準發(fā)生了改變，尤其是年輕的技術(shù)性人才，他們對自身價值的體現(xiàn)己經(jīng)不是僅僅靠物質(zhì)激勵手段能夠滿足的，因此，人力資源部門要及時了解員工需要，設(shè)計針對性強的獎勵和激勵計劃，實現(xiàn)激勵的多維化。對于項目部基層施工人員，應(yīng)以工資與獎金的激勵方式為主。而根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，當人們的基本需求得到滿足時，人們會更注重社會、集體的認同感以及精神上的滿足，所以對于項目部管理人員，當他們的基本需求得到滿足之后，金錢的激勵對他們己經(jīng)產(chǎn)生不了太大的效果，這時，企業(yè)應(yīng)注重自我價值實現(xiàn)激勵，建立以提高員工成就感、以目標實現(xiàn)為導(dǎo)向的激勵機制，例如通過輪崗的形式，培養(yǎng)其全面管理項目的能力，培訓(xùn)和學(xué)習要根據(jù)績效考評所反映出的欠缺，重點改進其知識和技能不足之處，為其制定多渠道、多通路的職業(yè)生涯規(guī)劃，采用多種方式實現(xiàn)其在企業(yè)內(nèi)的價值。對于項目經(jīng)理的激勵，則以自我實現(xiàn)為主，通過期股、期權(quán)等方式，參與公司治理，為其設(shè)計個性化職業(yè)生涯和能力素質(zhì)提升計劃，使其在滿足自身發(fā)展目標的同時，提升能力，更好的為企業(yè)長遠發(fā)展做出貢獻。第四篇：班級精細化管理措施班級精細化管理措施要管理好一個班級，班主任工作是關(guān)鍵。班級是學(xué)校的基