陳春花激活個體：互聯時代的組織管理新范式(文件)

　

【正文】 萬人走在一起的時候，他才可以摸得到時代的腳。所有的決定和判斷也是來源于內部的思考。組織如果有能力打開內外部邊界的時候，其實才有能力面對所有的變化，并整合新的能力。我想這就是一種我所要的，把合作能力整合到管理當中的組織管理的新內涵。那么，我們組織面對的新的挑戰當中的第一個就是你會發現現在所發生的一切也就是未來。我們為什么講這是一個正在發生的未來？因為你會發現，今天很有意思的一個地方，就是一切皆變，一切皆存在。那么，另外一個特點構造我們必須要在一個互動與溝通的狀態下，現在一切的信息和一切的交流變成了最主要的工作。所以我想我們對組織管理者來講，對于我們每個人來講，你一定要好好去了解今天外部環境的一個最有意思的特點，構造正在發生的未來。我們如果按照巴納德的定義，他會告訴你組織的屬性當中最根本要關心的其實是組織目標要處于核心的地位。所以個體會服從于組織的目標，可是當個體的能力改變之后，組織的屬性購匯要關注到另外一個概念，叫做組織要依賴于個體，組織目標的實現其實要依賴于個體能力的釋放。平臺屬性這個概念，我相信大家不會陌生了，因為現在大部分人都在談企業如何變成一個平臺，我要在一個平臺當中，我想我不過多的解釋平臺本身，但是平臺屬性當中有浪點需要大家特別的關注，你想要把組織的平臺屬性打造出來，必須非常認真的做兩件事情，一件事情就是信息共享，管理決策當中很重要的一個角色其實是信息決策，我們之前某種程度靠這信息不對稱，當你如果把信息共享做到的時候，自然以通過信息就建立了一種信任的關系。組織的第二個屬性，我界定為叫開放性，開放性當中，它內在的意義相信各位非常清楚。我在想說，這樣的一種協同性，我們也是今天組織屬性當中必須要做的，實現這種協同的屬性就需要企業管理者有兩個能力，一個是流程重組的能力，一個是目標承諾的能力。我這次跟同事們去到西班牙，參觀西班牙最好的一些企業，我會發現他們都在做很重要的一件事情，就是如何讓員工幸福。那么，另外一點他們也會強調怎么能夠讓員工怎么能夠擁有主人翁的這種感受，當一個人發現自己在組織里能夠真正是一個主人的時候，幸福感是會提升的。在組織打造新能力的部分，我想就以下三個問題來跟大家做一個交流。只不過今天最大的挑戰是因為變革顯得特別特別的急迫，而且時間和空間都非常的小。我非常希望各位記住這句話，其實我也是把這句話拿來作為對我自己的要求。然后你必須是一個布道者，因為今天非常的混亂，需要價值認知共識，你必須引領大家，然后需要你非常的堅持，因為你必須不斷的向自己挑戰，帶領大家迎接所有的挑戰。第二個就是一定要真正的客戶導向，不要以企業導向，或者管理導向。只有這樣，你才可以成為一個變革的領導者，我需要大家認真的對待這五個方面，對各位提的要求。我特別欣賞柳傳志對于30年聯想發展所總結的那句話，他說如果讓他總結聯想30年有什么東西最值得去做總結，那就是聯想擁有一個發動機的文化。但是，如果你不能建立這種信任關系，其實激活文化本身也是一句空話。他說我們非常接受對立和沖突，我們要擁護那些通過對立和競爭去取勝的人，哪怕他失敗，但是我們絕對不擁護妥協和怯懦的人。我們接著下來就來看看最后一個對于組織新能力的要求，就是與對的人在一起。那我們就要來看看如果我們與對的人在一起，第一個問題就是要問對的人到底在哪里？我剛回公司的時候，我也需要調整我的公司的新的能力，我也要去找對的人，比如說我們在做戰略轉型的時候，我們必須要從飼料企業轉向食品企業，我必須擁有真正能夠理解到養殖，理解到食品的這樣的一些人。下面我講怎么樣去識別？其實識別對的人也很簡單，就是你把責任跟需求界定清楚，把目標和方向界定清楚，當你把責任和需求，目標和分享界定清楚的時候，你可以和組織內外的成員做廣泛的溝通。所以我在最后的時間里邊來告訴大家管理的新范式到底是什么？我用一個簡單的詞說出來，就叫“創造共享的價值”。那么，這個具有系統思考的領導者，他所做的最重要的工作就是要依賴于激發個體內在價值來激活組織，而不是要用以往的組織價值來激活組織。所以，不能夠去用以往的組織價值來考慮整體，而必須要激發于個體內在的價值來創造共享的價值。因此，在互聯時代我們要有能力去創造一個好的組織平臺，來告訴大家每個人都可以創造價值，每個人都可以充分的體現他對組織的貢獻，關鍵就是組織自己要能夠開放平臺，要能夠激活個體的價值，這也是這本書我核心要表達的意思。所以，我最后用了尼采的一段話，也是我自己特別喜歡的一段話，尼采這段話反而是用了我們中國的古語，叫“金無足赤，人無完人”，他的一個最基本的意思就告訴大家說，我們總是想去找完人，然后當你找來找去的時候卻發現這不是一種意外，或者叫不能叫做一種失望，因為他發現完人就在你身邊，完人就是那些在日常生活當中為善而奔波的人，卻又實現了美的人，就是一種普通人。我也特別欣賞像Google所創造的這樣一種新的組織形態。一個是以共享價值為基礎，一個是個體價值創造為核心，一個是組織要擁有開放屬性，一個是價值共享平臺的打造。滿足這些對的人，當你能夠找到他的時候，你就一定要用一個開放的平臺，跟他們一起去做工作，其實我今天從不擔心任何一個企業的轉型和任何一個企業去面對新的挑戰，只要這個企業的平臺足夠開放，我相信今天就一定能夠得到最好的機會。而我組織內部我又必須做大量的轉型，我也需要找到對的人，同樣我也很高興，兩年內我們在內部誕生出非常多對的人。那么，領導人、文化我們在前面給大家做了介紹，下面看一看我們對于員工的要求，我們處在一個什么樣的狀態下，或者對員工我們要有一個什么樣的定義來界定它。如果按照富列特的觀點，一個組織沒有建設性的沖突，其實也就沒有辦法擁有這種活力了。那么，激活文化接著下來要做的一件事情也是對中國文化來講比較難的一件事情，就是要容忍分歧。那么在激活文化當中，除了我們要有一種發動機的文化之外，在它文化的內涵當中，要有一種關于信任的建立。我自己的研究，其實使得我不得不關注一個話題，就是對于組織和對于企業成長來講，其實最終的障礙不是資金，不是技術，其實是組織跟文化。第四個一定要學會做資源的整合。所以我就在書中告訴大家說，你必須做出五個方面的努力。我們所要關注的部分就是你怎么去成為一個這樣的一種擁有變革領導者角色和能力的這樣一個組織領導者。我自己在理解領導這個概念的時候，深受富列特（音譯）的影響，我現在轉述他的一段話，這段話對我影響很大，他說最優秀的領導者不要求別人為他服務，而是為共同的目標服務。有人問我說，你對新希望六和的變革到什么時間會結束？我只能很認真的回答說，其實它沒有結束的時間。而我做的其實只是提供了一個網絡的開放性給大家。其實你去看那些新興的叫做互聯網技術的企業，他們會讓員工得到很多很多的這種資源，包括讀書的資源，包括彈性工作的資源，包括協同工作，包括照顧家人，包括滿足他的旅游的欲望等等。組織新屬性的最后一個是幸福