組織設計的主要概念與激勵理論(已修改)

　

【正文】 103 / 103 第九章組織設計預習案例：柏坡博士公司（D） 柏坡博士公司的制造、銷售對象主要是一種有機飲料。從 年至 年，公司利潤增長率為每年ァ2％，是當時行業利潤率的 倍。 年，像它的競爭者一樣，柏坡博士公司制定了高額壟斷價格，改變了包裝，推出各種新品牌和新口味的飲料，且在競爭中更加具有侵略性。結果公司 年的利潤率降到剛剛超過行業平均銷售利潤率的6％?？偟恼f來，軟飲料工業近年來沒有多大改觀。盡管軟飲料在 年已成為全美銷量最大的飲品，但由于制造、包裝、運送成本的增加，該行業發展緩慢。成本升高導致價格升高，唯一的工藝改進在于包裝（例如塑料一次性容器）。對通貨膨脹敏感的消費者將購買更大的“較經濟的”包裝和更便宜的品牌。高價格與大包裝的結合減少了一單位或一盎司飲料的銷售價值，而軟飲料生產又是高度資金密集的行業，因而很大程度上受到整體上低價值的損害。軟飲料裝瓶公司是柏坡博士公司與消費者之間的關鍵環節，在公司的0個裝瓶商中有0多個同時也銷售可口可樂和百事可樂。在其 ％的獨立裝瓶商中，柏坡博士公司只是第2位或第3位的牌子，裝瓶商為柏坡博士公司的推銷、分送和取得商店的銷售柜臺所做出的努力與其它飲料持年。當地的裝瓶商卻更忠于可口可樂和百事可樂。 年間柏坡博士公司集中精力于裝瓶工業。它將裝瓶商看作初級顧客，對他們做了很多工作。實際上，它是按照銷售觀念去運作的。公司由兩個管理協調單位和一個財政單位組成，這些特殊部門行使著高度專門化的功能，在尋求組織系統的合作協調和短期內的控制。 年，柏坡博士公司研究制定了公司戰略焦點的變化以對軟飲料行業市場的變化作出反應?？柌橥晃辉诓颂亍凡柟救温毜母呒壥袌鰻I銷管理人員，于 年3月被任命為總裁及總經理。公司努力將其經營戰略從以銷售為主轉移到以市場營銷為基本原則。公司不再注重裝瓶工業這個原始顧客，它開始計劃集中注意力于最后的顧客群以及裝瓶公司的顧客（例如方便食品商店，建立零售網點等）。柏坡博士公司改變了公司組織結構的某些方面來適應這種戰略焦點的變化，總裁的控制范圍擴大了，增加了他對整個公司運作的影響。創設了負責合作發展的經理職位以實現公司內部的高水平管理和尋找或評估各種不同的機會。并創設了一位負責政府給予的特權的副總裁以擴大公司的國內市場和加強已有的特權。還設置了一名負責國內廣告業務的副總裁。6個分經理位置被設置用來在公司和它的裝瓶商和消費者之間提供一個中間環節，并且6個分經理位置按地理位置分開設立。這樣他們就能具體考慮特殊地區的特殊問題。 年6月，波克特—吉姆波爾公司以超過柏坡博士公司的競價得到了國際果汁飲品公司——一家加拿大桔汁汽水生產廠。柏坡博士公司于 年7月開始以新的組織結構運作， 年9月柏坡博士公司收購了加拿大釀酒公司，一家居于領導地位的姜啤酒和奎寧水的銷售商。并且接管了威爾克有限公司的有機飲料公司。這一舉動旨在通過聯合裝瓶商來提高效率的同時，擴大現有的生產線。柏坡博士公司的主要組織重組于 年完成。到 年底，柏坡博士公司已前移了7個位置，上升為軟飲料行業的第3位，這些組織變革所帶來的長期的成功效應由此可見。組織設計是由管理機構制定，用以幫助實現組織目標的有關信息溝通、權力、責任的正規體制。在柏坡博士公司的案例研究中，外界環境的主要變化稱為戰略的變化，它促進了新的職位和單位的創設和改變，這些新的職位和單位產生了對選擇信息溝通、權力和責任的正規體制的需要。柏坡博士公司現在在高水平的副總裁和經理們之間需要更多的平行信息溝通。他們對某種相互依存決策的權力和責任進行分享。例如，掌管特權的副總裁必須和負責國內廣告業務的副總裁及6位分部經理們交換信息，來共同解決問題。這樣做減少了不確定性，提高了相互間的合作。關于組織設計中組織政治的潛在影響將在第十六章進行討論，個體差異對組織設計的影響已在第四章中闡述，然而，柏坡博士公司主要的戰略和結構變化是發生在任命卡爾查威力新總裁和總經理之后，主要的經理們的解決問題方式、激勵機制、基本原則和過去的經歷能夠極大地影響整個組織的設計。本章列出了建立組織的一些主要方法，并解釋了在不同的環境下，每種方法是如何適用的，組織結構是指某個組織在實現其所希望達到的目標過程中，通過勞動分工和合作（一體化）方式來連接技術、任務和成員。組織結構應該幫助組織達到三個目標：促進信息和決策的溝通，減少不確定性。在組織內明確職位和單位，從而實現分工的潛在利益。在職位和單位的產生之間，幫助它們達到所希望的合作（一體化）水平。第一節組織設計的主要概念一、分工分工是指為達到所需的目標，劃分任務和勞動的各種方法。亞當斯密，資本主義經濟制度的始祖，在 年出版的《國富論》一書中就認識到組織設計的重要性。他指出，如果組織在其結構方面適當分工，那么國家的財富就能增長。斯密相信，就一般意義而言，組織分工程度越高，其工作效率就會越高，他通過介紹大頭針工廠的勞動如何分工說明了這個原理：一個人把金屬線拉長；另一個人將它拉直；第3個人切斷；第4個人將它削尖；第5個人將一端壓成標準頭；還需要2至3道截然不同性質的工序來做頭；將大頭針擺好是一件特殊的工作；使針發亮又是另一件特殊工作；按均等的份額將它們包在紙內也是一項工作。按照這種方式分工，斯密計算了一下， 個人一天可以制造0支大頭針，也就是說每人每天生產大頭針 支。但如果由一個人來完成所有工序，每天最多生產 來支。許多斯密的信徒也力圖尋找組織設計中應當運用的一些重要原理。早期的作者們對于組織設計最佳方法的意見往往相互沖突，而且常常宣稱只有自己的觀點才是正確的。這些相互沖突的原因之一就在于這些早期作者們的組織設計通常只考慮一兩個不同的因素。盡管這些早期作者們有過某些好建議，但這些建議也只有在某種特定的條件下才能有效運用。今天我們已認識到沒有適用于一切組織設計的簡單答案或靈丹妙藥。二、相互依存分工注重通過職位和單位專門化設置將任務細分，而相互依存指為實現組織目標，兩個或兩個以上的職位和單位需要的相互關系的類型。相互依存的類型影響整體機制和個體工作方案的選擇。它有三種基本類型：聯合、順序、交互，如圖 所示。 聯合的相互依存在此種類型中，每個職位或單位單獨對組織做出貢獻，且分別被組織支持，例如，一個部門中的職位或一個組織中的單位是自治的，相對獨立于其他職位或單位，它們對組織中其它單位或整個組織的貢獻是主要連接點。如圖 所示，聯合的相互依存是相互依存中最簡單的類型。保險業務員在一個地區的銷售辦公室有自己的推銷領域，這是聯合相互依存的范例，他們之間幾乎無需日常的決策、協調和聯系，而且每個業務員的工作與其它業務員的行為沒什么聯系。另一個例子是州立大學的各個分校。各分校從公共的集中機構，如大學系統辦公室，獲取預算開支和基本的工作方針。不同分校的教職工、學生和行政管理人員幾乎沒有相互影響。從個人角度而言，工作努力程度的增加常常意味著雇員從順序或交互的相互依存轉向聯合的相互依存，下面將對此有所介紹。而從群體角度來說，自治群體的介入會導致同樣的趨勢出現。 順序的相互依存此種類型是指存在一種順序，即某個個體或單位必須在下一個個體或單位完成任務之前完成任務。如圖 所示，一個個體或單位直接依賴于另一個個體或單位。例如，在某個冰箱廠，在成品車間將部件組裝成冰箱之前，裝配車間必須先完成其工作任務。 交互的相互依存此種類型是指某個個體或單位的產出成為另一個個體或單位的投入，反之亦然。如圖 所示。這是組織相互依存最復雜的類型，它需要相當程度的聯系和協調，如果存在交叉的相互依存，那么一般也會出現順序的和聯合的相互依存。維修部門和外科醫院都是如此。就個體而言，在本書的案例研究中，有關三個準備聯合報告的學生，其關系也是交互的相互依存（如果報告是正確的話）。 組織方案的關聯性較強的相互依存一般需要更多的協調或整體的努力。在公共上級之下相互依存的個體或部門經常會提高協調性和最大限度地減少信息處理成本。這樣，市場營銷調查、廣告和推銷部門很可能處在市場營銷副經理的管轄之下。與前面的維修部門相比，這些職能部門之間更加趨于相互依存。一個組織將交互的相互依存的個體或部門分組后，也應將順序的個體或部門分組。一家裝配工廠一端的個體和部門的另一端的訂貨反映了這個問題。最后，組織應該將聯合的相互依存部門中的個體分組。組織的內外部環境會影響三種類型人混合程度，對管理相互依存和不確定性所需的結構機制的復雜性也有影響。三、環境組織結構的選擇不應該簡單地根據個體觀念或主管經理的偏好來確定，管理者至少需要兩方面的知識：（1）現在和將來可能的環境特點；（2）這些環境對信息占有、應付未知的不確定性，實現必要的分工和協調的專業化水平等方面的需要。 主要的環境因素環境的定義是“組織中的十體在決策時所直接考慮到的物質的及社會的各種因素的總和”。這個定義包括組織之內的內部環境及組織之外的外部環境。表諧雋俗櫓杓坪妥櫓峁乖誆透母錒討心承┲饕5哪部因素和外部因素。某個經理或組織不可能發現所有這些因素的重要性，因為他們代表的是幫助評價組織設計問題的整體因素體系。 主要的環境特點當某個經理或組織已經明確了環境的有關因素后，下一步就是要評價環境或次級環境的特點。我們通常是從簡單——復雜和靜態——動態的量度來對環境或次級環境的特點進行評價的。復雜程度是指一個組織的某個部門中的個體或群體所必須應付的相似或不同因素數目的多少。在組織的計劃部門工作的人所面臨的工作環境是復雜的，而保管人員所面臨的環境相對來說簡單些。復雜程度取決于影響因素數目的多少，還取決于這些因素所在次級環境數目的多少，在某種次級環境中存在五個因素，比如說在顧客這種次級環境中，就沒有像在顧客、供應商及競爭者這三種次級環境中存在有五個因素那么復雜。靜態——動態量度是指組織所考慮的環境因素是經常變化的還是基本不變的程度。在前面的案例中，明顯地，在 年柏坡博，士進行決策時不得不考慮許多新的和變化著的因素，而在 年，他考慮的因素相比較就要相對地簡單許多。 環境的基本類型表 根據復雜程度和靜態——動態量度對組織環境進行劃分。一個組織或其各個部分會遇到四種“純理論”的環境類型。簡單/靜態的、復雜/靜態的、簡單/動態的和復雜/動態的。組織或者它的部分的實際環境可能位于這種方框圖的任何一個部位。（1）簡單/靜態型（表 第1方框）代表最容易處理的管理情況。在此很少有什么驚人的事情。管理的作用在于確保它能持續地遵循已經建立好的常規和程序辦事。在這種情況下經理需要的管理技術最小，不需要什么正規訓練，一般只需在職訓練就足夠了。電影劇院的經理所面臨的就是相對簡單/靜止的環境。影劇院的工作人員與觀眾的交往范圍很有限，一般包括買票入場，可能還賣一些簡單常規的快餐。影劇院的工作年復一年，很少會有什么變化。偶爾有一些影片的賣座率比另一些影片高些，但這對當地經理下會有多大的影響，至多是多雇傭一些服務員幫助小賣部或收票人工作。經理通常處理一些主要問題，情如請技工維修損壞的放映機或空調設備，影院經理只要遵照上級管理的規章和制度。通常不會發生出人意料或極其復雜的問題。當然，影院行業的高級管理部門就要面臨許多經常變動和極其復雜的環境。（2）復雜/靜態型（表 第方框）通常為管理人員帶來某種不確定性。在這種環境中有許多需要決策的問題，其特點是冒險成分多于不確定性，在冒險的情況下，管理人員通常了解這些問題及其可選方案的本質。他們不可能預測將來，然而各種可選方案可能產生的效果是可以預計的。這種環境是相對穩定的，但管理人員可能需要經過相當訓練或者通過在職經驗去理解這種環境。復雜/靜態環境的一個例子是電視機修理店的經理或修理工人的環境。到修理店來的顧客通常都是同一類型，即都帶看待修的電視機。此外，無論是黑白電視機還是彩色電視機，通常的問題總是那幾類。然而，具體診斷一臺電視機究竟出現了什么問題卻不是一件簡單的事。事實上，診斷故障相對于修理技術來說可能復雜一些。（3）簡單/動態型（表3方框）要求管理人員有高度的適應性，然而，他們不需要在思想上和技術上受高深的訓練。在這種環境里有許多變化發生，但管理人員只需有一定程度的知識和積極性，就可以處理這些變化。他們通過使用電腦信息系統就可以經常掌握這些變化的軌跡。超級市場雜貨部經理所面臨的環境就是一種簡單/動態型環境的例子。雜貨部存放的貨物種類和相對數量是經常變動的，這些貨物上的標價同樣也是經常變動的。從這種意義上而言，雜貨部經理面臨的是一種動態環境。然而使貨架上堆滿貨物并排列整齊這種技術及有關決策又是十分簡單的。雜貨部經理通常對解決該部門里比較復雜的問題，諸如貨物的定價、相對存放空間、場地布置以及雜貨區內特殊的陳列等等，作用甚微。（4）復雜/動態型（表 第4方框）代表最困難的管理情況，它包含有大量的不確定因素。在所有環境中，此種類型最需要對環境有深刻洞察力和豐富知識的專業管理人員，雖然這種情況下決策技術能力經理們提供幫助，但卻不可能代替人的判斷。經理們不再能用現成的規范和程序去解決他們所面臨的問題和爭端。現在來考察一下關于一個管理班子如何面對復雜/動態環境的例子。俄亥俄標準石油公司（O）將自己的生存押在阿拉斯加石油管道及諾斯羅普公司（ ）事業發展的賭注上面。O公司占有阿拉斯加石油管道的3及北部海岸石油儲量的一半以上。在過去的 年當中，該公司從一個地區性小煉油廠商發展成為美國第三大原油加工廠商，并且也是美國國內儲油量最大的廠家。自從 年以來，公司管理部門遇到了一個接一個復雜而又難以預料的問題。管道建設過程中發生了許多問題。包括難以預見的技術問題、來自各種環境團體的巨大壓力，與州政府和聯邦政府制訂規章的機構的無休止爭論，成本似乎以指數方式上升等等。僅僅管道一項（比計劃遲5年開始），成本比原估計高出了 倍，達 億美元。O公司借款達 億美元。相當于其資產（按 年計算）的4倍，幾乎等于該公司 年代末期貸款的 倍。有幾次幾乎已經沒有能力再借款。然而，查理斯帕爾（O公司的主要負責人）和整個管理班子卻堅持繼續前進。斯帕爾解釋道：“我們，特別是我，是勇敢的人和善于判斷的人，是在大問題上敢于承擔風險的人，而不是一群廢物。這兒沒有中間道路?！贝蠖鄶祻碗s組織所遇到的問題和機會的數目增