清華大學emba課程全球領導力經典教材(已修改)

　

【正文】 清華大學EMBA課程約翰桑頓（John Thornton）清華大學教授、《全球領導力》課程領導人、高盛集團（Goldman Sachs Group Inc.）前全球總裁兼首席運營官。出生于美國紐約，14歲時上了一所全是男孩兒的寄宿學校――霍奇基斯學校（Hotchkiss）。第一章序行勝于言 　　我和約翰桑頓先生的初次相識是在一九九九年六月。當時我在英國倫敦和幾位高盛公司的資深人士探討如何把清華大學經濟管理學院建成世界一流學院的發展方案。討論是熱烈而富有成果的。就在為時一周的討論接近結束時，桑頓先生來到我住的四季酒店，與我就討論的內容深入交換意見。交談中，他對中國的重視，對為中國培養高層次管理人才的滿腔熱情，以及他對中國經濟和中國管理教育頗有見地的觀點，給我留下了深刻的印象。 　　在倫敦研討的基礎上，經過各方面長達一年多的努力，清華大學經濟管理學院成立了由三十幾位中外著名企業的董事長和首席執行官組成的顧問委員會。當時的院長朱鎔基總理擔任名譽主席，高盛公司的董事長兼CEO亨利鮑爾森先生擔任主席。約翰桑頓先生作為顧問委員會的成員，參加了歷次的顧問委員會會議，為清華經管學院的發展提出過很多有益的建議，貢獻出他的智慧和熱情。 　　大約一年多以前，桑頓先生通過他的同事向我探問，是否可以來清華大學經管學院任教，他準備來親自組織講授《全球領導力》的課程。他表示，深入了解中國，為中國培養高層次的管理人才是他棄商從教的主要動因。他的要求很快得到了清華大學領導的積極回應，決定正式聘請約翰桑頓先生為清華大學的客座教授。當我把這一消息當面告訴他時，他顯得十分興奮，就像一個人終于實現了他多年的宿愿，即將開始一個新的職業生涯那樣。這樣，在2003年9月，約翰桑頓先生如約走上清華經管學院的《全球領導力》講堂，開始了他在清華大學的教授生涯。 　　中國的管理教育是一個肩負著偉大歷史使命的事業。它是我國改革開放的產物，是建設社會主義市場經濟必不可少的重要環節。它面臨著我國經濟快速發展而帶來的巨大社會需求，承載著為中華民族的偉大復興提高我國企業及其他組織的管理水平的極高的社會期望。中國的管理教育又是一個非常年輕的事業，它面臨著起步較晚，經驗不足，師資匱乏，資源有限等重重困難。如何“以我為主，博采眾長，融合提煉，自成一家”，如何學習世界上一切優秀的經濟管理學院的教育內容、方法和手段，如何培養掌握市場經濟的一般規律，熟悉其運行規則而又了解中國企業實情的經濟管理人才，如何造就一大批具有國際經營戰略頭腦的高層次的管理人才，是管理教育工作者面臨的巨大的歷史性挑戰。約翰桑頓先生自愿加入到中國的管理教育工作者的行列中來，身體力行，無疑會對我國的管理教育事業貢獻出新鮮的經驗。 　　企業高層管理人員的“領導力”，是決定企業興衰成敗的關鍵因素之一，改善和提高“領導力”在企業領導人中有著廣泛而迫切的需求。然而在各類管理教育機構中（包括大學和培訓機構），雖然設有類似的課程，但缺乏系統的、成熟的、成功的課程范例。很多人認為“領導力”含有科學的成份，但更多是藝術。它可以“學”可以“悟”，但很難在課堂上“教”。桑頓先生以其自身豐富的領導經驗，并且邀請世界各地商界、政界、學界及非政府組織的領導人來到清華，與學生平等對話，充分交流，分享他們的領導經驗，實為一大創舉。從課程結束后同學們的評估結果看來，課程得到了學生們的高度評價，課程是成功的。在這里，我要祝賀約翰桑頓教授勇敢探索的成功。約翰桑頓教授和這些大師們的此次行動堪稱行勝于言。 　　為此，我代表清華大學經濟管理學院，感謝約翰桑頓教授，也感謝這些為清華學子講授《全球領導力》課程的大師們。感謝你們為培養中國未來世界級領導人才所做的一切。相信同學們一定會牢記先生們的教誨，為中國未來的發展不辱使命創建功勛。 　　我也相信，由清華EMBA學子記錄的這本《全球領導力》一書，會使這些真正憑借自己卓越成就而贏得世界尊重和欽佩的領導人的經驗之談得到更為廣泛的傳播，產生更為深遠的影響。 　　作者這種“記錄歷史與創造歷史同等重要”的使命感，正是《全球領導力》課程精神的具體表現。 　　 　　　清華大學經濟管理學院院長、教授 　　　2004年3月19日于清華園 第一章關于約翰桑頓（國）約翰桑頓出生于美國紐約，14歲時上了一所全是男孩兒的寄宿學校——霍奇基斯學校 （Hotchkiss）。這是一所專門培養富豪子弟的貴族寄宿學校，特別注重對學生性格的鑄造。約翰桑頓在霍奇基斯學校里除了學習成績優異以外，在運動方面也表現突出，他同時擔任學校籃球隊和網球隊的隊長。從就讀霍奇基斯學校開始，約翰桑頓就顯示出了一種與父輩不同的傾向，在一個有著濃厚律師傳統的家族成長的他本應成為一名出色的律師。 　　青年時期的約翰桑頓，用了八年時間分別在美國哈佛大學、英國牛津大學和美國耶魯大學獲得了歷史學士、法律碩士和管理學碩士學位。二十六歲找工作時，他沒有遵循父母都是律師的家族傳統，把目光移向投資金融領域，1980年約翰桑頓進入了有著100多年歷史的高盛公司。他經歷和擺脫了每個初入社會的人都會有的困惑和不適應，34歲就成為了合伙人。從最初紐約總部的并購部普通職員到后來成為高盛的第二把手，桑頓22年的職業生涯和高盛公司緊緊聯系在一起。 　　作為并購方面的專家，上世紀80年代，桑頓憑靠令人叫絕的交易策略使得昏睡的倫敦市場復興，也因此樹立起名聲，最終踏上了通往世界知名投資銀行家的金光大道。 　　從獨立運作首戰告捷——“摸著石頭過河” 　　桑頓對高盛眾所周知的貢獻就是開拓了其國際業務。事實上在桑頓入行之初，高盛公司在很大程度上還只是一個美國本土公司，鮮有國際業務。而在桑頓的策動下，它的國際部門從最早的50名員工發展到今天的6000多人。 　　Global Leadership 全球領導力進入公司還不到10個月，他就對上司要求說，希望能夠獨立運作一個項目。也許是考慮到約翰桑頓的資歷還不夠，上司就把一個沒有多大希望的項目交給了他。該項目的客戶是一個全球有名的膠制品生產商，他們希望能夠把自己以一個合理的價格賣出去。之所以說沒有多大希望，是因為在此前兩年多的時間里，該客戶已經找過了200多個不同的公司，但是沒有一個愿意收購。 　　經過研究以后，約翰桑頓發現這200多個公司幾乎全都是美國公司。為什么不嘗試跟那些美國以外的公司去接觸呢？于是，他從外國公司的名單中，圈定了六個可能有購買意愿的公司，其中一個是英國的Thomas Tilling公司。巧合的是，Thomas Tilling公司的董事會主席正準備在美國拓展業務，他對約翰桑頓的建議產生了濃厚的興趣，并且最終收購了那家膠制品生產商。 　　這個項目的成功使約翰桑頓開始了對英國乃至整個歐洲經濟的強烈關注。他向高盛集團提出申請，要到倫敦去發展。“當我跟同事們說我準備去倫敦時，他們都說我瘋了?！奔s翰桑頓回憶說，“其實就連我自己都不能確定歐洲經濟是否已經出現了轉機，不能確定歐洲的改革會以什么樣的速度進行，也不能確定美國的投資銀行是否愿意到英國去設立分支機構。而且，到英國開辟新戰場毫無前人經驗，一切都只能是‘摸著石頭過河’。” 　　“美國方式”將倫敦塑造成一個現代城市 　　1982年底，他搬到了倫敦，最初的想法是給歐洲的公司提供投資咨詢，幫助他們拓展美國市場。“一開始確實不容易。”約翰桑頓回憶剛到倫敦時的情景說，“當時我在投資銀行業里做了還不到三年，自己也沒到29歲，在這個年紀要成為一個出色的投資顧問不太容易?！?　　為了吸引英國企業的注意，約翰桑頓給自己制定了兩個策略。第一，必須想盡辦法使自己成為英國知名企業和知名企業家的投資顧問，這將會迅速地樹立自己的品牌；第二，找出那些市場價值被低估的英國企業，因為這些公司很可能會被敵意收購（hostile takeover）。很快，在英國證券銀行家們聚會的午餐上，人們發現這個美國人總是不請自來，而且往往從剛認識就開門見山地談合作。 　　有時候你不得不相信一句話：無巧不成書。 　　約翰桑頓到達倫敦的第一天就有意外的“收獲”。這一天，他順手翻起當天的報紙。一個新聞標題馬上使他為之一振——“對Thomas Tilling公司的敵意收購”。該新聞中提到，這筆收購的價格大約為63億英鎊，比歷史上的最高收購價格（15億英鎊）高出四倍還要多。而大多數人認為，由于Thomas Tilling是當時英國的企業巨頭，所以這次收購不會取得成功。 　　約翰桑頓卻不這么認為，他看到報道后馬上打電話給Thomas Tilling公司的董事會主席說：“我也許能幫你。”由于有過合作關系，這位主席就約他當面去談。到了Thomas Tilling公司以后，約翰桑頓給他進行了詳細的分析，并且強調說：這個敵意收購是非同小可的，如果公司對此毫不理會，那么這次收購必定會成功。 　　而在此后的三天時間里，Thomas Tilling公司所聘用的那家英國證券銀行對這個報道置若罔聞，就好像什么事情都沒有發生過一樣。結果是，Thomas Tilling公司聘用了高盛公司作為投資顧問。 　　這筆敵意收購最后并沒有成功。由于Thomas Tilling公司在英國企業的影響力，高盛公司也開始在英國企業界嶄露頭角?！皬倪@個經歷中我清楚地意識到：與美國成熟的投資銀行相比，英國的證券銀行并沒有多少經驗。所以，英國改革的步伐已經邁開了，高盛公司可以把美國的經驗運用到英國來?！奔s翰桑頓說，“這也改變了我們原來幫助歐洲企業拓展美國市場的想法，在這個基礎上，我們還要幫助歐洲企業在他們本土進行投資和經營。”此后，他開始有計劃地培養在防范敵意收購方面的專家。 　　確實，在80年代初，英國證券銀行的市場觀念并不是很強，他們給人的感覺是富有“紳士風度”的，因為一旦他們簽訂了跟客戶的協議，就守株待兔式地等著客戶找上門來。 　　“美國方式”使約翰桑頓在英國證券銀行界中引起了一股騷動。1986年，英國總共有五筆敵意收購，每筆收購的價格都超過了10億英鎊。高盛公司參與了四筆敵意收購的防衛，其中有三筆敵意收購的防衛是成功的，還有一筆最終的收購價格大大高出了開始的報價，也可以說是成功的。 　　早在1983年，桑頓便開始了試圖在歐洲建立投資銀行特許業務(franchise)的努力，并于1985年搬到倫敦定居。在歐洲，桑頓幾乎是在一張白紙上建起了龐大的并購業務，成功地為高盛開辟出一個新的戰場。 　　這不是一件容易的事。因為上個世紀80年代的歐洲商業文化仍以保守自滿著稱。對美國人來說，與歐洲人做生意同樣需要克服很多文化、習慣上的差異和障礙。 　　2002年，當已經成為高盛總裁及聯合首席運營官的桑頓準備舉家離開居住了15年的倫敦搬回到紐約時，英國《金融時報》甚至撰文稱桑頓“將倫敦塑造成一個現代城市”，不無夸張的贊詞指的是桑頓沖擊了當地商業銀行昏昏欲睡、缺乏進取精神的經營方式。 　　桑頓在歐洲的成功也部分地受益于英國及德國政府自上個世紀80年代開始推行的私有化進程。這給高盛這樣的投資銀行提供了一展身手的舞臺。高盛在英國最得意的項目當屬英國石油天然氣公司（即BP）的上市，在德國則是德意志電信——這兩個超級項目奠定了高盛在歐洲的地位，而BP現任首席執行官約翰布朗便是桑頓的密友。 　　轉戰亞洲落戶中國 　　桑頓的觸角緊接著伸向了亞洲。1996年年底，他在兼顧歐洲戰略決策的同時，被任命為亞太區的主席，并在這個位置上做了近三年。桑頓和亞洲市場的淵源始自1993年，當時他受聘為李澤楷旗下的星空衛視出售一案的咨詢顧問——這使他有機會了解亞洲市場，并最終成為高盛公司亞洲戰略的主要制定者之一。 　　高盛在亞洲的表現在業內被公認為扎實、穩健。高盛承擔了中國電信（HK941，現已更名為中國移動）、中石油、中國銀行（香港）這幾個大型國有企業重組和在海外上市的承銷業務。其中1997年的中國電信項目由桑頓親自領導。 　　隨著高盛國際業務的不斷發展，桑頓也越來越接近公司內權力的頂峰。1999年3月，桑頓成為高盛公司的總裁；同年5月，他又被任命為聯合首席運營官，和另一名首席運營官約翰舍恩(John Thain)一起成為僅次于首席執行官亨利鮑爾森的第二把手。 　　“桑頓是投行業內最具國際視野的人物”，曾與桑頓多次合作的工商東亞執行總裁方風雷稱。在同事眼中，桑頓是一位極具個人魅力的領袖。德意志銀行亞太區副董事長、前高盛駐北京辦事處首席代表張紅力曾經被桑頓親自提攜過。“桑頓是個非常聰明的人，他能很快、很簡短地到達問題的核心，然后提出解決方案。”張紅力說，“我認為他最合適的位置應該是，美國總統。“ 　　拯救沃達豐 　　很多人認為，約翰桑頓之所以能夠在英國取得成功的原因之一，是他不遺余力地建立跟知名領導人的私人關系。一個鮮明的例子發生在1988年，約翰桑頓把目光放在了一家名叫Racal集團的英國電子公司。 　　從表面上看，Racal集團的年度財務收支平衡表上并沒有什么特別之處，引起他注意的是平衡表上的移動電話子公司，這個子公司規模很小，資產僅占集團總資產的20%?！爱敃r美國也有幾個地方性的公司在做移動電話，這些公司都處于虧損狀態。但是其中上市的幾家公司被市場大大高估了，因為人們都相信移動電話將是前途無限?！奔s翰桑頓回憶說，“我驚奇的發現，Racal下屬的移動電話子公司居然處于盈利狀態。最后我得出結論，Racal集團的股票實際上是被市場低估的，它很可能會面臨敵意收購。” 　　他馬上給Racal集團的董事長（此前并不認識）打電話，接電話的是秘書，秘書幫他留了言。到了當天下午，該董事長給他回電話。約翰桑頓說：由于事情的重要性和敏感性，需要當面談而不是在電話里談。兩人按約定在酒店見面，約翰桑頓把自己的分析告訴了對方，并且提出了一個方法，那就是把股票中的20%拿出來單獨浮動，以體現移動電話子公司的市場價值。隨后，約翰桑頓按對方的要求提供了書面報告。第二天，Racal集團就按照約翰桑頓的建議，把20