組織設計的主要概念與激勵理論(編輯修改稿)

　

【文章內容簡介】 重復使用， 充分利用資源增加大公司中專家晉升的機會便于交流和執行任務， 與員工各自的專長配合良好在相同的領域內， 便于把專家介紹給別人缺點強調日常工作， 鼓勵短期行為助長了管理人員狹隘的洞察力， 從而限制了他們在最高管理職位上的能力各個部門之間的交流和合作減少部門內從屬單位的復雜性使協作和計劃變得困難從消極的方面來看，按職能劃分的組織形式又注重于整體工作中的各個部分，而沒有將組織的任務作為整體來看待，從而鼓勵一種狹隘的觀點。亞優化——使某個部門的工作最優化——對組織整體來說未必是最優的。因為不同部門通常不在一個地方，而人們往往只從狹隘的職能角度來考慮問題，這就使各個職能部門之間的協作和支持經常變得困難。在發生巨大變革或者涉及到許多不同的產品的情況下，這種協作的困難可能導致組織改組。組織職能形式亞優化的發展趨勢肯定會受到各個部門所采用的工藝的影響。如果這種工藝要求各部門之間順序依存，那么就有必要使職能部門的工作緊密配合。部門A做完一定工作之后，部門B才能工作；部門B做完一定工作之后，部門C才能工作。依此類推，這時就產生了順序相互依存（例如裝配生產線）。某些公司能夠充分發現按職能劃分的組織形式的優點，盡力避免它的缺點。下面的案例研究就是最好的一例。案例研究：藍鈴奶品店（） 同一種濃重的鄉村口音，收音機中的老式播音員講述著在坦堪斯鄉下的好時光。幾秒鐘之內，他就把他的聽眾從車水馬龍的世界里帶到溫柔的伯翰明，那兒有著連綿起伏的山巒，熱鬧的鄉村集市以及那鎮上的第一盞紅綠燈。“你知道，”他說，“那就是藍鈴冰激凌，古老、簡單、手工制作，味道好極了。”停頓了一下。他接著說：“都是在伯翰明的那家小奶品店制作的。”那家小奶品店已經不再小了，但對一流質量的要求卻比 年藍鈴開張時高多了。藍鈴現在有0多名員工，每年銷售6億美元的冰激凌，每周奶品店大約要消費 頭奶牛的奶，幾卡車的花生、胡桃、雞蛋、蔗糖、新鮮水果和正宗的納比斯可奧維奧小甜餅（碾碎放在奧維奧冰激凌上）。公司根本滿足不了對藍鈴牌冰激凌的需求。而且公司也不想一試。坦堪斯市以外的人們基本上買不到藍鈴，甚至它也不向整個坦堪斯市全面供應。原因就在于公司對質量永不變動的嚴格控制。資方拒絕向不能完全滿足質量標準或者由于增長太快而不能充今訓練員工制作冰激凌工藝的地區擴展業務。公司的目標是保質生產。管理人員們不會從事任何有損于產品質量的活動。顧客們信任藍鈴，他們知道藍鈴能滿足他們對質量的要求。藍鈴的主要部門是銷售、質量控制、生產、維修保養和宣傳部門，還有一個財會部門和小小的研究開發部門。產品種類是固定不變的，因為公司的方向就是可靠真實的產品。建立了良好的顧客基礎，整個經營環境是穩定的。僅有的變化就是對藍鈴冰激凌日益上漲的需求。藍鈴的質量控制部檢查所有的購入原料來確保只有最高質量的原料才能用于生產冰激凌，同時他們也檢驗所有藍鈴生產的產品——每一批都要檢驗。測量它的黃油含量、酸堿百分比。當然最重要的質量控制檢查就是品嘗。藍鈴專門雇人品嘗冰激凌。這些員工有了數年經驗后，可以輕易察覺與他們所期望質量的細小偏差。毫無疑問，藍鈴已經成功地塑造了它在這個小鎮上制造自制冰激凌的奶品店的形象。這種職能結合的組織結構只對藍鈴奶品店合適。它有一個穩定的環境，它的基本目標是產品質量。雇員們按這一目標和各自部門的價值取向工作，這樣就會生產出保質的冰激凌。雇員們要求有大量的經驗和培訓，也可能是因為他們是在職能基礎上結成群體的，公司首要關心的問題就是產品質量。這就意味著產品控制部門必須與生產部門緊密結合。這兩個部門的管理達到高度合作程度，質量控制監督員常常又是正式的生產工人，同時檢查原料時質檢與生產的人事部門常實行內部的自由合作。藍鈴已經選擇保持中等規模的生產，僅生產冰激凌。這種職能化結構滿足了勞動分工和部門間協作的需要。六、適用環境按職能劃分的組織形式最適用于簡單/靜態的環境。在這種環境中很少發生意外事件，管理部門的作用集中在確保堅持執行已經建立起的常規工作和規章制度。如果某個組織分工明確，指揮系統健全，控制幅度較小，那么在一個簡單/靜態環境中，組織可能實現最高效率。按職能劃分的組織形式增加專門化的管理部門可以處理較為復雜的環境狀況。職能部門對直線部門在較復雜的問題：的合理決策方面提供了專門知識的建議。加上象聯絡員和特別工作組的一體化機制，按職能劃分的組織形式也能夠用于較輕微的動態和復雜環境。第四節按產品劃分的組織形式一、基本特征按產品劃分的組織形式，將生產團體、服務、市場、顧客群或主要項目中的每一種所心需的活動組合起來以生產該組織的各種特殊產品。這種結構能夠增加有效性，它側重于聯合的相互依存關系（見圖 ）。按產品劃分的組織形式對某個具有復雜產品和服務的組織而言，可能會更有效一些，例如，某個汽車公司經營許多種產品，而它的各個分支機構則只制造或銷售其中的一種產品，這時按產品劃分的組織形式減輕管理人員在比較典型的按職能劃分的組織形式中所必須面臨的復雜程度。在按職能劃分的組織形式中，負責銷售的副總經理要管理該組織生產的所有產品。當各種產品進行實際銷售時，若為每一類產品都設置一位銷售經理可能更有效。這樣就減小了任何一個銷售經理處理問題的復雜性。此外，這種按產品劃分的組織形式在各類產品的環境劇烈競爭時，更加具有吸引力。在環境情況驟然變化時，則削弱了經理們依靠在行政等級式組織形式下常用的規章和程序來工作的能力。二、典型演化具有典型意義的是，現在采用按產品劃分的組織形式，過去使用的是按職能劃分的組織形式。這是由于復雜性提高了，環境發生了急劇變化，由此產生的許多管理問題單靠職能形式不能有效地加以解決。這并不表示放棄按職能劃分的組織形式，而是把它們在不同的組織階層和不同的組織部分分別使用。例如，通用汽車公司既有諸如雪弗萊、比克和奧爾茲汽車公司等按產品劃分的單位，也有諸如公共關系、財政及法律部門等按職能劃分的單位。通用汽車公司按職能和按產品劃分單位的下層組織則采用行政等級式來進行管理，即通過廣泛的規章、程序及明確的權力等級來管理。行政等級式組織形式是在研究和開發單位內運行的。三、優點和缺點表 提供了按產品劃分組織形式的優點和缺點的概要，按產品線劃分部分有利于復雜問題的解決和相互協作，而且也可以在一些具體領域內運用個人專長和知識。例如，由一名全面熟悉產品的專家去推銷，有關核能工廠、太陽能設備或激光射線這方面的專家銷售額就可能達到最大程度，如果公司的營業額高得足以雇用這樣的專家，那么按產品劃分部門就會特別有用。表9— 4按產品劃分的組織形式的優點和缺點優點認識部門內相互依存的資源促進整體結果和顧客的定位允許技術和培訓的多元化發展確保部門經理的責任心， 從而促使權利和義務的結合增加工作中部門的凝聚力缺點使用技術和資源的無效率性限制了專家們從他們部門中調離出來阻礙了相同專業中專家們之間的交流對人們的限制規范太多， 造成很大壓力可能增加各個部門與組織整體之間的沖突按產品劃分部門也可以有效利用高度專業化的主要設備。例如，通用電氣公司為了生產發電的核透平機必須使用高度專業化的設備。這種設備的充分利用可以在制造、組裝及使用該產品時實現其經濟效益。通用電氣公司還發現，可以通過按產品線組合活動來解決在生產發電廠全部設備時銷售和設計之間的協作問題。通用電氣總部還發現可以把利潤責任具體落實到每一個產品線的負責人身上，當總部要求產品線負責人來監管銷售、設計、服務及成本工作時，可以預先確定利潤目標，并且更靈活地評價每條產品線對總利潤的貢獻。按產品劃分部門的缺點是公司必須在各條產品線上配備大量具有管理才能的人員，同時電存在工作重復而使成本增加的危險。下面的案例研究提供了有關管理部門的組織形式在組織面臨新問題時應該如何進行改變的例子。比如在保持某些按職能劃分組織形式的同時，采用按產品劃分的組織形式。案例研究：杜邦公司協調問題杜邦公司的前身是一批家庭所有制公司重新組合而成的。新公司的組織者是皮爾（ ）和科爾曼（） 杜邦面臨著如何將以前的這些小公司作為一個單一的組織來進行管理和協調的問題，只有這樣他們才能實現規模經濟效益及生產和管理的高效率，以體現聯合公司的優點。當時，杜邦公司擁有 個工廠，生產甘油炸藥、黑色炸藥和無煙炸藥這三種主要產品。這些極具差別的產品以及其市場和原材料的多種多樣，都要求公司加倍努力進行協調。生產必須標準化，以保證產品的一致性，低效益的工廠被關閉，重復的問題也得到了解決。這一點沒有系統的大量信息資料是無法實現的。而以前的小公司，就是憑靠主要負責人對財務開支的獨自掌管，在經營過程中幾乎沒有什么記錄和相關機構的管理。在老的杜邦火藥公司，公司函電都是由科爾曼亨利杜邦自己親手書寫。很顯然，在新杜邦這樣大的公司里，沒有誰能夠了解和掌握那么多的細節。以前，很少會有人重視諸如組織、生產效率、采購或市場營銷之類的問題，工廠時常經營不善，銷售代理們相互競爭或者工作重復。當時采用的是缺乏效率的陳舊生產工序。從公司貧乏的記錄上幾乎無法看出各種財產的價值，甚至現金及債券的數值。對制造某一指定產品或是經營某個工廠需要多少成本聽之任之，根本不管。產品部門和信息系統的創設由于新公司所要生產的三種產品是不同的，公司第一步就是組織成立三個獨立的產品部門，每個部門負責一條主要生產線。在每個產品部內，再設立職能機構。三個產品部的負責人作為整個公司的管理委員會的成員。也要負責整個公司的經營管理。這種機構形式面臨一種新的需要。它不僅要對三個分部的工作進行協調，同時也要領導整個公司的工作。這種工作完全不同于三個分部的日常工作。改組杜邦公司時，較為關鍵的一步是將公司設計成為能對全公司各方面的活動提供綜合性信息的體系。這就必須要評價其工作成績，合理制定價格，以及更重要的為如何在三條產品生產之中分配資源提供基本依據。沒有標準化的信息，公司就不可能知道是否應當繼續銷售某一產品，是擴大生產還是減產。必須在整個公司范圍內廣泛收集信息，這些信息有可能是第一次在分析物資回收的基礎上對三種不同的產品生產線作出比較，也是第一次通過對歷史記錄的統計，在保持集中管理的情況下，將責任交給產品經營部門。這樣就使得高級管理機構集中精力處理例外事件以及考慮公司整體發展戰略。機構的差異第一次世界大戰以后，這種結構形式更加精練，隨著公司長遠管理和日常工作的進一步組合，杜邦公司又側重于新產品和新市場的開發。由于反壟斷運動阻止了進一步發展炸藥生產，新的焦點就是必須將戰爭時期軍用炸藥的豐厚利潤進行重新投資。高層管理者集中考慮兩項基本任務，一是如何在不同生產線相互競爭工作之間分配投資，二是為發展新項目提供資本。基本原則是若能在公司業務的某個別的部門能較好地利用這筆錢，單憑經驗的作法就不是投資。評價的標準是以前后一致的精確財務信息為其基礎的投資回收。杜邦公司的組織設計包括產品線結構（主要產品經營部門）、按職能劃分部門（在產品經營部門內）以及職能單位這三個方面。此外，高層管理者實行工作專業分工，包括委員會（它不同于經營部門）輔佐日常管理工作和長遠問題處理的職能部門以及經營上的分級管理等。四、適用環境按產品劃分的組織形式可能對簡單/動態環境最為有效。采用按產品劃分的組織形式往往可以減少某個部門或某個管理人員所面臨的環境的復雜程度，一個產品單位的主要負責人只需將注意力集中在一種產品或一種服務的環境上面，而無需關心各種復雜多樣的產品或服務的環境。正如我們已經討論過的那樣，處在簡單/動態環境中的管理人員所面臨的下確定性大于復雜/靜態環境。在簡單/動態環境丁，各種變化連續不斷地發生。管理人員必須具備高度的適應能力。由于這種經常性的變化。因此管理人員就不能象在復雜/靜態環境下容易地依靠制定好的規章和程序了。某個采用按產品劃分的組織形式和按職能劃分的組織形式的組織，通過諸如聯絡員、特別工作組、調解員和調解組等某些一體化機制的補充，可以用來處理一些中等復雜變化程度的環境狀況。第五節矩陣組織形式一、基本特征在矩陣組織形式里，某些員工，通常是管理人員或有技術的專家，向兩個上司匯報，而不是只向一個上司匯報。圖 說明了矩陣組織形式的這個重要特征。矩陣組織形式的主要特點就是具有權力、信息、匯報關系及系統等方面的二重性。它對于處理交互的相互依存關系的特殊情況可能會更有用。每個矩陣組織形式都包含3個單一的作用體系：（1）最高領導者，他領導和平衡兩個系統間的需求；（2）矩陣的經理（通過職能、產品或地理區域來組織），它分管下層組織；（3）管理人員（或技術專家），他向兩個不同的矩陣上司匯報工作。空間公司（s）是首先采用矩陣組織形式的企業，如今已經有許多產業（化學、銀行、保險、商品包裝、電子和計算機），涉及到許多領域（醫院、政府代理和專業咨詢），采用各種不同的矩陣組織形式。二、發展階段像其它組織結構一樣，矩陣形式的發展也存在幾個階段。如圖示，一體化機制的選擇是矩陣組織形式的前提基礎。臨時工作組是形成矩陣組織形式的第一個階段，它由上級組織不同部門的代表組成特別工作組來研究問題、提出建議。小組成員保留原有的組織隸屬關系（工程師向設計部門主任匯報，銷售代表向銷售主任匯報），同時這些成員也要對此特別工作組的專門項目負責。矩陣組織形式形成的第二個階段是圍繞特殊的需要和問題建立永久性的工作組或委員會，然而從不同職能部門和產品部門選拔代表組成這個工作組或委員會，每一個代表都是原來所屬部門看法的代言人。第三個階段就是任命一位項目經理來協調工作組或委員會的活動和意見。項目經理要對項目的最終結果負責。他們通常為完成任務而商調或“買入”必要的人力資源。項目經理設立后，組織就已在向永久性的矩陣結構邁進。它具有多重權力形式，有其困難，也有其益處。矩陣組織拋棄了簡單的、直截了當的、單一指件系統領導方式。其顯著特點是多重權力關系。傳統的等級權力結構以正規的獎酬制度或崗位職權為基礎，而矩陣結構要求各自從自己的觀點出發，相互協商，尋求最佳解決的方案。三、優缺點表 概述了矩陣組織形式普遍存在的優點和缺點。這種形式允許存在許多中心。某個復雜的組織，一方面可以迅速地發展新產品，對技術質量的不斷變化做出反應，另一方面又保留了按產品劃