薪酬績效管理方案-文庫吧

【正文】 酬構成調整三個方面。（一）薪酬水平調整薪酬水平調整是指在薪酬結構、薪酬構成等不變的情況下，將薪酬水平調整的過程。薪酬水平調整包括薪酬整體調整、薪酬部分調整以及薪酬個人調整三個方面。 薪酬整體調整 薪酬整體調整是指公司根據國家政策和物價水平等宏觀因素的變化、行業及地區競爭狀況、企業發展戰略變化、公司整體效益情況以及員工工齡和司齡變化，而對公司所有崗位人員進行的調整。 薪酬整體調整就是整體調高或調低所有崗位和任職者薪酬水平，調整方式一般有以下幾種： （1）等比例調整 等比例調整是所有員工都在原工資基礎上增長或降低同一百分比。等比例調整使工資高的員工調整幅度大于工資低的員工，從激勵效果來看，這種調整方法能對所有人產生相同的激勵效用。 （2）等額式調整 等額式調整是不管員工原有工資高低，一律給予等幅調整。 （3）綜合調整 綜合調整考慮了等比例調整和等額式調整的優點，同一職等崗位調整幅度相同，不同職等崗位調整幅度不同，一般情況下，高職等崗位調整幅度大，低職等崗位調整幅度小。 在薪酬管理實踐中，薪酬的整體調整是通過調整工資或津貼補貼項目來實現的。 如果是因為物價上漲等因素增加薪酬，應該采用等額式調整，一般采取增加津貼補貼項目數額的方法；如果是因為外部競爭性以及公司效益進行調整，應該采用等比例調整法或綜合調整法，一般都是通過調整崗位工資來實現；如果是因為工齡（司齡）因素進行調整，一般采取等額式調整，對司齡（工齡）工資或津貼進行調整。 對于崗位工資的調整，一般都是對每個員工崗位工資調整固定的等級，調整形式是由工資等級表的形式決定的。一般情況下，不同等級員工崗位工資調整大致符合等比例原則，同等級員工崗位工資調整大致符合等比例原則或者等額原則。 薪酬部分調整 薪酬部分調整是指定期或不定期根據公司發展戰略、公司效益、部門及個人業績、人力資源市場價格變化、年終績效考核情況，而對某一類崗位任職員工進行的調整，可以是某一部門員工，也可以是某一崗位序列員工，亦或是符合一定條件的員工。 年末，人力資源部門根據公司效益、物價指數以及部門、個人績效考核情況，提出崗位工資調整方案，經公司討論后實施。一般情況下，個人績效考核結果成為員工崗位工資調整的主要影響因素。對年終績效考核結果優秀的員工，進行崗位工資晉級激勵；對年終績效考核結果不合格的員工，可以進行崗位工資降級處理。 根據人力資源市場價格變化，可以調整某崗位序列員工薪酬水平。薪酬調整可以通過調整崗位工資，也可以通過增加獎金、津貼補貼項目等形式來實現。 根據公司發展戰略以及公司效益情況，可以調整某部門員工薪酬水平。薪酬調整一般不通過調整崗位工資實現，因為那樣容易引起其他部門內部不公平感，一般情況下是通過增加獎金、津貼補貼項目等形式來實現。 薪酬個人調整 薪酬個人調整是由于個人崗位變動、績效考核或者為公司做出突出貢獻，而給予崗位工資等級的調整。 員工崗位變動或者試用期滿正式任用后，要根據新崗位進行工資等級確定；根據績效管理制度，績效考核優秀者可以晉升工資等級，績效考核不合格者可以降低工資等級；對公司做出突出貢獻者，可以給予晉級獎勵。（二）薪酬結構調整在薪酬體系運行過程中，隨著公司發展戰略的變化，組織結構應隨著戰略變化而調整，尤其是在組織結構扁平化趨勢下，公司的職務等級數量會大大減少；另一方面，由于受到勞動力市場供求變化的影響，公司不同層級、不同崗位薪酬差距可能發生變化，這些都會對薪酬結構的調整提出要求。 一般情況下，通過調整各崗位工資基準等級，就能實現不同崗位、不同層級薪酬差距調整要求；但當變化較大，現有薪酬結構不能適應變化后的發展要求時，就需要對公司的薪酬結構進行重新調整設計。薪酬結構的調整設計包括薪酬職等數量設計、職等薪酬增長率設計、薪級數量設計以及薪級級差設計等各方面。 需要指出的是，在進行薪酬體系設計時，要充分考慮薪酬結構變化的趨勢和要求，使通過調整各崗位工資基準等級，就能實現薪酬的結構調整，這樣操作簡單、方便。不到萬不得已，不要輕易進行薪酬結構的重新設計。（三）薪酬構成調整薪酬構成調整就是調整固定工資、績效工資、獎金以及津貼補貼的比例關系。 一般情況下，固定工資和績效工資是通過占有崗位工資比例來調整的。在企業剛開始進行績效考核時，往往績效工資占有較小的比例，隨著績效考核工作落到實處，績效工資可以逐步加大比例。 津貼補貼項目也應根據企業的實際情況進行調整，在那些津貼補貼理由已經不存在的情況下，應該取消相應的津貼補貼項目。 獎金根據企業效益情況以及人力資源市場價格，進行增加或降低的調整。八、 薪酬控制（一）做好薪酬控制的第一步應先確定成本控制的指標體系：平均勞動力成本（平均勞動力成本= 一定時期內薪酬總額/員工人數）勞動力成本利潤率（勞動力成本利潤率= 一定時期內企業利潤總額/勞動力成本總額）全員勞動生產率（全員勞動生產率=一定時期內企業附加值/員工人數）勞動力成本結構指標（工資比重=工資/勞動力總成本*100%）薪酬費用比率（薪酬費用比率=勞動力成本總額/銷售收入總額*100%）勞動分配率（勞動分配率=勞動力成本總額/附加價值*100%）（二）成本控制策略 轉變觀念，增強對薪酬控制的意識 發揮人力資源部門的核心作用 確定合理的勞動力成本控制目標 建立薪酬制度的預警制度 加強勞動力成本的彈性控制和管理，實現效益和成本的雙掛鉤（三）成本控制途徑 通過雇傭量進行薪酬控制 通過調整薪酬水平進行薪酬控制 通過薪酬結構的調整進行薪酬控制 通過薪酬技術進行薪酬控制（最高與最低控制，薪酬比率控制）九、薪酬保密 人力資源部、公司財務部、工廠財務部所有經手工資信息的員工及管理人員必須保守薪酬秘密。非因工作需要，不得將員工的薪酬信息透漏給任何第三方或公司以外的任何人員。薪酬信息的傳遞必須經過正式渠道。 有關薪酬的書面資料（包括各種有關財務憑證）必須加鎖管理。工作人員在離開辦公區域時，不得將相關保密材料堆放在桌面或容易泄露的地方。有關薪酬方面的電子文檔必須加密存儲，密碼不得轉交給他人。 員工需要查核本人工資情況時，必須由人力資源部主管同財務部門出納進行核查。 公司執行國家規定發放的福利補貼的標準不低于國家規定標準，幷隨國家政策性調整而相應調整。十、薪酬績效考核管理機構： 部門績效 一般由總經理辦公室牽頭，組織財務部門、采購部門、財務部門、計劃物流部門、生產部門、開發部門、營銷部門、人力資源部等成立工作組，根據公司目標分解落實到各部門。部門績效指標的負責人是各部門經理。 個人績效和員工薪資 各部門根據部門績效目標，融入部門內部的日常工作，并根據每個下屬部門和員工的實際情況，分解目標，最終落實到員工和基層部門負責人。各部門負責人或者下屬部門負責人作為員工的第一人力資源經理，直接對員工實施績效管理，包括績效輔導、評價溝通和打分。十一、薪酬績效考核管理方法 職位薪酬體系（1）定義：首先對職位本上的價值作出客觀的評價，然后再根據這種評價的結果來賦予承擔這一職位工作的人與該職位價值相當的薪酬這樣一種基本薪酬決定制度。（2）設計步驟： ■ 搜集關于工作性質的信息即關于特定工作的性質的信息進行工作分析； 　　 ■ 按照工作的實際執行情況對其進行確認，界定以及描述編寫工作說明書； 　　 ■ 對職位進行價值評價即進行工作評價； 　　 ■ 根據工作的內容和相對價值對他們進行排序建立結構。 （3）設計流程■ 進行職位分析，形成職位說明書。職位說明書主要包括工作職責、業績標準、任職資格要求、工作條件等。它是職位價值評價的基礎信息。 　　■ 職位價值評價。職位價值評價是通過一套標準化的評價指標體系，對各職位的價值進行評價，得到各職位的評價點值。評價點值就成為決定該職位基礎工資的主要依據。職位價值評價的方法主要包括排序法、分類法、因素比較法、計點法等。其中計點法和分類法是目前企業中運用最多的職位評價方法。 　　■ 薪酬調查。在職位價值評價之后，還需要對各職位進行外部市場薪酬調查，并將外部薪酬調查的結果和職位評價的結果相結合，形成各職位平均市場價值的市場薪酬線。 　　■ 確定公司薪酬政策。公司薪酬政策主要反映公司的薪酬水平和外部市場的薪酬水平相比較的結果。薪酬政策可以分為領先型、匹配型和拖后型。企業根據自己的薪酬政策對市場薪酬線進行修正，得到企業的薪酬線，從而將職位評價點值轉化為具體的工資數目。 　　■ 建立薪酬結構。企業在參照各職位平均工資的基礎上，根據從事相同工作員工間的績效差異決定不同的薪酬。也就是建立起每個職位的中點工資、最高工資和最低工資，從而形成薪酬結構。技能薪酬體系（1）定義：指組織根據一個人所掌握的與工作有關的技能、能力以及知識的深度和廣度來支付基本薪酬的一種報酬制度。（2）流程 ■ 建立技能薪酬體系設計小組 ■ 進行工作任務分析 ■ 確定技能等級并評價 ■ 技能的分析、培訓與認證能力薪酬體系（1）指企業根據員工所具備的能力或是任職資格來確定其基本的薪酬水平，對人不對事，其中基于崗位的能力占了崗位薪酬總額的絕大部分；員工能力的高低和薪酬、晉升相掛鉤；其設計的假設前提是能力高的一定取得高的績效，使員工能夠認識到高能力會取得高績效；薪酬隨著能力提高而提高，能力最高者其薪酬也最高；管理者關注的是員工能力價值的增值。 （2）設計步驟 ■ 進行工作分析,劃分職類和職種 職類、職種的劃分可以說是為員工的職業生涯設定跑道,員工除了依靠職位晉升外,還可以通過在本職種內不斷提高任職能力來實現薪酬水平的提高。 ■ 任職資格體系的建立 任職資格是指員工承擔某職位或職種所必須具備的條件和能力,員工任職資格等級的高低取決于所具備的條件與能力水平的高低。任職資格體系就是對不同職類、不同職種的任職資格,根據工作難度及復雜程度的需要進行劃分,比如,管理服務職類的人力資源開發職種可以劃分為四個任職資格等級。 ■ 職種價值評價 職種評價的對象是職種中各個職位任職資格等級的標準,包括知識、專業經驗與成果、專業技能和行為標準等,評價的方法與工作評價類似。職種評價的目的是要根據評價分數來劃分薪酬等級,即一個職種所在的薪酬等級取決于所有任職資格等級的最高分和最低分。 ■ 員工任職資格鑒定 應當由每個職種領域的權威和專家對員工個人的任職資格進行鑒定,方式應于需要而定。鑒定結束之后,將每個員工歸人相應的薪酬等級中。十二、試用期薪酬管理：試用期員工待遇（1）試用期員工在接受指定醫院入職體檢合格后，可在中認大廈食堂用餐；（2）試用期員工原則上不享受其他待遇，如有特殊情況需總經理批準后實施；試用期限（1）試用期一般為一至三個月，最長不超過六個月。（2）表現突出、能很好完成本崗位工作的，經本人申請，公司批準，可酌情提前結束試用期，其試用期不得少于1個月，試用期滿不完全勝任者予以辭退。試用期工資標準（1）試用期工資根據公司規定，結合崗位要求、市場人才供求情況、市場薪資水平等要素，與應聘員工協商，達成一致意見后，報總經理批準后執行，一般試用期工資標準為轉正稅前工資的（2）試用期工資發放時間：依據考勤周期，在每月30日之前以銀行卡的方式發放；試用期考核不予轉正的情況（1）違反職業道德、有損公司形象和集體利益的；（2提供虛假證明，被核實的；（3）嚴重違反公司規章制度的；（4）身體狀況不符合公司崗位要求的；（5）無法按時完成工作任務的；（6）不勝任本崗工作的；（7）不符合崗位素質要求的；（8）經過試用，本人不愿意轉正的；（9）其他經過總經理批準的原因。十三、轉正后薪酬管理新員工在公司規定的試用期滿后，經轉正考核合格的，應結束試用期予以正式錄用轉正標準：能勝任本崗工作，經考核合格，將轉為正式員工轉正程序（1）發放表格新員工可轉正的，綜合部應在期滿7日前發放《員工轉正申請表》；經用人部門推薦，新員工提前轉正的，綜合部應在收到申請后2個工作日內向員工發放《員工轉正申請表》。（2）填寫申請 員工在收到《員工轉正申請表》后應在5日內填寫完畢，向部門負責人提交。（3）轉正評價與面談部門負責人在收到《員工轉正申請表》后，應在3個工作日內與員工面談并填寫新員工轉正時間、轉正后薪資及轉正評價，交綜合部經理，綜合部經理應在接到《員工轉正申請表》3個工作日之內與員工面談，并填寫轉正時間、轉正后薪資及轉正評價。. （4）綜合部將轉正審批表報總經理審批。 （5）批準轉正后，試用結束，轉為正式員工。（6）在試用期間工作能力強，表現突出，完全勝任本崗位工作，且能迅速適應本公司者，可由用人部門經理申請提前轉正，但需要書面詳細描述其工作能力及試用期工作表現、工作業績報綜合部，經過總經批準后，可辦理提前轉正。轉正的工資待遇轉正后工資待遇，依據新員工工作能力、工作態度和團隊合作能力等綜合情況，按公司規定調整； 各部門可在本辦法的原則范圍內進行細化執行。十四、員工辭職薪酬管理為保證公司人員相對穩定、維護正常的人才流動秩序，特制定本辦法。辭職程序（1）員工應于辭職前至少1個月向其部門經理填報《辭職申請表》提出辭職請求。（2）部門經理與辭職員工積極溝通，對績效良好的員工努力挽留，探討改善其工作環境、條件和待遇的可能性。（3）辭職員工填寫《辭職申請表》，經部門經理、中心總監簽署意見審批。（4）員工辭職申請獲準，則辦理離職移交手續。公司應安排其他人員接替其工作和職責。（5）在所有必須的離職手續辦妥后，到財務中心財務部領取工資。（6）公司可出具辭職人員在公司的工作履歷和績效證明。辭退程序（1）部門經理對工作經驗不符合公司要求、不遵守公司紀律、違反公司規定的員工可以辭退。（2）部門經理根據客觀實際情況填寫《員工辭退申請表》向中心總監提出申請。（3）中心總監根據部門經理填寫的《員工辭退申請表》與當事人進行談話，了解詳細情況；并結合該員工的工作表現，在《員工辭退申請單》簽署意見。（4）中心總監向總經理匯報談話情況，總經理在《員工辭退申請表》簽署意見。（5）員工辭退經總經理獲準后即