平衡計分卡實例(已修改)

　

【正文】 平衡計分卡實例分析一、 案例說明（一） 案例平衡計分卡（平穩(wěn)得分紙牌）是國外20世紀90年代運用于企業(yè)內(nèi)部業(yè)績評價的一種新型方法，是對傳統(tǒng)業(yè)績評價體系的改革。至今為止，國內(nèi)尚處于介紹階段，還沒有發(fā)現(xiàn)運用于企業(yè)的成功案例。可以說，這一方法在企業(yè)的成功運用將有助于解決長期困擾我們的業(yè)績指標(biāo)選擇難題。本案例選自杭州一家婚紗攝影企業(yè)。該企業(yè)自1995年5月成立以來，由于經(jīng)濟管理不善，長期處于虧損狀態(tài)。從2000年初開始推行平衡計分卡，在全企業(yè)上下明確了將創(chuàng)新作為企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，找出了企業(yè)虧損的根本原因所在。（二）局限性本案例較為詳細的說明了在我國運用平衡計分卡的實施過程。它的突出特點是為企業(yè)診斷經(jīng)營不善找到了病癥，并對癥下藥。但限于資料收集的時間限制，我們還無法提供案例企業(yè)運用平衡計分卡后的效果。我們還將追蹤觀察，收集后續(xù)資料來彌補這一缺陷。二、傳統(tǒng)業(yè)績指標(biāo)的缺陷平衡計分卡是西方近年來研究的一個熱門話題。它旨在克服傳統(tǒng)業(yè)績評價指標(biāo)的不足，以適應(yīng)現(xiàn)代的預(yù)算管理環(huán)境，為企業(yè)的內(nèi)部管理提供一個更加科學(xué)、合理的業(yè)績評價指標(biāo)體系。傳統(tǒng)的業(yè)績評估指標(biāo)存在以下弊端：（一） 有違權(quán)變性原則業(yè)績的衡量應(yīng)該能適應(yīng)環(huán)境的變化。例如：在手工環(huán)境下，一件產(chǎn)品的成本中直接人工的比重較大，那么控制直接人工便是降低成本的關(guān)鍵所在。所以我們制定直接人工標(biāo)準(zhǔn)成本，并計算直接人工的工資率差異和效率差異，對直接人工成本項目進行控制。但是信息技術(shù)革命所帶來的自動化生產(chǎn)環(huán)境下，一件產(chǎn)品的成本直接人工所占的比重降低，這時候仍遵循傳統(tǒng)的業(yè)績衡量指標(biāo)，每月、每周甚而每天計算直接人工的工資率差異和效率差異，這有必要嗎？顯然這種情況下提供的信息價值其成本可能大大超過了效益。（二） 有違一致性原則傳統(tǒng)的業(yè)績衡量在一定程度上阻礙了企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)。比如，為提高生產(chǎn)效率，企業(yè)會大量生產(chǎn)，而不考慮銷售的實際情況，導(dǎo)致過多的存貨。再如，為降低材料的價格差異，企業(yè)材料采購部門可能會選擇劣質(zhì)低價的材料供應(yīng)商。這些例子說明了傳統(tǒng)的業(yè)績衡量在一定程度上誤導(dǎo)了有關(guān)部門的行為，使他們采取了有利于本部門而非企業(yè)整體利益的行為，為對企業(yè)整體目標(biāo)的實現(xiàn)顯然是一種障礙。（三） 有違重要性原則當(dāng)今市場競爭環(huán)境的的關(guān)鍵因素不再局限于有形資產(chǎn)。企業(yè)開發(fā)和運用無形資產(chǎn)的能力變得越來越重要。雇員的技術(shù)、雇員的積極性和靈活性、客房的滿意和忠誠、完善的內(nèi)部經(jīng)營過程，這些無形資產(chǎn)可以使企業(yè)的生產(chǎn)能力、產(chǎn)品質(zhì)量和反應(yīng)靈敏度不斷提高。保持現(xiàn)在的客戶并引進新的目標(biāo)客戶群，是實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，使企業(yè)成功不可或缺的關(guān)鍵因素。然而，傳統(tǒng)的業(yè)績衡量僅僅局限于財務(wù)指標(biāo)，如經(jīng)營利潤、資本報酬率等。這些財務(wù)指標(biāo)可以評價一個企業(yè)使用有形資產(chǎn)的效率，卻將內(nèi)部經(jīng)營等無形資產(chǎn)排除在外。而這些無形資產(chǎn)恰恰是企業(yè)成功的關(guān)鍵性因素。總之，單一的財務(wù)指標(biāo)不能適應(yīng)環(huán)境的變化，在一定程度上與企業(yè)目標(biāo)相脫離，不能引導(dǎo)人們?nèi)リP(guān)注那些關(guān)鍵性的成功因素。企業(yè)管理者們需要的是一種能夠平衡反映企業(yè)經(jīng)營狀況的指標(biāo)體系。基于此，近幾年在西方許多公司開展了業(yè)績評價方法的創(chuàng)新，設(shè)計出戰(zhàn)略性的業(yè)績衡量體系。試圖將業(yè)績衡量與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)緊密聯(lián)系在一起，引導(dǎo)人們關(guān)注關(guān)鍵性的成功因素。平衡計分卡就是這樣一種嶄新的業(yè)績衡量體系。它不僅僅局限于單一的財務(wù)方面的衡量，還包括客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程、學(xué)習(xí)與成長等方面的衡量。這種衡量體系自出現(xiàn)開始，便以其合理的架構(gòu)贏得了人們的青睞，從而不斷地被推廣應(yīng)用。 三、平衡計分卡的產(chǎn)生背景（一）產(chǎn)生背景在當(dāng)今世界，企業(yè)要想獲勝，除了考慮規(guī)模經(jīng)營之外，還必須考慮生產(chǎn)經(jīng)營上出現(xiàn)的新特點，把握以下幾個方面： 加強與客戶的聯(lián)系在“以銷定產(chǎn)”方針的指導(dǎo)下，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營是由客戶的定單引發(fā)的。由客戶的定單決定供應(yīng)、生產(chǎn)、銷售及售后服務(wù)。以客戶的定單為起點開展生產(chǎn)經(jīng)營活動，有助于企業(yè)實現(xiàn)成本費用、質(zhì)量和效率等方面的巨大改善。在這種情況下，發(fā)展與客戶的關(guān)系，維持原有客戶對企業(yè)的忠心，并吸引新的客戶，對企業(yè)擴大銷售，實現(xiàn)長遠目標(biāo)是極其重要的。令客戶滿意，是加強與客戶關(guān)系的最佳辦法。隨著經(jīng)濟的發(fā)展，客戶在滿足了自己對衣食住行的基本需求后，會出現(xiàn)其他個人化的需求。企業(yè)為使客戶滿意，就必須學(xué)會向不同的客戶提供不同的產(chǎn)品，實施差異化的經(jīng)營戰(zhàn)略。現(xiàn)代技術(shù)革新日新月異，產(chǎn)品的壽命周期越來越短。今天領(lǐng)先的產(chǎn)品，明天不一定能夠保證其優(yōu)勢。企業(yè)必須善于采用新技術(shù)，按客戶的需求設(shè)計開發(fā)新產(chǎn)品。另外，不斷提高生產(chǎn)的工藝能力，提高產(chǎn)品的質(zhì)量和性能，對保證企業(yè)長盛不衰也是至關(guān)重要的。企業(yè)人員一般可以劃分為生產(chǎn)人員和管理人員兩類。按照傳統(tǒng)觀念，生產(chǎn)人員在管理人員的監(jiān)督下完成生產(chǎn)任務(wù)，他們只利用自己的體力，而忽略自己創(chuàng)新能力的開發(fā)。如今，越來越多的企業(yè)認識到，這些來自一線的生產(chǎn)人員，憑借自己對生產(chǎn)工序的熟悉程度所提出的合理化建議，不僅能逐步改善企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營，有時甚至能躍進式地提高企業(yè)的知識和技能推進企業(yè)的發(fā)展。所以，一個優(yōu)秀的企業(yè)必須重視提高雇員的技能，使企業(yè)在未來的市場競爭中具有更強的實力。以上幾個方面因素均影響到企業(yè)的競爭能力，涉及到企業(yè)的長遠目標(biāo)能否實現(xiàn)。企業(yè)為分析自己在競爭中所處的狀態(tài)，除衡量財務(wù)業(yè)績以外，還必須對上述幾個方面進行衡量。從而提供關(guān)于企業(yè)競爭能力的多方面綜合信息。而對這些因素的衡量，利用傳統(tǒng)的財務(wù)衡量方法是難以做到的。這樣，一方面是出于為提高企業(yè)長遠競爭能力而對之進行衡量的需要，另一方面是傳統(tǒng)財務(wù)衡量的缺陷，從而導(dǎo)致了平衡計分卡的出現(xiàn)。（二） 平衡計分卡的產(chǎn)生1990年，在Robert 帶領(lǐng)下的研究小組對12個公司進行了一年的研究，研究課題為“衡量未來組織的業(yè)績”。該小組開展這項研究源自這樣一個想法：依靠財務(wù)方法進行業(yè)績衡量已經(jīng)過時。在研究初期，小組收集了一些富于創(chuàng)新精神的業(yè)績衡量方法，其中包括模擬裝置公司編制的“公司計分卡”。“公司計分卡”除了進行傳統(tǒng)的財務(wù)角度的衡量以外，還對交貨時間、新產(chǎn)品開發(fā)的效率等因素進行衡量。很快，研究小組就將重點放在這種多方面衡量業(yè)績的計分卡上。在隨后的研究工作中，小組充實了該計分卡，使之成為現(xiàn)在我們所說的“平衡計分卡”。它由財務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程、學(xué)習(xí)與成長四個方面組成。之所以稱之為平衡計分卡，是因為它兼顧了長期目標(biāo)與短期目標(biāo)的衡量、財務(wù)與非財務(wù)的衡量、外部與內(nèi)部的衡量等各個方面。能夠多角度地為企業(yè)提供信息，綜合地反映企業(yè)的業(yè)績。例如，一架新型的噴氣式飛機上安裝有空速表、測高儀、燃料表等許多儀器為飛行員提供多方面的信息。飛行員對這些信息加以綜合利用，才能完成一次安全的飛行。正如飛機上眾多儀表所起的作用一樣，平衡計分卡能夠為企業(yè)的成功之路提供各方面有用的信息，助其實現(xiàn)長遠的目標(biāo)。我們可以這樣定義平衡計分卡：平衡計分卡是圍繞企業(yè)的長遠規(guī)劃，制定與企業(yè)目標(biāo)緊密聯(lián)系、體現(xiàn)企業(yè)成功關(guān)鍵因素的財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)而組成的業(yè)績衡量系統(tǒng)。這個系統(tǒng)有助于企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，幫助企業(yè)去尋找成功的關(guān)鍵因素，建立綜合衡量的指標(biāo)，以促使企業(yè)競爭的成功、戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。二、 平衡計分卡的基本內(nèi)容平衡計分卡一般由四個方面組成：即財務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營客 戶為了實現(xiàn)我們的戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)向客戶展現(xiàn)什么指標(biāo)目標(biāo)針對性指標(biāo)初始階段行動戰(zhàn)略學(xué)習(xí)和成長為了實現(xiàn)我們的戰(zhàn)略目標(biāo)，我們將如何保持我們的學(xué)習(xí)和成長的能力？指標(biāo)目標(biāo)針對性指標(biāo)初始階段行動內(nèi)部經(jīng)營過程為了使股東和客戶滿意，我們應(yīng)如何開展內(nèi)部經(jīng)營指標(biāo)目標(biāo)針對性指標(biāo)初始階段行動財 務(wù)成功的財務(wù)管理應(yīng)向股東展現(xiàn)什么么？指標(biāo)目標(biāo)針對性指標(biāo)初始階段行動過程、學(xué)習(xí)與成長，如圖41所示。圖41（一） 財務(wù)指標(biāo)1． 必要性財務(wù)指標(biāo)是企業(yè)追求的最終目標(biāo)。企業(yè)戰(zhàn)略是否成功，以及平衡計分卡其他三方面的策略是否成功都能夠在財務(wù)指標(biāo)上體現(xiàn)出來。對顧客、內(nèi)部經(jīng)營過程、學(xué)習(xí)與成長等方面的衡量，取決于一個企業(yè)對關(guān)鍵性成功因素的看法，但這些未必總是正確的。也就是說，企業(yè)不一定能找對成功的關(guān)鍵因素。同時，平衡計分卡只是將企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成特定的目標(biāo)和可評價的指標(biāo)，這種轉(zhuǎn)化并不能保證戰(zhàn)略本身的正確性。如果平衡計分卡中所衡量的財務(wù)業(yè)績未能得到改善，那便說明某個環(huán)節(jié)出了差錯，企業(yè)應(yīng)考慮重新確定成功關(guān)鍵因素，甚至是修正戰(zhàn)略計劃。2． 指標(biāo)選擇一個企業(yè)的壽命周期可以劃分為成長、維持和收獲三個階段。不同階段的企業(yè)，其財務(wù)指標(biāo)可能會有很大的差異。成長階段的企業(yè)，有著巨大的增長潛力，要開發(fā)這一潛力，企業(yè)必須動用大量的人力和物力擴建生產(chǎn)設(shè)施，進行銷售網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)等。這時企業(yè)的資金較緊張，投資回報率也可能較低。企業(yè)財務(wù)方面的目標(biāo)因此多為開發(fā)市場、擴大銷售收入。維持階段的企業(yè)努力保持現(xiàn)有的市場份額，并使這一階段的投資獲得豐厚的利潤。這一階段的財務(wù)目標(biāo)主要是與獲利能力有關(guān)的財務(wù)目標(biāo)，如提高投資報酬率等。成熟階段的企業(yè)已無需擴大生產(chǎn)能力，不需要進行大量的投資。這類企業(yè)致力于收獲前兩個階段投資所產(chǎn)生的利潤。這時的財務(wù)目標(biāo)主要是現(xiàn)金凈流量最大。針對不同階段的財務(wù)目標(biāo)，我們可以進一步確定衡量指標(biāo)。成長階段可以使用銷售增長率指標(biāo)。維持階段可以使用投資報酬率、利潤等指標(biāo)。成熟階段可以使用凈現(xiàn)金流量等指標(biāo)。（二） 顧客指標(biāo)1． 必要性隨著競爭的日益激烈，市場營銷在企業(yè)中的地位日益顯得重要。與傳統(tǒng)的生產(chǎn)觀念、產(chǎn)品觀念、推銷觀念所不同的是：市場營銷觀念認為實現(xiàn)企業(yè)各項目標(biāo)的關(guān)鍵，在于正確確定目標(biāo)市場的需要和欲望，并且比競爭者更有效地傳送目標(biāo)市場所期望的物品或服務(wù)，進而比競爭者更有效的滿足目標(biāo)市場的需要和欲望。在這種觀念的指導(dǎo)下，企業(yè)應(yīng)致力于顧客服務(wù)和顧客滿意，這也就是平衡計分卡客戶方面的目標(biāo)。有些企業(yè)能夠集中狠練內(nèi)功，狠抓產(chǎn)品的質(zhì)量、性能，但是對客戶的需求缺乏了解，最終導(dǎo)致了他們競爭上的失敗。一個優(yōu)秀的企業(yè)，勢必會想方設(shè)法滿足客戶的需求，為客戶創(chuàng)造提供令其滿意的產(chǎn)品，從而取得出色的財務(wù)業(yè)績，實現(xiàn)自己長遠的目標(biāo)。在平衡計分卡設(shè)立客戶方面內(nèi)容，對客戶的滿意程度、客戶忠誠度和從客戶處的獲利情況等因素進行衡量，將促使企業(yè)注意滿足客戶的需求，以實現(xiàn)企業(yè)自身的長遠目標(biāo)。一般而言，客戶不是整齊劃一的。由于客戶各自的偏好不同，他們對產(chǎn)品的價值、質(zhì)量、性能、品牌、售后服務(wù)等方面的要求也不一樣。那些貪大求全，試圖滿足所有客戶的企業(yè)往往是不成功的。企業(yè)應(yīng)該深入進行市場調(diào)查，揭示不同的客戶群體，并據(jù)此分析確認自身的目標(biāo)客戶群。例如，某石油公司通過市場調(diào)查，將客戶劃分成五個客戶群體后，發(fā)現(xiàn)其中一個客戶群體是“追求便宜貨的人”，這類客戶只占買主的20%，而且是利潤最薄的，而公司多年來一直在花大力氣與其他公司爭奪這類客戶。公司分析后毫不遲疑地將今后工作的重點轉(zhuǎn)移到吸引和留住其他類型的客戶群體上。之后的財務(wù)報表顯示，公司的業(yè)績出現(xiàn)了明顯的改觀。這個例子說明對客戶群體進行劃分，有利于企業(yè)確定正確的目標(biāo)客戶，實現(xiàn)業(yè)績的增長。在確定目標(biāo)客戶后，我們便可進一步確定平衡計分卡客戶方面的目標(biāo)和衡量指標(biāo)。2． 指標(biāo)選擇在確定企業(yè)的目標(biāo)客戶后，企業(yè)應(yīng)該想方設(shè)法滿足目標(biāo)客戶的需要，以留住原有客戶、吸引新的客戶，從而提高市場份額，從客戶處獲得更高的利潤。客戶指標(biāo)一般分為以下幾種：a) 市場份額可以根據(jù)政府或其他公眾組織對市場的總體規(guī)模的統(tǒng)計數(shù)字進行計算。設(shè)立這個指標(biāo)的目的就是促使企業(yè)爭取客戶，擴大銷售。一般地，市場份額越大，從客戶處獲得的利潤總額也就越高。b) 客戶保持率對這一指標(biāo)進行衡量，能促使企業(yè)想辦法留住客戶。顯然，留住客戶是擴大市場份額的前提。我們可以用保持原有客戶的數(shù)量來計算這一指標(biāo)。c) 客戶獲得率該指標(biāo)計算企業(yè)新客戶的數(shù)量占原有客戶數(shù)量的比例。目的是促使企業(yè)贏得新客戶。一般來說，企業(yè)若想擴大自己的市場份額，就應(yīng)該制訂一項在市場中擴大客戶來源的計劃，努力去贏得新客戶。d) 顧客的滿意程度該指標(biāo)衡量顧客對公司提供的產(chǎn)品、售后服務(wù)