全球500強的績效考核體系-文庫吧

【正文】 根據業務性質可分為戰略性目標項目和日常業務目標項目， 但是盡可能優先設定解決問題性質的戰略性目標。 評價項目一般不宜超過 5項。② 詳細管理目標 : 把達成評價目標時的重點或者需要集中力量進行管理的部分 設定為詳細管理目標。 把日常性業務設定為評價目標時，其詳細管理目標應該是業務改善事項。③ 權重 : 對于設定的詳細管理目標，根據業務性質賦予適當的 「 權重 」 , 使權重之合為 100。 ④ 達成目標水準 : 盡可能量化 , 定性表述時盡可能明確地定義。 設定個人目標水準時要考慮 TEAM的目標達成和要求個人的力量， 通過與直屬上級討論，使目標水準具有挑戰性和合理性。⑤ 評價尺度 :超額或者沒有完成所設定的年目標水準時應該獲得怎樣的評價， 將其設定在評價尺度欄內。 完成達成目標水準欄內所有目標時的情況設定為 (3)， 超額完成達成目標水準欄內所有目標，設定為 (5)， 超額完成達成目標水準欄內所有目標（效果不太明顯），設定為 (4) 沒有完成達成目標水準欄內所有目標（差一點），設定為 (2)， 沒有完成達成目標水準欄內所有目標，設定為 (1)，樹立目標(個人別 )目標合議（個人 ?直接上級 )通過跟被評價者面談在部門內會議上分配給個人的目標及各自的評價項目、比重、達成水準、評價尺度定得是否合理，具不具備挑戰性或者有沒有遺漏之處來修改目標及實施合議?！?目標設立后的檢查要點 ! 對比 SMART原則時，目標項目是否適當 ? 組織目標與個人目標的連貫性如何 ? 目標項目的個數是否適當 ? 目標是 Stretch goal嗎 ? 評價項目別評價尺度是否具有客觀性 ? 評價尺度對比部門別所需一般性職級別能力水準時是否適當 ?Page?。?※ 制作目標設定事例.NO ① 評價 項目② 詳細 管理目 標 ③權 重④ 評 價尺度5 4 3 2 1Ⅰ 成果指 標管理銷 售 額 管理 30 1200百 $以上185百萬 $以上1700百萬 $以上155百萬 $以上140百 $以上債權 回 轉 管理 15 20日 25日 30日 35日 40日Ⅱ 戰 略產 品銷 售ABS銷 售 擴 大 20 1500$ /T以上1400$ /T以上1350$ /T以上1300$ /T以上1300$ /T以下Ⅲ 有限利益增大SAN 15 1300$ /T以上1200$ /T以上1150$ /T以上1100$ /T以上1100$ /T以下Ⅳ 構筑顧 客市 場調查 SYSTEM構筑10 6次以上 5次 4次 3次 3次以下顧 客管理活 動 10 6次以上 5次 4次 3次 3次以下(銷售部門 )NO ① 評 價 項目② 詳細 管理目 標 ③權重④ 評 價尺度5 4 3 2 1Ⅰ制度化管理人事制度改善 10 3月底前 4月底前 5月底前 6月底前 7月底前設 定管理框架 25 3月底前 4月底前 5月底前 6月底前 7月底前Ⅱ 員 工 滿 意度員 工 滿 意度 調查 5次 4次 3次 2次 1次興 趣小 組 6個 4個 3個 2個 1個成果主 義 文化 5 3月底前 4月底前 5月底前 6月底前 7月底前員 工工作 環 境改善10 提高 6% 提高 5% 提高 4% 提高 3% 提高 2%Ⅲ 人才培育及確保GB、 BB培育支援 10 GB： 10人，BB： 2人GB： 9人，BB： 1人GB： 8人，BB： 0人GB： 7人，BB： 0人GB： 6人，BB： 0人人 員 確保 10 協 助培育ERP專 家 6人，培育人力資 源 專 家 1人協 助培育ERP專 家 5人，培育人力資 源 專 家 1人協 助培育ERP專 家 4人，培育人力 資 源專 家 1人協 助培育ERP專 家 3人，培育人力資 源 專 家 0人協 助培育ERP專 家 2人，培育人力資 源 專 家 0人Ⅳ 費 用管理 人工 費 10 194 216 237 259 280其他管理 費 用 5 降低 6% 降低 5% 降低 4% 降低 3% 降低 2%Ⅴ 漢語 培訓40人以上 10 40人以上 30人以上 20人以上 10人以上 5人以上Ⅵ 課 程開 發 10 3個 2個 1個 0個(管理部門 )Page?。保罢w評價程序 中間檢查要領◇ 被評價者 : 自我檢查年初樹立的業務目標進展情況，再次考慮事業 環境的變化和業務目標賦予的適當性等，通過跟上司 合議，進行業績回顧及討論以后促進計劃，使業務 計劃在當初計劃的日程里達成?！?評價者 : 因突然的環境變化使本部門的業務目標發生變化或者 需要調整目標水準等時 , 直接上級考慮整體業務進度情況， 通過跟評價者討論，適當追加業務及調整個人別目標等， 集中力量達成目標。? 業績 回顧不只是在規定的時間里進行， 而是根據部門的實際情況，不定期進行。目標樹立及合議評價 及 反饋 中間檢查(年初 )(年末 ) (季度別 )◆ 中間檢查事項1) 目標檢查及調整2) 指導及反饋3) 以后促進計劃 4) 支援及激勵中間檢查是被評價者和評價者之間，根據年初設定的目標，對進度相互共有、檢查及討論以后促進計劃等的過程。Page　１１制作中間檢查事例NO 評 價項 目詳細 管理目 標 權 重 達成目 標 水準中 間檢查本人 上司Ⅰ 成果指 標管理銷 售 額 管理 30 170百萬 $ 上半年達成 90百萬 $銷 售 額 下半年 預計 市 場 情況好 轉要求目 標額調 整 為 180百萬 $債權 回 轉 率管理 15 30日 目前回 轉 率 雖 然是 32日但是根據 惡 性 債權 回 轉 數預計 下半年可以達成目 標要求持 續 管理Ⅱ 戰 略產 品銷 售ABS 20 1350 $/T 目前 銷 售 1350 $/T， 有增加 趨勢 。有必要 樹 立更加 積 極的 銷 售對 策運 營 。Ⅲ 有限利益增大SAN 15 $143/噸 預計 下半年 AN供 應 不會 順 利，希望把目 標調 整 為 $140/噸。一 時 性原因所致 雖 然目前有一定 難 度，希望按照目前目 標繼續 促 進。Ⅳ 構筑顧 客市 場調查 SYSTEM構筑 10 4次 先按地區據點 別 構筑，上半年完成 對華 南地區的構筑。以 戰 略地區 為 中心，體系性/持 續 性 SYSTEM構筑活 動進行得很好。顧 客管理活 動 10 4次 /年 以 優 秀 顧 客 為 主，上半年 實 施2次。繼續進 行 強 化關系活 動 。 對年初樹立的業務目標達成與否， 即業績、 能力、態度等進行評價。 評價時重要的是要遵守已定規則進行評價， 而且通過評價體現出來的個人別 業績、能力、態度等之優缺點必須 進行反饋，為更好地發展賦予動力。 ? 必須熟知詳細的評價方法 認真執行評價 ( 后續 )年末評價 整體評價程序目標樹立及合議中間檢查(年初 )(年末 )(季度別 )評價及反饋Page　１２1) 評價對象 : 事務職※ 評價對象除外基準. 新入社員 ， 試用期未滿者2) 評價期限 : 1月 1日 ~ 12月 31日3) 評價要素及比重綜合評價評價要素 科長及以上 副科長及以下業績評價業務目標達成度(包括追加成果 )難易度 /貢獻度(Impact) 70%70%15% 20%5% 10%10% 能力評價態度評價下屬培育度評價(計 ) 100% 100%70%30%70%30%Ⅱ . 詳細評價方法Page?。保场?評價特殊事項. 當年休假 1個月以上者，最高評價不能超過 B. 海外出差或培訓 1年以上（含 1年）者，評價按前兩年的平均評 價分數，最高不超過 B. 當年受到降職以上處分者，評價最高不能超過 B業績加減分（ 環境的變化） 加減分 ≤ 1 加減分 ≤ 12) 評價期間調動時的評價者評價者調動時，以現在職評價者評價為原則。評價者 備 注① 被評價者調動時被評價者調動的評價處理調動前評價者＋調動后評價者(按期限分配比例 )◇ 業績評價 ① 調動前目標達成度：調動前評價者的 中間評價結果 ② 調動后目標再設定 ?. 綜合 ① 和 ② 的評價結果時 , 比重以評價期間 調動前后工作期限為基準。?. 在組織改編等情況下也適用上述基準。② 評價者調動時1) 評價要素別評價者及評價調整評價要素 個人別絕對評價 評價調整 /審議 /確定 本人 20%直屬上級 40%次上級 40%能力 /態度 /部下育成度評價業績評價業務目標達成度評價（ 70%）難易度 /貢獻度評價（ 30%）◆ 科長及以上 : 人才開發委員會 (總經理，副總 ,部門長 ,部長 )◆ 副科長及以下 : 部門別人才開發小委員會 (部長，科長 )Page?。保?直屬上級 40% 次上級 60% 直屬上級 40% 次上級 60%業績加減分（ ≤ 1） 直屬上級 40% 次上級 60%個人評價劃分為 S、 A、 B、 C、 D 5個等級，評價等級別詳細評價基準以 『 評價尺度標準 』 為基礎，根據組織別 (部門 /科室 )評價者和被評價者的合議情況 , 具體設定并實施各評價等級別目標水準為原則。業績評價能力評價態度評價S A B C D1) 評價尺度基準2) 評價級別評分基準 5 4 3 2 15 4 3 2 15 4 3 2 15 4 3 2 1?. 評價等級別 評分?. 最終評價等級?. 最終評價得分Page　１５目 標 完成度 評 價 能力 /態 度 /下屬培育度 評 價5 超 過 目 標 水準 相 應職級 中卓越4 超 過 目 標 水準（成 績補 臺明 顯）相 應職級 中 優 秀3 完成目 標 水準 響 應職級 中一般2 沒有達到目 標 水準（差一點） 相 應職級 中差1 沒有達到目 標 水準 相 應職級 中很差下屬培育度評價等級評價項目根據各部門別的年度評價等級，確定部門內個人別的最終評價等級（ S、 A、 B、 C、 D） 分配比例。由個人和直接上級根據個人的目標和議書和實際完成情況，評價出個人的最終得分，確定排名序列，然后對照部門內個人別的最終評價等級依照排名序列確定最終的個人評價等級。（副科長及以下人員在部門內進行排序，科長及以上按科長級、部長級在全公司范圍內進行排序。）相對評價程序◇ 評價者對被評價者個人別根據目標達成 度實施絕對評價，得出最終的評價得分 和排名序列。 ? 只能按 1分 進行評價。◇ 數據處理過程及最終的評價得分均需 保留兩位小數，遵循四舍五入原則。個人別絕對評價(12月初 )◇ 確定部門組織別 S、 A、 B、 C、 D評價等級◇ 按組織評價等級別確定組織內構成員 們的相對評價構成比。組織別評價◇ 以個人別絕對評價結果和組織別 相對評 價構成比為基準，確定個人別最終評價 等級 ?. 科長及以上 : 人才開發委員會 副科長及以下 : 部門人才開發委員會最終相對評價(12月中 )評價調整(12月末 )Page?。保稑I績(MBO評價)?業務目標達成度?難易度 /貢獻度?業績加減分能力?職務知識?理解 /分析力?判斷力?企化力?業務履行力?表達 /交涉力態度?Passion?Safety?Teamwork?Customer Mind?Conduct70%15%5%※ 能力 /態度評價項目基準全職級相同。評價項目 /基準 /比重(評價基準應模糊 ) 評價基準注重以人物為中心 的評價等目標達成度追加成果難易度 /努力度對組織貢獻度職級別業務履行差異30%70%Ⅲ . 評價要素別詳細評價基準為了實現成果主義，通過以業績 /能力為中心的評價，提高評價的客觀性和公正性。部下育成度10%70%20%10% ?對培養部下的努力和成果。Page?。保房崎L及以上副科長及以下業績加減分（ ≤ 1）MBO方式的業績評價，使幫助組織達成目標的人得到好的評價。業績評價要素業績評價要素別詳細評價基準（尺度）按單位組織 (部門 )別自行設定運營?！?對比目標達成度評