中國零售業的管理啟示(已修改)

　

【正文】 沃爾瑪的物流運作給中國零售業的啟示 (200363)  　　“沃爾瑪”的物流工廠 　　上世紀90年代，沃爾瑪提出了新的零售業配送理論，開創了零售業工業化運作的新階段，即通過集中管理配送中心向各商店提供貨源。其獨特的配送體系，不僅大大降低了成本，而且加速了存貨周轉，形成了沃爾瑪的核心競爭力。 　　如今，沃爾瑪在美國本土已建立62個配送中心，整個公司銷售商品的85%由這些配送中心供應，而其競爭對手只有約50—65%的商品集中配送。沃爾瑪完整的物流系統號稱“第二方物流”，相對獨立運作，不僅包括配送中心，還有更為復雜的資料輸入采購系統、自動補貨系統等。其配送中心的平均面積約10萬平方米，相當于23個足球場，全部自動化作業，現場作業場面就象大型工廠一樣蔚為壯觀。 　　沃爾瑪公司共有六種形式的配送中心：一種是“干貨”配送中心；第二種是食品中心(相當于我們的“生鮮”)；第三種是山姆會員店配送中心；第四種是服裝配送中心；第五種是進口商品配送中心；第六種是退貨配送中心(其收益主要來自出售包裝箱的收入和供應商支付的手續費)。 　　其配送中心的基本流程是：供應商將商品送到配送中心后，經過核對采購計劃、進行商品檢驗等程序，分別送到貨架的不同位置存放。門店提出要貨計劃后，電腦系統將所需商品的存放位置查出，并打印有商店代號的標簽。整包裝的商品直接在貨架上送往傳送帶，零散的商品由工作臺人員取出后也送到傳送帶上。一般情況下，商店要貨的當天就可以將商品送出。 　　沃爾瑪要求所購買的商品必須帶有UPC條形碼，從工廠運貨回來，卡車可以停在配送中心收貨處的數十個門口處，把貨箱放在高速運轉的傳送帶上，在傳送過程中經過一系列的激光掃描，讀取貨箱上的條形碼信息。而門店需求的商品被傳送到配送中心的另一端，那里有幾十輛貨車在等著送貨。其十多公里長的傳送帶作業就這樣完成了復雜的商品組合。其高效的電腦控制系統，使整個配送中心用人極少。數據的收集、存儲和處理系統成為沃爾瑪控制商品及其物流的強大武器。 　　為了滿足美國國內3500多個連鎖店的配送需要，沃爾瑪公司在國內配備近3萬個大型集裝箱掛車，5500輛大型貨運卡車，24小時晝夜不停地工作。合理調度如此大規模的商品采購、庫存、物流和銷售管理，當然離不開高科技的手段。為此，沃爾瑪公司建立了專門的電腦管理系統、衛星定位系統和電視高度系統。 　　沃爾瑪全球4500多個店鋪的銷售、定貨、庫存情況可以隨時調出查問。公司5500輛運輸卡車，全部裝備了衛星定位系統，每輛車在什么位置，裝載什么貨物，目的地是什么地方，總部一目了然。這樣就可以合理安排運量和路程，最大限度地發揮運輸潛力，避免浪費，降低成本，提高效率。 　　沃爾瑪正是通過信息流對物流、資金流的整合、優化和及時處理，實現了有效的物流成本控制。從采購原材料開始到制成最終產品，最后由銷售網絡把產品送到消費者手中的過程都變得高效有序，實現了商業活動的標準化、專業化、統一化、單純化，從而達到實現規模效益的目的。 　　我國零售業該做些什么 　　零售業是中國目前業態變革最劇烈，同時也是物流變革需求最迫切的行業。現代物流區別于傳統物流的最大特征就在于現代物流把信息技術應用到了極致，即所謂的“用信息取代庫存”。然而，在尚未跨越ERP基礎應用的中國零售業，在流通思想匱乏、物流經驗不足的先天劣勢下，即使應用海外最昂貴的成型套裝軟件也難解物流運作之痛，而中國零售業物流運作體系的獨特性和國外軟件服務商對中國商業企業行為的理解和實施支持力度的局限，造成了他們在進入中國之后難以實施成功的項目推廣和客戶化二次開發的狀況。 　　今天，零售巨頭要做大，做成一份有質量的產業，就應該及早考慮如何在現有基礎門店系統基礎上，建立強大的總部數據管理中心、建立與國際標準接軌的商品編碼中心、建立強大的中央清算和結算體系、中央運營報表體系，并逐步面向零售終端體系、供應商(分銷商)體系、物流服務體系實施信息化的一體化EAI建設。“以訂單驅動物流”，這是提高我國零售業采購水平及配送物流企業運營水平的當務之急。 美國零售商沃爾瑪銷售額躍居世界第一美國零售商沃爾瑪公司在1月31日結束的2001財政年度里銷售額達到2178億美元的歷史最高紀錄，超過美國石油公司埃克森－美孚而躍居世界第一。 據沃爾瑪19日公布的數據，2001財政年度該公司的銷售額比上一年度增長13．8%，其中約有16．3%來自國外零售店；與此同時，沃爾瑪的營業利潤為103億美元，比上一年度增長了6%，其中來自國外的利潤為14．6億美元。 去年美國的零售市場競爭異常激烈，沃爾瑪以價格低廉和商品種類齊全的優勢從其他百貨商店、副食商場以及折扣連鎖店那里挖走了大批顧客。沃爾瑪在零售領域的頭號競爭對手凱瑪特在價格戰中略遜一籌，加上經營管理不善，已在今年1月下旬申請了破產保護，并可能關閉其500至700個連鎖店。(吳月輝) 解讀薩姆沃爾頓：商業的根本《經理人》 王育琨 2003年8月7日 薩姆沃爾頓的故事，讓我頓悟：商業智慧無非是人類最樸素哲學的實際運用。　　時下人們為一些官商合謀的悲喜劇糾纏得太久，越來越短視，以至于忽視了商業的實質。在一片“原罪”熱的滾燙中，我碰到了薩姆沃爾頓。這個美國鄉下人，沒有改造社會的理想，看起來也沒有開辟一個時代的雄心和偉力，只是依靠樸素的哲學生活，擁有典型美國人的實踐精神，卻一步步造就了歷史上最偉大的公司。薩姆沃爾頓的故事，讓我頓悟：商業智慧無非是人類最樸素哲學的實際運用。比如，為顧客節約每一個銅板，可能起初一瞥，沒有什么驚人的東西藏匿其間，而薩姆沃爾頓則堅持認為，這是商業的根本。　　為顧客節省每一個銅板　　薩姆對為顧客節省每一個銅板的經營原則有著深刻的熱愛。他慶幸自己起步時的艱難：“要是我們有充足的資金，或者要是我們成為一家大公司的子公司——這是我曾經想這樣做的——我們也許甚至不會打算在小城鎮開設商店。結果就會失去在這些小城鎮獲得的商業機會。”　　小鎮上起家的薩姆，他的顧客是具體生動的，他們珍視每一個銅板的價值。一個成功的小鎮街角雜貨店的要義是能敏銳捕捉周邊人群的細微需要差異，并且下力氣為顧客節省每一個銅板。確實，在起步階段，如果有過多的資金、過多的機會可能不是一件好事，它會讓你跳過扎實的一步步的積累，而直接進入投機取巧的較量中。　　從沃爾瑪商店開張那一天起，薩姆就明確指出，沃爾瑪不是僅僅低價銷售某些商品的商店，而是所有商品都要實行廉價銷售。當顧客想到沃爾瑪商店，他們就會想到低廉的價格和保證滿意。沃爾瑪全心全意地致力于這種想法。在一個以銷售推動型的行業，以一貫之地不拘一格抓采購和促銷。　　有一筆生意使薩姆終生難忘。它首先使薩姆確立了經營思考問題的方式：為顧客節約每一個美元，就會為商家自己多賺一個美元。這種思維，最終成為沃爾瑪公司經營哲學的基礎。紐約一位叫哈里韋納的人經營著一家采購服務公司，經營的是一種非常簡單的業務。他們訪問所有各種不同的制造商，然后列出他們要賣的貨物清單。當某個人給他一份訂單后，他就把定單交給有關工廠，并僅收取5%的傭金。而當時一般批發商要收25%的傭金。　　哈里按每打2美元的批發價經銷女內褲。從哈里那兒訂貨，可以按1美元4條的價格推銷。為此，薩姆的商店作了一次很大的促銷，商店熱鬧非常。這使他們都明白了一個簡單的道理，它最終改變了全美國零售商出售和顧客們購買商品的方式：你可以降低標價，但賺取的錢更多，因為銷售量增加了。于是，低價銷售，把低價的好處轉讓給顧客，為客戶多節約一個美元，成了沃爾瑪公司起步的重要手段。　　節省每一筆開支，始終如一　　干什么事是一回事，怎么干是另一回事。沃爾瑪始終堅持自己的做事方式，決不隨波逐流。到紐約采購，薩姆帶領的五六人團隊，一反紐約人早晚不談生意的習慣（因紐約人上下班要長途往返乘坐地鐵），而是要保證所有時間都有事干，以盡量壓縮出差時間。住的是擁擠的小旅館，一律是步行，從來不打的。采購費用壓得盡可能低。　　創業初期，薩姆本人就是各家商店的采購人員和運貨司機。他駕著一輛老舊的拖斗汽車一個店一個店地跑，汽車裝得滿滿的，以至于駕駛室都沒有足夠的空間。干具體事，成了沃爾瑪管理層的傳統。經理們辦公的場地總是最簡陋的，那個在貨架前鏟貨的人往往就是那家商店的經理。節省每一筆開支，而且始終如一，使得沃爾瑪與一大批當時很活躍的零售商區別開來。薩姆常常會發出會心的歡笑：那些出手闊綽，肯大手大腳花錢進行促銷的商人，開著卡迪拉克豪華車到處招搖的大亨們，早就黯然退出零售業。　　廢物利用是沃爾瑪的一大特色。一次把先前拆下的貨架運到新店。薩姆與朋友駕車必須通過一段年久失修、泥濘不堪的公路以便繞過設在羅杰斯的一個過磅站，因為他們的車載在某些方面不符合規定。在那條糟糕的老路上顛簸行駛碰壞了我們一半的貨架，又把它們重新安裝起來。　　薩姆卻幾十年樂此不疲。他深知，沒有不犯錯誤的人，也沒有不出現失誤的公司。但是，如果你丟掉為顧客節約每一個銅板這個商業的根本，則必輸無疑。　　公司大了，勤儉持家卻不能丟　　為顧客多節約一個銅板，是一條看起來簡單，而又意味無窮的信念。沃爾瑪成功的故事，說到底是一個不斷尋求更大滿足顧客需要的故事。因為滿足顧客需要是沒有窮盡的，為顧客節約每一個銅板的努力同樣是沒有盡頭的。這正是商業的實質和最基本的動力。任何背離這一基礎的商業都不是可持續的。這是薩姆的信念。　　原來經營大公司與居家過日子有著同樣的道理。勤儉持家，與其說是長遠過日子之計，毋寧說是一個人砥礪品性的必要條件。道理簡單往往不容易為人接受。沃爾瑪公司上市，從1977年到1987年，是全美股票投資回報率最高的企業之一，平均每年投資回報率高達46%，阿肯色西北部家鄉的人，卻對沃爾瑪股票少有感興趣的。薩姆自我解嘲，“這就是人性——當一個人成功以后，他周邊的人往往是最不愿意接受這一事實的。”　　迄今為止，“商業的根本”這個提法，只是作為沃爾瑪實踐的事實接受下來。這樣概括準確嗎？世界公認的20世紀另外一位最偉大的企業家亨利福特又有什么樣的看法呢？我打開了亨利福特的自傳《向前進》。原來，亨利福特與薩姆沃爾頓有著同樣的樸素哲學，都擁有美國人典型的實踐精神。亨利福特更深刻地定義了商業與社會間的關系以及商業的根本。他認為，商業是建立在性價比基礎上的誠信關系，主要是為人們提供便利的產品和服務。用白話說也就是為顧客節約每一個銅板。商業如果不能給人們提供更便利的服務，就失去了其存在的價值。人們稱道福特汽車與沃爾瑪這樣偉大的公司，就在于他們踏上了正確的商業軌道，忠實地實踐著商業的根本：為顧客提供更便利的服務。　　薩姆沃爾頓與亨利福特這樣的偉人可以消除我們的短視癥，使我們看清商業的根本：為顧客節約每一個銅板。如果一個人沒有貫徹始終這一原則，那么他就很容易陷入金錢陷阱不能自拔，中國許多富人的墮落不斷佐證著這一鐵律。直面沃爾瑪中國零售企業完了嗎 ? 在一個零售巨人的觸角伸進了中國的南大門的時候，深圳的同業者并不像唐吉珂德那樣，在想象中戰斗。它們在競爭中知道了如何學習，學會了怎樣變化。中國其他城市的零售企業直面沃爾瑪時，也將面臨這種新的游戲規則：要么更快，要么死亡。我們刊登了此篇文章，說明在面對面的較量中，中國人是可以打不垮的，是能夠勝出的。雖然，更大的、更激烈的競爭還在前面。 如果你看誰不順眼，要害他，那就下個套，讓他做零售。記者在采訪過程中經常聽到這樣的話。 在深圳，一家商場今天吹喇叭放鞭炮剛開張，三個月后就可能關門大吉。這個城市的人喜歡扎堆兒消費，于是在多者愈多，缺者愈缺的馬太效應里，你會看到有的商場在喜氣洋洋地裝修，有的卻無可奈何地倒閉。這里很少會見到政府揮舞著大棒硬生生地進行干預，當地零售行業更多地是在幾近經濟學家所稱的完全競爭市場的狀態下憑借自己的努力獲取生存、發展的機會。 在這個競技場上，你會看到不斷有個體被淘汰出局；當然，在這場角斗中會留下幾個更加強壯的幸存者。它們之所以能夠幸存下來，一方面是由于在競爭中善于學習，另一方面它們的運氣確實還不錯。但是，更多的進入者在這片荒原上緊緊追趕這些幸存的領先者們；同時，領先者發現前方出現了一個巨大的恐龍。 1996年，美國巨型零售企業沃爾瑪進入深圳，各種媒體紛紛放出狼來了的風聲。雖然沃爾瑪行政總監李成杰竭力否認，但業內仍然流傳說，在1996年，剛剛進入深圳的沃爾瑪內部曾經放出風聲，要在一兩年內將深圳的零售業掃蕩干凈。但據說當時上了沃爾瑪黑名單的萬佳百貨的總經理何志東說：這下好了，省得大老遠跑到美國參觀，又費時間，又費錢。面對面，學習起來多方便！ 如今四年過去了，深圳的老字號天虹百貨好似青春煥發，萬佳百貨長得更大。在蛇口離沃爾瑪超市相隔僅百米，一家叫做人人樂的超市就先后與本地零售同業、法國的家樂福死拼過，如今則是面對面地與沃爾瑪競爭。它不僅沒有像旁觀者預言的那樣死過幾遍，反而將規模越做越大，生意越來越好。 我更愿意把這種關系稱為雙贏。人人樂的總經理何金明說。所謂雙贏，是指競爭雙方誰都沒有吃掉誰，反而共同把蛋糕做大了。但雙贏中的另一個含義是，本地零售企業從沃爾瑪那里學到了很多東西，而沃爾瑪則在競爭中加快了本地化進程。 因此，這起碼在一方面說明，沃爾瑪進駐深圳未必就是一件壞事。但這也并不意味著以沃爾瑪為代表的外資零售企業的進入沒有為本地零售企業投下威脅的陰影。在本次采訪中，每一個被采訪者都沒有對沃爾瑪的存在表現出絲毫的輕蔑，因為它太強大了。沃爾瑪在美國的零售終端僅僅是整個供應鏈中最后一個環節，它的物流、配送中心、全球采購、快速反應系統、高效運輸... ...所有這一些都不是輕易能夠拷貝到的。更可怕的是，它還擁有強大的