建設工程項目管理總結(已修改)

　

【正文】 建設工程項目管理：3小時，130分,單選70題（每題1分），多選30題（每題2分），合格分數：78分1Z201000建設工程項目的組織與管理1Z201010 建設工程管理的內涵和任務1Z201011 建設工程管理的內涵、實施階段和使用階段（或稱運營階段，或運行階段）。項目立項（立項批準）是項目決策的標志。，一般包括如下內容：?確定項目實施的組織?確定和落實建設地點?確定建設任務和建設原則?確定和落實項目建設的資金?確定建設項目的投資目標、進度目標和質量目標等3“建設工程管理”作為一個專業術語，其內涵涉及工程項目全過程（工程項目全壽命）的管理，它包括：?決策階段的管理DM，為項目前期的開發管理?實施階段的管理PM，即項目管理?使用階段的管理FM，即設施管理4.“建設工程管理”涉及參與工程項目的各個方面對工程的管理，即包括投資方、開發方、設計方、施工方、供貨方和項目使用期的管理方的管理。1Z201012 建設工程管理的任務，工程項目管理的工作僅限于項目實施期的工作，而正如前述，建設工程管理則涉及項目全壽命期。，其核心任務是為工程的建設和使用增值。工程建設增值確保工程建設安全、提高工程質量、有利于投資（成本）控制、有利于進度控制工程使用（運行）增值確保工程使用安全、有利于環保、有利于節能、滿足最終用戶的使用功能、有利于降低工程運營成本、有利于工程維護1Z201020 建設工程項目管理的目標和任務項目的實施階段包括設計前的準備階段、設計階段、施工階段、動用前準備階段和保修期。（注：一般不單獨列招投標階段）項目實施階段管理的主要任務是通過管理使項目的目標得以實現。建設工程項目管理的時間范疇是建設工程項目的實施階段。建設工程項目管理的內涵是：自項目開始至項目完成，通過項目策劃和項目控制，以使項目的費用目標、進度目標和質量目標得以實現。該定義的有關字段的含義如下：圖1Z201020：決策階段：編制項目建議書，編制可行性研究報告項目管理的核心任務是項目的目標控制。業主方是建設工程項目實施過程（生產過程）的總集成者——人力資源、物質資源和知識的集成，也是建設工程項目生產過程的總組織者，因此業主方的項目管理是該項目的項目管理的核心。按建設工程項目不同參與方的工作性質和組織特征劃分，項目管理有如下幾種類型：（1）業主方的項目管理（如投資方和開發方的項目管理，或由工程管理咨詢公司提供的代表業主方利益的項目管理服務）；（2）設計方的項目管理；（3）施工方的項目管理（施工總承包、施工總承包管理方和分包方的項目管理）（4）建設投資供貨方的項目管理（材料和設備供應方的項目管理）（5）建設項目總承包方的項目管理1Z201021 業主方、設計方和供貨方項目管理的目標和任務一、業主方項目管理的目標和任務包括項目的投資目標、進度目標和質量目標。其中投資目標指的是項目的總投資目標。進度目標指的是項目動用的時間目標，也即項目交付使用的時間目標。項目的質量目標不僅涉及施工的質量，還包括設計質量、材料質量、設備質量和影響項目運行或運營的環境質量等。質量目標包括滿足相應的技術規范和技術標準的規定，以及滿足業主方相應的質量要求。項目的投資目標、進度目標和質量目標之間既有矛盾的一面，也有統一的一面，它們之間的關系是對立的統一關系。業主方的項目管理工作涉及項目實施階段的全過程。①安全管理②投資控制③進度控制④質量控制⑤合同管理⑥信息管理⑦組織和協調注：三控制三管理一協調安全管理是項目管理中的最重要的任務，因為安全管理關系到人身的健康與安全，而投資控制、進度控制、質量控制和合同管理等則主要涉及物質的利益。二、設計方項目管理的目標和任務設計方作為項目建設的一個參與方，其項目管理主要服務于項目的整體利益和設計方本身的利益。設計方項目管理的目標包括設計的成本目標、設計的進度目標和設計的質量目標，以及項目的投資目標。設計方的項目管理工作主要在設計階段進行，但也涉及設計前的準備階段、施工階段、動用前準備階段和保修期。（注：項目管理工作涉及實施階段全過程）設計方項目管理的任務包括：①與設計工作有關的安全管理②設計成本控制和與設計工作有關的工程造價控制③設計進度控制④設計質量控制⑤設計合同管理⑥設計信息管理⑦與設計有關的組織和協調三、供貨方項目管理的目標和任務、供貨的進度目標和供貨的質量目標。供貨方的項目管理工作主要在施工階段進行，但它也涉及設計準備階段、設計階段、動用前準備階段和保修期。（注：項目管理工作涉及實施階段全過程）：①供貨安全管理②供貨方的成本控制③供貨的進度控制④供貨的質量控制⑤供貨合同管理⑥供貨信息管理⑦與供貨有關的組織和協調四、建設工程項目管理的背景和發展趨勢項目管理作業一門學科在不斷地發展，包括傳統的項目管理、項目集管理、項目組合管理、變更管理。1Z201022 項目總承包方項目管理的目標和任務一、項目總承包方項目管理的目標（簡稱工程總承包方）作為項目建設的一個重要參與方，其項目管理主要服務于項目的整體利益和項目總承包方本身的利益。其項目管理的目標包括：①工程建設的安全管理目標②項目的總投資目標和項目總承包方的成本目標（其前者是業主方的總投資目標，后者是項目總承包方本身的成本目標）③項目總承包方的進度目標④項目總承包方的質量目標項目總承包方項目管理工作涉及項目實施階段的全過程，即設計前的準備階段、設計階段、施工階段、動用前準備階段和保修期。二、項目總承包方項目管理的任務①安全管理②項目的總投資控制和項目總承包方的成本控制③進度控制④質量控制⑤合同管理⑥信息管理⑦與項目總承包方有關的組織和協調三、項目總承包管理的內容工程總承包管理應該包括項目部的項目管理活動和工程總承包企業職能部門參與的項目管理活動。工程總承包項目管理的范圍由合同約定。工程總承包項目管理的主要內容包括：（1）任命項目經理，組建項目經理部，進行項目策劃并編制項目計劃；（2）實施設計管理、采購管理、施工管理、試運行管理；（3）進行項目范圍管理，進度管理，費用管理，設備材料管理，資金管理，質量管理，安全、職業健康和環境管理，人力資源管理，風險管理，溝通與信息管理，合同管理，現場管理，項目收尾等。（各種職能管理）1Z201023 施工方項目管理的目標和任務一、施工方項目管理的目標項目管理不僅應服務于施工方本身的利益，也必須服務于項目的整體利益。施工方項目管理的目標應包括：（1）施工的安全管理目標（2）施工的成本目標（3）施工的進度目標（4）施工的質量目標施工總承包方或者施工總承包管理方應對分包商合同規定的工期目標和質量目標負責。二、施工方項目管理的任務①施工安全管理②施工成本控制③施工進度控制④施工質量控制⑤施工合同管理⑥施工信息管理⑦與施工有關的組織和協調施工方的項目管理工作主要在施工階段進行，但由于設計階段和施工階段在時間上往往是交叉的，因此，施工方的項目管理工作也會涉及設計階段。在動用前準備階段和保修期施工合同尚未終止，在這期間，還有可能出現涉及工程安全、費用、質量、合同和信息等方面的問題，因此，施工方的項目管理也涉及動用前準備階段和保修期。1Z201030 建設工程項目的組織建設工程項目作為一個系統，它與一般的系統相比，有其明顯的特征，如：（1）建設項目都是一次性，沒有兩個完全相同的項目；（2）建設項目全壽命周期一般由決策階段、實施階段和運營階段組成，各階段的工作任務和工作目標不同，其參與或涉及的單位也不相同，它的全壽命周期持續時間長；（3）一個建設項目的任務往往由多個，甚至很多個單位共同完成，它們的合作多數不是固定的合作關系，并且一些參與單位的利益不盡相同，甚至相對立。影響一個系統目標實現的主要因素除了組織以外，還有：（1）人的因素，它包括管理人員和生產人員的數量和質量（2）方法與工具，它包括管理的方法與工具以及生產的方法與工具。系統的目標決定了系統的組織，而組織是目標能否實現的決定性因素,這是組織論的一個重要結論。如果把一個建設項目的項目管理作業一個系統，其目標決定了項目管理的組織，而項目管理的組織是項目管理的目標能否實現的決定性因素。控制項目目標的主要措施包括組織措施、管理措施、經濟措施和技術措施，其中組織措施是最重要的措施。如果對一個建設工程的項目管理進行診斷，首先應分析期組織方面存在的問題。組織論和組織工具：組織論組織結構模式管理職能分工工作任務分工組織分工矩陣組織結構線性組織結構職能組織結構物質流程組織管理工作流程組織信息處理工作流程組織工作流程組織動態關系靜態關系【組織結構模式、組織分工和工作流程組織】（各工作部門或各管理人員）之間的指令關系。，一個組織系統中各項工作之間的邏輯關系，是一種動態關系。組織結構模式和組織分工都是一種相對靜態的組織關系，工作流程組織是一種動態關系。組織工具是組織論的應用手段，用圖或表等形工表示各種組織關系，它包括：（1）項目結構圖（2）組織結構圖（管理組織結構圖）（3）工作任務分工表（4）管理職能分工表（5）工作流程圖等　含義矩形框含義矩形框連接項目結構圖工作任務任務直線組織結構圖指令關系工作部門單向箭線合同結構圖合同關系項目的參與單位雙向箭線工作流程圖邏輯關系工作（工作執行者）單向箭線1Z201031 項目結構分析在項目管理中的應用一、項目結構圖項目結構圖（WBS）是一個組織工具，它通過樹狀圖的方式對一個項目的結構進行逐層分解，以反映組成該項目的所有工作任務。項目結構圖中，矩形表示工作任務（或第一層、第二層子項目等），矩形框之間的連接用連線表示。居住建筑項目：根據建設的時間對項目的結構進行逐層分解。工業建設項目：按生產子系統的構成對項目的結構進行逐層分解。同一個建設工程項目可有不同的項目結構的分解方法，項目結構的分解應與整個工程①實施的部署相結合，并與將采用的②合同結構相結合。項目結構分解并沒有統一的模式，但應結合項目和特點和參考以下原則進行。（二考慮二有利于一結合）（1）考慮項目進展的總體部署（2）考慮項目的組成（3）有利于項目實施任務（設計、施工和物資采購）的發包和有利于項目實施任務的進行，并結合合同結構（4）有利于項目目標的控制（5）結合項目管理的組織結構等單體工程如有必要(如投資、進度和質量控制的需要)也應進行項目結構分解。二、項目結構的編碼一個建設工程項目有不同類型和不同用途的信息，為了有組織的存儲信息、方便信息的檢索和信息的加工整理，必須對項目的信息進行編碼。項目結構的編碼依據項目結構圖，對項目結構的每一層的每一個組成部分進行編碼。它和用于投資控制、進度控制、質量控制、合同管理和信息管理的編碼有緊密的有機聯系，但它們之間又有區別。項目結構圖和項目結構的編碼是編制上述其他編碼的基礎。1Z201032 組織結構在項目管理中的應用組織結構模式可用組織結構圖來描述，組織結構圖是一個重要的組織工具，反映一個組織系統中各組成部門（組成元素）之間的組織關系（指令關體系）。在組織結構圖中，矩形框表示工作部門，上級工作部門對其直接下屬工作部門的指令關系用單向箭線表示。項目結構圖、組織結構圖和合同結構圖的區別：表達的含義圖中矩形框的含義矩形框連接的表達項目結構圖對一個項目的結構進行逐層分解，以反映組成該項目的所有工作任務（該項目的組成部分）一個項目的組成部分直線組織結構圖反映一個組織系統中各組成部門（組成元素）之間的組織關體系一個組織系統中的組成部分（工作部門）單向箭線合同結構圖反映一個建設項目參與單位之間的合同關系一個建設項目的參與單位雙向箭線常用的組織結構模式包括職能組織結構、線性組織結構和矩陣組織結構等。一、職能組織結構的特點及其應用職能組織結構是一種傳統的組織結構模式。在職能組織結構中，每一個職能部門可根據它的管理職能對其直接和非直接的下屬工作部門下達工作指令，因此，每一個工作部門可能得到其直接和非直接的上級工作部門下達的工作指令，它就會有多個矛盾的指令源。一個工作部門的多個矛盾的指令源會影響企業管理機制的運行。我國多數的企業、學校、事業單位目前還沿用這種傳統的組織結構模式。二、線性組織結構的特點及其應用在軍事組織系統中。每一個工作部門只能對其直接的下屬部門下達工作指令，每一個工作部門也只有一個直接的上級部門，因此，每一個工作部門只有唯一的指令源。在國際上，線性組織結構模式是建設項目管理組織系統的一種常用模式。在一個特大的組織系統中，由于線性組織結構模式的指令路徑過長，有可能會造成組織系統在一定程度上運行的困難。三、矩陣組織結構的特點及其應用①矩陣組織結構是一種較新型的組織結構模式。一個施工企業，如采用矩陣組織結構模式，則縱向工作部門可以是計劃管理、技術管理、合同管理、財務管理和人事管理部門等，而橫向工作部門可以是項目部。②矩陣組織結構適用于大的組織系統，在上海地鐵和廣州地鐵一號線建設時都采用了矩陣組織結構模式。③指令來自于縱向和橫向兩個工作部門，因此其指令源為兩個。④當縱向和橫向工作部門的指令發生矛盾時，由該組織系統的最高指揮者（部門）進行協調或決策。⑤為避免縱向和橫向工作部門指令矛盾對工作的影響，可采用以縱向工作部門指令為主或以橫向工作部門指令為主的矩陣組織結構模式。1Z201033 工作任務分工在項目管理中的應用業主方和項目各參與方都應該編制各自的項目管理任務分工表。為了編制項目管理任務分工表，①首先應對項目實施各階段的管理任務進行詳細分解，②在項目管理任務分解的基礎上定義項目經理等主管工作部門或主管人員的工作任務。每一個建設項目都應編制項目管理任務分工表，這是一個項目的組織設計文件的一部分。隨著工程的進展，任務分工表將不斷深化和細化，該