陳春花激活個體：互聯時代的組織管理新范式-文庫吧

【正文】 新書里邊，叫重新定義企業，那么，里邊就在談應該我們需要管理面對的叫創意精英。三、對組織的新要求創意精英的出現，其實使得整個組織具有更大的創造力，那么組織首要做的就必須要為創意精英提供一個非常好的組織形態。那么，調研會告訴我們說，什么樣的組織最受歡迎呢？回答是，更加重視工作挑戰和多樣性的學習方式，沒有等級、層級結構，或者系統的僵化，覺得自己可以貢獻價值，隨時看到最終結果，能夠迅速的學習，并且涉于更廣泛的一系列技能的組織，其實是更受歡迎。那么，這樣的一種個體價值的崛起，其實對組織管理理論挑戰是非常巨大的。1911年泰勒的科學管理原理發布，使得管理從經驗的狀態轉向了科學。我也因此有機會從事管理學的教育。可是，在1911年倡導的泰勒制以及到后來的福特制，其實都是在強調分工跟效率之間的關系。而到了20世紀90年代的時候，人們發現必須在繼續加大組織的柔性，又有了流程再造的理論，可是無論我們怎么看泰勒制，福特制，流程再造，其根本的原因可能還沒有解決個體跟組織之間新的關系，所以有了今天我們看到的新的要求。那么，這個新的要求，我們把它稱之為一種新的工作體驗，我們也都知道，我們在今天所有的組織和商業系統都必須要創造一種更加豐富和更具吸引力的這樣的一種商業體驗。我們今天也把很多的商業場合稱之為體驗中心。那么，同樣的情況也會體現在我們的工作環境當中，今天我們也需要給個體非常好的工作場景的體驗。當擁有這樣一個工作場景的體驗的時候，其實個體價值的崛起就會猛攻很好的發揮出來。其實你如果去看到這些新興的企業，無論到騰訊，還是到我們看到的Google，你看到的都是非常好玩的工作體驗的場所，目的就是為了讓個體更自由的發揮。那么，這一系列的調整，也就是我們看到的因為共享經濟的出現，因為雇傭社會將要消失，因為個體價值的崛起，其實是給我們的組織管理帶來了一個非常大的環境的改變。這種環境的改變，其實是對組織提出了一些全新的要求，下面我們就來看看這些全新的要求是由哪些部分推動，并展示出來的。首先，先請大家關注三個最重要的趨勢。為什么要關注這三個最重要的趨勢？是因為如果我們能夠很好的理解這三種最重要的趨勢，其實我們就可以很好的理解為什么今天不能淡化關系，而必須強化關系。這三種最重要的趨勢，簡單的來講，第一、就是整個社會環境都在關注可持續性和創造力。第二、技術的發展會讓更多的商業模式創新出現，所以組織必須催生很多新的形態。第三、其實是人們的價值觀。那么，關注可持續性和創造力，是源于我們看到的今天資源的稀缺，所以我們必須在有限的資源里邊創造更大的附加價值，才能滿足于人類成長的需要。而技術本身就是在實現細分需求的滿足，這種細分需求的滿足一定會有更多的商業模式被創造出來，而這些被創造出來的商業模式必須需要很多新的組織形態才可以幫助商業模式得以成功。那么，人們價值觀的演變，我相信不需要我說太多，各位都能夠很好的去理解，我們習慣性說的90后、95后，甚至00后，我相信這都是價值觀本身多元的一種具體的體現。但是在今天這種雇員結構其實受到了非常大的挑戰，原因在于人們更希望自由，希望自主，希望一種非正式的雇傭關系，人們希望從原來的雇傭改成平等合作的關系，或者交流合作的關系，或者契約關系。我自己研究組織行為的時候，我會發現，大家都很清楚的知道，人們并不愿意陷入到一種雇傭關系當中，我們之前之所以還在雇傭關系當中，很大的原因是在于說，因為只有在這樣的一件結構下，我們才可以得到資源，才可以發揮更大的效能。可是今天互聯網的技術帶來的最大的一些挑戰就是把機會變得更多，給人們更大的可能。那么，這三種趨勢，其實使得我們一定要解決的最有意思的一個現象，就是怎么能夠讓我變成我們，從個體價值變成整體價值，為什么這個顯得特別的重要？原因就是如果在原有的組織概念當中，其實我們要先了解我們才會了解我，先有整體價值，才會有個體價值。但是在新的趨勢，是先有我，才會去轉化成我們，是先有個體價值，才會去轉化成為整體價值。所以，在一個極為動蕩和混亂的時代當中，我們其實是需要一種非常強大的領導力，能夠統領到每一個個體去實現一個整體的目標。我們也需要一個非常有效的領導力，能夠在這個變化和動蕩的環境當中來統和每一個我，變成我們。而這個我們所需要面對的挑戰，我可以從組織管理的命題展開去跟大家做一個解釋，我相信大家可能更理解為什么我們今天要討論這樣的一個話題。我在教組織行為學的時候，是跟很多人討論說，我們在組織管理當中，我們一定要有一些基本的命題，可能我們才有可能去更好的了解整個組織行為。那么，從理論上來講，組織管理的四個命題其實最重要的是我們要關注到組織的目標如何實現。我們今天可以看到組織到底應該如何管，其實是變成很多企業，很多企業領導人的一個非常焦慮的話題，比如說海爾，張瑞敏帶領海爾整整做了十年基于互聯網的組織轉型，今天我們也一直在關注著海爾因轉型之后所有的成效。比如說，我們今天也會看到美的的方洪波，明確的提出來說，如果組織改造不了，所有的互聯網改造其實都是空話。這些觀點其實就預示著大部分的企業因為互聯網，因為原有的組織管理模式，其實看不到有效的一種管理的效果。那么，我們如果要探討原因的時候，到底出現了什么問題呢？這些問題在今天我們到底應該怎么解決呢？我想最根本的問題其實就是組織的設計和管理，它的基本的假設，不再符合時代的要求。我們先來看一看原有的組織的管理和設計的基本假設的四個命題，到底在說什么？我們在組織管理的四個命題當中，第一個命題叫做組織的存在的關鍵，是個人對組織的服務，也就是對組織目標要有所貢獻，我把它稱之為叫做個體與組織目標的關系。這是第一個假設。那么，在個體與組織的目標關系當中，其實它就是特別了目標的實現，因為它認為組織存在的意義就在于解決兩個根本性的問題，一個問題就是組織目標如何實現，一個問題就是人在組織當中如何合作。所以總體上來該，他就會特別強調個體對組織目標的服從。我們再來看第二個命題。那么，第二個命題，它的表述方式是我們常常集中精力考慮組織的問題，卻忽略了組織中的個體，這個命題其實是在解決或者回答個體跟組織到底是一個什么樣的關系。那么，在個體跟組織的關系當中，其實你會發現有一個很有意思的現象，就是組織當中其實是沒有人的。我在上課的時候問大家，你們會認為組織最重要的構成要素是什么？每個同學都跟我回答說，是人。可是如果你仔細想想，其實我們在組織當中那個人的要素并不是具體講哪一個人，其實講的是身份認同。組織會把所有的資源，包括權力，包括崗位、包括工作的必要的條件，甚至包括激勵，包括薪酬，其實都放在了一個身份上，或者我們稱之為一個角色上，這個身份和角色其實是確立了組織當中人與人的關系，確定了人在組織當中的價值，所以很大程度說我們必須關注人在組織當中正式的身份的認同。很多時候我會開玩笑講，其實組織離開你是OK的，你的角色，你的身份可以由另