公司總經理經典手冊-文庫吧

【正文】 組，也有不少碌碌無為或者是曇花一現的公司極力反對集體合作。他們靠權威領導。這種權威來自財產所有權或者是世襲的權力，而不是來自集體合作精神或者相互尊重。這些人終不會成什么大氣候的。「依賴」是成功公司總經理的明顯特征。這種信號經常表現在集體管理小組內部，有時表現在兩個人之間。不管是哪一種，它都給人們一種團結合作相互了解的感覺。如像在球隊和百老匯的舞臺上一樣，超級明星可以決定勝負，但他們永遠不能唱獨角戲。球場上總是要球隊的整體得分。公司也一樣，要靠全體員工決定成敗。也怪不得，在美國許多大公司的年度報告里，最高管理者的照片是團體照，而不是個人照。 4敢于冒險。成功的總經理都認識到有膽識的重要性__他們知道什么時候可以計劃冒險。在調查中，九O %以上的人說，他們把冒險看作是高速發展公司的必要手段，而七十四%的人說，冒險對他們公司的成功是非常重要的。成功公司中總經理人員是大膽變革和對公司進行賭注投資的發起人。某些大膽冒險行動在公司成立的早期就開始了。如唐. 克林克曼決定安全清洗劑公司要向全美國發展，于是八個月內在全美國開設了一百個網點，以搶先占領國內市場。與此相似，吉姆. 麥克利爾愿意對計算機系統大量投資，在合作醫療公司成立的頭兩年內，他用九O%的資本投資于鞏固重要客戶關系和提高服務能力。另外一些公司當到十字路口時，毅然冒險做出決定，改變原來前進的方向。迪. 戴爾勃洛夫決定兼并水質合作公司，并在此基礎上建立了密坡利公司，使其成為材料分離技術方面的最佳公司。另外米雷迪斯有限公司和優尼菲公司在竟爭對手猶豫不決時，他們搶先進行巨額投資，買下了昂貴的、高效能的生產設備。另一個通過冒險獲取巨大成功的典型例子是鮑勃. 奇爾頓。他在一九六五年到一九六九年之間投資八百五十萬美元，使奇爾頓公司的信用數據文件全部計算機化，而它的年銷售額只占這個數字的一小部分。鮑勃之所以冒這個險，是因為他知道，投資使他的公司獲得的能力將是競爭對手無法比擬的。賭博的錢贏回來了。客戶對公司無以倫比的資料存取能力給予高度的評價。到一九七四年，奇爾頓公司的總收益已上升到二千萬美元。八O年代初，該公司對新的計算機系統大量投資，這次花了四百五十萬美元，用以重編程序，以便為客戶提供獲得資料和損傷資料的快捷方式。現在奇爾頓公司掌握全美國三分之一消費者的最新信用檔案，一九八四年總收益超過八千五百萬美元。許多成功公司不僅在經營方面冒險，并且更重要的是對人的賭注。許多公司把賭注壓在他們堅信能夠給他們帶來巨大利潤有才能的人身上。這樣的例子不勝枚舉。5把握機遇。對于成功的總經理來說，掌握冒險機會和愿意冒險同樣重要。在采取冒險行動之前，大部分總經理都深入市場和深刻了解競爭者的反應，徹底掌握外在環境的影響，以便預先估計可能出現的不利形勢。更重要的是，這些總經理頭腦能保持清醒，有應急的計劃來處理失敗的可能性，并爭取使不利形勢變為有利形勢。帕爾公司是一個好例子。在帕爾公司成立初期，總裁兼總經理克拉斯納夫至少三次不得不賣掉已并購的和新成立的企業，而且每次他都不虧本。他化整為零地賣掉了一個不賺錢的熱交換器廠，賣掉了玻璃纖維廠，因為該廠達不到經營目標；還賣掉了剛并購的抽水機制造廠，因為它的資金周轉不靈。成功的總經理之所以樂意冒險，部分原因是因為他們覺得會有好運。調查中，二十一%的總經理認為他們比竟爭對手幸運一些，六O%的總經理認為，碰到好運氣在他們的成功里起了一定作用，甚至是非常重要的作用。就像是帕爾公司的創業者之一的帕爾博士一樣，碰到克拉斯納夫是他的運氣，也是他的機會。如果他沒有克拉斯納夫那樣的經營管理人才幫助他創業，單憑他過硬的科學理論和技術所做出的貢獻也成不了什么大的氣候。所有公司都是同樣幸運的，上帝不會虧待每一個人。區別在于，當這種機遇來臨的時候，他們是否具有馬上識出它的靈感和利用它堅韌不拔的精神。某些領導者的成功，是因為他們有抓住良機的能力，并且有抓住機會堅持不放的魄力。所以幸運之神總是對他們特別優惠。二、了解領導能力的九項自然法則(1)自然法則一：領導者要有心甘情愿的追隨者成為一個領導者意味著什么？領導能力的第一項自然法則就是回答這個本質性的問題，即一個領導者要有心甘情愿的追隨者。如果沒有取得別人的支持，領導者也不復存在。然而，成為一個領導者意味著什么，這樣關鍵的因素，卻是很典型地被忽略了。傳統觀點是根據一系列的品性、品質、嗜好或行為來解釋領導者的。然而越來越多的管理者指出：只有當他們取得追隨者的支持，他們才是領導者。一般的看法是，偉大與榮譽歸于領導者，而追隨者通常被認為是第二等級或低位的角色。領導能力的第一項自然法則改變了我們對追隨者的觀點，因為正是他們本著眾志成城和綠葉扶持的作用。追隨者們與領導者們是一個整體相輔相成、不可缺少的兩個方面。認識到追隨者是必需的合作者，對于解釋領導行為的復雜性是極其重要的。一九九三年，杰拉爾德. 利文和尼克. 尼古拉斯兩人都盡力領導泰姆__沃納公司，那是由史蒂夫. 羅斯合并了出版和電影制片公司而創立的公司。利文占了優勢，因為他取得了羅斯和該公司董事會的積極支持。尼古拉斯是一個精明干練的總經理，他具有天資聰穎、兢兢業業和許多其它方面的優秀品質，但是，他不能取得泰姆__沃納公司中關鍵人士的支持，使那些人與他保持一致。取得保持一致的追隨者們是對領導者的基本要求。(2)自然法則二：領導能力是一個相互作用的活動范圍___是領導者們與追隨者們之間的相互關系領導者和領導能力不是同一回事。當人們說起「我們需要好一點的領導」時，他們的實際含義是說：「我們需要一個與常人不同的領導者。」然而，「領導能力」一詞，其含義遠遠超過「領導者」這樣一種單一的意義，它包含了領導者與追隨者兩個方面。追隨者是加入領導者的合作者，是這兩者一起產生了驅動組織機構向前發展的能力。人們對一些英雄般高瞻遠矚的領導者之敬派常常會產生一種錯誤的看法，即領導能力來自某一個人。想一想，李. 艾科卡是如何在克萊斯勒公司的巨大轉換關頭贏得信任；史蒂夫. 喬布斯作為蘋果計算機公司的創辦人是如何被人們所稱頌；格洛里亞. 斯坦納姆是如何在婦女運動的緊急關頭被人擁戴。上述三位只是在與他們的追隨者們相互關系中產生影響的。 這種說法，不懂得領導能力是隨著領導者與追隨者活動范圍的出現而存在，不懂得這種聯合只是暫時和隨時變化的。 任何一個為實現他的領導愿望而為之斗爭的人都知道，這是一個挺微妙的問題。人們可能對領導者所走過的特殊道路不感興趣。通用汽車公司的董事會免去了羅伯特. 斯坦佩爾的職務，因為他們覺得他不可能指導企業組織走上正確的軌道美國人民放棄了喬治. 布什，因為人們想要變革。領導者們也知道，他們的首要問題，是贏得追隨者人的信任，繼而不斷反復取得他們的信任。 領導者__追隨者的活動有他們的開始、發展和結束的過程。他們隨著不連續的相互作用發生而出現，但每一次都有領導者和追隨者參加。 如果一個領導者經歷了眾多的領導事件，其領導能力就能連續不斷地產生。一些追隨者，在相當長的一段時間內，始終保持著對某一特定領導者的忠誠，并在各種不同的情形下始終支持著他。舉例來說：瑪格麗特. 畬契爾夫人在其任英國首相的十二年執政期間，擁有著一批心甘情愿的追隨者。 領導能力不是一個人或一個職位，而是領導者與追隨者相聯系時所發生相互作用的關系，即活動范圍。領導能力活動范圍是不可分割的整體，是整體組合的舞蹈。看一看弗雷德. 艾斯坦爾和金杰. 羅杰斯兩人的優美舞蹈。完美的舞蹈得以展開，是由于弗雷德優美的領舞，由于金杰絲絲入扣的隨舞，由于迷人的舞蹈動作藝術，弗雷德__金杰__音樂__動作__舞池融為一體，這正是舞蹈的美妙之處。舞蹈是一種活動范圍，是一種同時把諸多方面聯系起來的關系模式。 領導能力也是一種舞蹈，是領導者與追隨者之間進退有序的相互作用。要了解領導能力的活動范圍，我們必須注意領導者與追隨者之間的相互作用，研究他們之間的關系。(3)自然法則三：領導能力隨著事件委生而產生 人們通常把領導能力看作是一個大人物所特有持續不斷的特征和一系列恒久的氣質、價值和水平。普遍被接受的字眼「天生的領導人」增強了人們對領導能力是永久性的品質。領導能力這一概念說明，如果為數眾多的領導者，在不同的情形下都取得了追隨者，那么領導能力就產生了，就遍及整個組織。小組會議離了譜，有人得到支持，使會議的話題回到了主題，這時，領導事件就發生了。當某人提出了其它人愿意接受的方針時，或者當某人激發整個組織或社區去支持某一特定的方針時，領導事件發生了。當人們取得公司和政府機構不同層面上下追隨者們的支持時，隨著領導能力在不連續的事件中產生，這個組織機構就充滿了活力。(4)自然法則四：領導者不是依職權施加影響領導者們透過影響來得到追隨者，然而，經理們也是依靠影響把事情完成的。兩者之間差別在于領導者所產生影響來源不同。只要是上司，便可使某人成為領導者，然而管理方面的影響和領導能力的影響是相當不同。領導者的影響是從追隨者與領導者之間的相互作用產生，而經理的影響則來自等級制度下的經理職位。領導能力是人與人之間的影響，管理是職位與職位之間「上級對下級」的影響。管理的職權在組織機構圖上有嚴格規定；而領導能力影響的產生就像一張相互作用的蜘蛛網，把想要參與的人們聯系起來。領導者__追隨者的相互作用是基于信任；經理__下級的聯系是依靠行政命令。領導者激勵別人愿意去支持或與他保持一致；經理則要求別人遵照組織機構所明確規定的經理權限要求去辦事。當然，經理也能表現領導者的影響。那些被挑選坐上經理職位的人們，除了取得追隨者之外，還需得到管理方面的影響。(5)自然法則五：領導者們在組織體制所規定的程序之外工作領導者們獲得追隨者們是因為人們和組織機構需要方針，雖然經理們也提供了方針，但領導者們是在不同的范圍確定方針。領導者們要在組織規則、條例、程序和政策所定的路線之外工作。當體制結構對如何行事不以提供某種指導的時候，領導能力的活動場所就存在了。今天，一個很普遍的想法是「經理做事總是對的」，「領導者們總是做正確的事」。這是個令人容易記住的區別。但是，我們除了回顧往事外，如何能知道哪些是正確的呢？領導者們和經理們兩者都做正確的事，并且，兩者都必須正確行事。他們各盡其職地工作。當人們與組織機構面臨尚未為人知道的待開發區域，需要有人挺身而出，去擔任領導并取得自愿的追隨者時，領導者們就脫穎而出了。(6)自然法則六：領導能力伴隨著風險和不確定性領導者們的生存沒有純粹的安全可言。未知的領導能力其活動場所內總是充滿著模棱兩可和混亂不清的東西，而領導者的任務總是伴隨著風險和不確定性。無人涉足和結構不明的領導能力活動場所，總要求在不穩定的情勢下完成行動。在現實中接受領導要求承擔風險和不確定性，是領導能力活動范圍的組成部分。冒風險可能不會有成功的結果，因為沒有一個人能完全控制行動的后果，而且，領導者們認識到，他們不可能保證特定的結果。盡管如此，他們仍然把風險看作是擔任領導這個復雜任務的一部分。(7)自然法則七：不是每一個人都愿意追隨領導者的領導者的面子是有限的。也許最有限的是，不是每一個人都愿意追隨一個領導者。沒有一個領導者，甚至于那些所謂像甘地或林肯那號偉大人物的領導者們，得到過每個人的支持。取得追隨者們是不可預測的事。追隨者們是很難取得的。有些人對領導者們的主動性不以為然，有的人當領導者提出行動路線時則采取回避的態度。為了確保領導效果，規定「正確的」領導風格和指導，這種努力成效甚微。沒有一個人有一個水晶球能預見將來。不確定性總是存在的，特別是在不確定的領導能力活動場所更是如此。一些人不相信某個領導者能卓有成效地指導他們，另一些人不愿和任何人步入充滿風險的場合。要成功，就需要把注意力集中于那些要追隨的人們身上，取得他們的支持，然后向前行進。(8)自然法則八：意識訊息的處理能力產生領導能力領導能力從一個能解決問題與利用機會的想法開始。當領導者完成行動并影響了追隨者們，從而追隨者們接受領導者的方針時，他就取得了追隨者們。實際上，兩者是想在一起，同心同德。意識訊息處理能力，是領導能力根本的源泉。領導能力，如同舞蹈一般，在意識的舞臺上展開了。意識是表示人們如何來解釋訊息并根據訊息產生意圖。當領導者們與追隨者們雙方都以相似的方法處理訊息時，領導者們就取得了追隨者們。處理訊息的機制首先在于領導者。領導者的意識與尚未被人涉足的、未知的領導能力活動場所相互作用。領導者們察覺機會并認識到如何來克服為其它人所沒有察覺或不能察覺的障礙。領導者們的想法常常有別于他人。領導者們具有一種綜合的能力，他們能把一些相關的訊息變成一個新的、更為有用的體制，以此來提供解決問題的方法。領導者必須影響其追隨者們去理解他的有用方針。當追隨者們與領導者的意圖同步行進時，領導者就聯系著追隨者們。領導者與追隨者的活動范圍是一種意識之間的結合力，即相互作用。共同的活動范圍表示在行動中共同的意識，統一關于如何解決問題和利用機會的思想。一九九四年十一月的《財富》雜志上一篇著名肯尼. 拉比奇的文章指出，大多數公司失敗的共同原因。拉比奇的結論是公司的失策是由于提供方針的人們意識有限。公司的失敗是因為人們沒有注意到行業和企業的基本原則，因而不能有效地處理訊息，其結果是經理們不了解事關重要的營利動向。人們不提關于組織機構主要特點和專長關鍵性的問題，其結果是經理們對首先是什么使他們的組織機構獲得成功毫無頭緒。人們不能認識和克服潛在的障礙，其結果是經理們處于短暫的觀望之中。人們依據已確立的那些與當前現實不相符合的框框行事，其結果是經理們不能超越過去工作的內容，看不到向前發展的需求。而且，組織機構的失敗是由于人們不理解他們最重要的顧客需求，也不明白為什么他們的顧客們會跑到竟爭對手那里去的原因，其結果是經理們未能建立體行業中提示和解釋訊息一套有效的作法。九O年代初，一度是美國零售大戶的西爾斯公司，已落到了華爾街商業中心的后面。西爾斯公司的失誤在于它的經理們忽視從環境中反映出來的信號。就在進入九O年代的時候，西爾斯公司競爭策略的分析中甚至還沒有提到華爾街商業中心是一個具有競爭威脅的對手，盡管那時華爾街商業中心已經取得了巨大的成功。一廂情愿或沒有能力去處理那種訊息，抑制了西爾斯公司的市場竟爭力。當領導者們不能改變他追隨者的意識并取得他們對領導者方針的信任時，領導者們也是要失敗的。領導者的能力，不依靠職權的影響，而在