娃哈哈集團管理知識手冊6(已修改)

　

【正文】 第二章 得通路者得天下做市場就是編網(wǎng)著名營銷大師盧泰宏先生曾經(jīng)講過一個親身經(jīng)歷的故事。 2003年8月18日我到新疆伊利出差。大家知道這個地理位置非常偏遠(yuǎn)，在新疆的西北，離伊利還有三十幾公里的地方，我們停車下來想找點吃的，最后找到一家夫妻飲食店，我們發(fā)現(xiàn)如果我們口渴了，我們有什么選擇呢？只有窗臺上的這些選擇，上面擺著十幾個瓶子，以娃哈哈居多。大家從中可以看見，為什么娃哈哈是一個通路和終端很優(yōu)先的企業(yè)，在這么一個偏遠(yuǎn)的地方，我們解決飲料問題的方案，只有窗臺上這十幾個品牌，其中70％左右被娃哈哈所控制。這張照片，已經(jīng)說明娃哈哈的競爭力和它的做通路的力量。 在業(yè)界，宗慶后被稱作“編網(wǎng)大師”，而娃哈哈之所以17年不倒，賴以成名的正是宗慶后所編造的這個無孔不入的市場營銷網(wǎng)絡(luò)。同中國飲料界其他企業(yè)相比，娃哈哈的人才、技術(shù)、設(shè)備，以及極具美譽度的品牌管理堪稱一流。但娃哈哈在中國飲料業(yè)的風(fēng)火十七年中，真正具有殺傷力的，還是娃哈哈的網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢。 雖有高處不勝寒的孤獨，但是一貫低調(diào)的宗慶后并沒有像張瑞敏那樣把“戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，如履薄冰”掛在案頭，多年來，始終掛在他墻上的是一張世界地圖。素有“空中飛人”之稱的宗慶后雖然不可能像可口可樂總裁那樣可以享受公務(wù)飛機和豪華套房，但他年近六旬仍然每年有200多天奔波在這張地圖上的某個點與點之間，了解市場，了解中國的消費者。 把價值60億元的飲料賣到全中國，需要多少營銷人員？我的答案是2000人。比起三株15萬營銷大軍來，這2000人不多；比起號稱“黃埔軍校”的可口可樂來，這2000人學(xué)歷不高，但是這支精干的隊伍卻能夠?qū)医ㄆ婀Α?這張營銷網(wǎng)絡(luò)的主體由娃哈哈各級公司與2000個一批商以及更為眾多的二批商、三批商和銷售終端組成。娃哈哈人將之稱為聯(lián)銷體，其核心是在銷售的各個環(huán)節(jié)形成嚴(yán)格合理的價差梯度，保證有序的利益分配，充分調(diào)動營銷網(wǎng)絡(luò)各個結(jié)點的積極性，風(fēng)險共擔(dān)，利益共享。與近年名噪一時的“三株模式”等相比，娃哈哈聯(lián)銷體沒有出現(xiàn)規(guī)模龐大的“恐龍化”，避免了因營銷戰(zhàn)線過長、管理脫鏈而一夜崩盤。恰恰相反，娃哈哈聯(lián)銷體呈現(xiàn)出了有序、持久的市場滲透力和市場控制力。 一家西方媒體在宗慶后專訪中評點說，這位中國經(jīng)營大師的神奇之處，在于他是一位真正的市場網(wǎng)絡(luò)“編織大師”，他把許多外來的跨國公司很不容易看懂的東方市場——尤其是農(nóng)村和城鎮(zhèn)市場——玩得出神入化。 中國幅員遼闊，在這個遼闊的疆域、巨大的市場里，如何才能營造全國知名的品牌？怎樣能讓全中國幾百萬個城鄉(xiāng)小店的柜臺上一周之內(nèi)都擺上你的產(chǎn)品？ 娃哈哈遍布全國城鄉(xiāng)、無以匹敵的強勢銷售網(wǎng)絡(luò)，是娃哈哈獨有的強勢所在。也可以說為消費者提供便利是娃哈哈品牌競爭制勝的關(guān)鍵之所在。 我們是從1996年開始建立這個網(wǎng)絡(luò)的。其實，娃哈哈最早是從城市市場起步的，當(dāng)時國家的網(wǎng)絡(luò)很健全，糖煙酒啊，副食品啦，我們當(dāng)時做的第一個產(chǎn)品是兒童營養(yǎng)液，靠得就是這個網(wǎng)絡(luò)。如果這個市場健康發(fā)展下去，什么國外的產(chǎn)品都打不進來。改革開放以后，義烏開始做批發(fā)市場，價格便宜，很快國營的經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)被批發(fā)市場和代理商擠垮了。我們很快意識到形勢的變化，立即轉(zhuǎn)型，于是開始有了這個網(wǎng)絡(luò)。幾年下來，大家合作得十分愉快，也就有了信任和忠誠度。 當(dāng)年宗慶后要搞非常可樂，十個人中有九個人勸阻宗慶后，宗慶后成竹在胸：“我有聯(lián)銷體，怕可口可樂什么！”幾年之后，宗慶后又要搞童裝，又是許多人出來勸，專家、學(xué)者也對此予以了激烈的質(zhì)：從飲料到童裝，品牌延伸并不容易聯(lián)結(jié)，娃哈哈此舉風(fēng)險與機遇同樣很大。宗慶后在記者招待會上對此放言：娃哈哈的通路優(yōu)勢會成為娃哈哈童裝制勝的法寶。 在企業(yè)的每一次重大轉(zhuǎn)折點，宗慶后都把寶押在他的通路優(yōu)勢上。 從1994年始，娃哈哈就成了中國最大的飲料企業(yè)。因此，娃哈哈往往是新起群雄的首攻之選。近年以來，娃哈哈年年風(fēng)波不斷，其實，“樹欲靜而風(fēng)不止”，在所有的商戰(zhàn)中，除去1999年娃哈哈推出“非常可樂”屬主動挑戰(zhàn)可口可樂之外，其余均為被動迎戰(zhàn)。 作為市場領(lǐng)跑型企業(yè)，決策者最為重視的一個課題就是如何避免劇烈的市場動蕩和過度競爭，維護市場的穩(wěn)定。 吳曉波、胡宏偉在考察了娃哈哈的營銷模式之后，將娃哈哈的通路重組列為中國企業(yè)對抗跨國公司的有效手段之一： 跨國品牌經(jīng)常采用“技術(shù)升級法”，它們利用強大的技術(shù)開發(fā)支撐能力，在競爭對手即將或剛剛開始跟進的時候，就迅速地進行技術(shù)換代，創(chuàng)造出新的技術(shù)概念和市場需求，再用知識產(chǎn)權(quán)造成跟進上的壁壘。這種“以進求變”的策略，保證其始終站在產(chǎn)業(yè)進步的最前沿，以其技術(shù)優(yōu)勢保證市場的安全并獲取高于產(chǎn)業(yè)平均利潤的超額效益。在技術(shù)開發(fā)上的大投入，同時也可以形成一種競爭上的優(yōu)勢。以諾基亞為例，它每年用于通訊產(chǎn)業(yè)的技術(shù)開發(fā)投入為20億美元，一般企業(yè)根本無法望其項背，若是開發(fā)同樣的高尖技術(shù)，其他企業(yè)的制造成本將高于諾基亞數(shù)倍。 國內(nèi)品牌經(jīng)常使用“梯度降價法”對抗跨國企業(yè)。當(dāng)今而言，比較成功的企業(yè)應(yīng)該算是格蘭仕微波爐。它靠超級規(guī)模形成超級低價，進而形成經(jīng)營的安全性。格蘭仕行銷總裁俞堯昌先生曾描述說：當(dāng)產(chǎn)銷規(guī)模達到150萬臺，則保本點規(guī)模在80萬臺；當(dāng)規(guī)模到400萬臺，則保本點在250萬臺，當(dāng)規(guī)模到1200萬臺，則以800萬臺為保本定價點。盡管隨著規(guī)模的不斷擴大，邊際效益持續(xù)遞減。然而，由于制造成本和銷售價格的雙重下降，在市場上形成了強大的成本壁壘，其在市場上的分銷安全系數(shù)便也無疑將會增大。由此可以觀察到，國內(nèi)很多企業(yè)僅僅將價格戰(zhàn)視為競爭戰(zhàn)術(shù)上的一種手段，而格蘭仕卻將其當(dāng)成了戰(zhàn)略策略的重要部分，其分銷理念無疑更勝一籌。 另外一種則是娃哈哈目前正在嘗試中的“通路重組法”。對食品飲料企業(yè)而言，娃哈哈的每一個產(chǎn)品均無所謂高技術(shù)，因此無法形成技術(shù)壁壘，而通過戰(zhàn)略性的降價策略形成優(yōu)勢，也非宗慶后所愿，因此他把戰(zhàn)略的重點放在了市場網(wǎng)絡(luò)的重構(gòu)上。 通路，也叫渠道、分銷。如同血管是人體新陳代謝的通道一樣，通路是企業(yè)在市場經(jīng)濟大潮中賴以生存的生命河。通路的暢通與否，極大地影響著企業(yè)的成敗。從這個意義上說，將通路列為企業(yè)最大的營銷難題并不為過。 營銷當(dāng)然不是真空狀態(tài)下的沒有競爭的營銷。而在競爭異常的氛圍中，如何讓自己的營銷規(guī)避風(fēng)險？很多人認(rèn)為，就是給營銷鏈中的每一個經(jīng)銷商更大的利益誘惑，其實這個理念是有缺陷的。宗慶后認(rèn)為對一個成熟的經(jīng)銷商而言，與超額利潤相比，他更渴望的是一個長期而穩(wěn)定的合作同盟和收益來源。營銷安全的根本是市場的秩序，是整個營銷通路的每一個環(huán)節(jié)的有序互動和相互職責(zé)的確定化，而這一秩序的發(fā)起和治理者，便應(yīng)當(dāng)是品牌生產(chǎn)商。在未來的市場競爭中，那種粗放式的營銷通路模式顯然已經(jīng)不適應(yīng)了，每一個市場決策者都在尋找著適合自己的更為經(jīng)濟、更為簡捷而又更為高效安全的新模式。 中國迄今不是一個十分規(guī)范的市場，公式化、數(shù)理式的市場解讀往往容易引起誤讀，沖動的非理性的市場判斷和策略也無法窺其法門。 中國市場的必勝之門在哪里？很多企業(yè)都在進行著各自的“營銷通路革命”。如海爾的張瑞敏提出了他的“市場鏈新理論”，康佳宣稱將利用互聯(lián)網(wǎng)建立一個“網(wǎng)絡(luò)化銷售管理系統(tǒng)”，后起的國美、蘇寧等商業(yè)企業(yè)則豪情萬丈地試圖構(gòu)建一個“一體化的全國家電配送銷售體系”。 中國市場的通路之爭，首先將在批發(fā)環(huán)節(jié)展開。中國是一個地域廣大的市場，各省、各地區(qū)情況迥然不同，大部分企業(yè)的觸角只能到達一級（大城市）市場，而在二、三級（城鎮(zhèn)及農(nóng)村）市場，僅靠企業(yè)自身的力量是無法覆蓋的，這時候通路就顯得尤為重要。娃哈哈主要就是從二、三級市場入手，開始自己的編網(wǎng)工程。 宗慶后理想中的娃哈哈網(wǎng)絡(luò)是這樣的：娃哈哈在一個區(qū)域內(nèi)只選擇一個批發(fā)商，該一批發(fā)商只賣貨給自己的二批，二批只向劃定區(qū)域內(nèi)的三批商和零售店銷售。整個銷售是在一個近乎全封閉的、規(guī)范化的系統(tǒng)內(nèi)進行的。這可能是當(dāng)今中國市場上最具雄心和創(chuàng)造力的一個分銷試驗。 一旦這一分銷網(wǎng)絡(luò)大功告成，價格的規(guī)范和產(chǎn)品的推廣自然可以收放自如，用宗慶后自己的話說就是“想怎么打，就怎么打”。聯(lián)銷天下(1)上世紀(jì)90年代以來，中國本土企業(yè)在與跨國公司的較量中，逐漸壯大起來。市場營銷作為中國本土企業(yè)學(xué)習(xí)西方管理理念的一項成就之一，被運用得日臻熟練和富有創(chuàng)造力。宗慶后認(rèn)為，在中國市場上，較具代表性的市場營銷可分為五大流派： 一、以海爾、聯(lián)想為代表的“學(xué)術(shù)流”，它們接受西方先進的營銷理念，并結(jié)合中國實際，注重各種營銷要素的組合運用，具有長期目標(biāo)規(guī)劃，并形成人才的有序流動和培養(yǎng)。 二、以腦白金、哈藥六廠為代表的“功能流”，它們以產(chǎn)品功能的傳播為主要目的，營銷模式以廣告轟炸為主，市場策略隨機應(yīng)變，一擊即中，全身而退。 三、以三株、紅桃K為代表的“人海戰(zhàn)術(shù)流”，它們很少采用西方的營銷理念，走中國特色之路，以農(nóng)村為主要市場，進行產(chǎn)品信息的疲勞轟炸，組織形式軍事化色彩濃厚，以人海戰(zhàn)術(shù)為主。 四、以樂百樂、步步高等廣東企業(yè)為代表的“技術(shù)流”，它們富于活力、敢于創(chuàng)新、經(jīng)常有神來之筆，善于制造市場熱點，能熟練運用營銷的各種手段并善于出奇制勝。 五、以娃哈哈為代表的“通路流”，它們注重市場競爭的變化情況，市場反應(yīng)速度極快，以品牌帶動人氣、以通路取得速度，往往采取“后發(fā)優(yōu)勢”的營銷手段。 立意有高下之分，但方法無優(yōu)劣之分。每個企業(yè)采取什么方法、取決于企業(yè)自身發(fā)展的需要。 企業(yè)生死存亡的關(guān)鍵在于市場，產(chǎn)品能否為市場所接受，是檢驗企業(yè)能否適應(yīng)社會的試金石。 娃哈哈作為一家計劃外的國有企業(yè)，從誕生之日起即游離于計劃經(jīng)濟之外，既沒有嘗到計劃經(jīng)濟的甜頭，也沒有受到計劃經(jīng)濟的束縛。 “沒娘的孩子早當(dāng)家”，娃哈哈在市場里生，在市場里長，練就了一身適應(yīng)市場經(jīng)濟發(fā)展需要的本領(lǐng)。早在80年代末90年代初，娃哈哈即主動選擇國營糖煙酒、副食品、醫(yī)藥三大國有商業(yè)主渠道內(nèi)的一批大型批發(fā)企業(yè)為經(jīng)銷合作伙伴，借助國有商業(yè)企業(yè)多年來形成的較多商業(yè)網(wǎng)點、較正規(guī)的管理及消費者對它的信任，促成了娃哈哈早期的成長。之后，隨著市場經(jīng)濟體制的逐步發(fā)育形成，各種集貿(mào)市場、專業(yè)批發(fā)市場逐步興起，一些個體、集體企業(yè)因體制靈活，表現(xiàn)出較強競爭優(yōu)勢，公司又與這些新興企業(yè)建立了相互信任、利益共享的合作伙伴關(guān)系。 在網(wǎng)絡(luò)建設(shè)中，我們一直推行“聯(lián)銷體”制度，堅持“款到發(fā)貨”。由于娃哈哈產(chǎn)品的暢銷及企業(yè)的良好資信，公司又合理分配了廠商的利益，因此這一“利益共同體”規(guī)模得到不斷擴大，廠商之間休戚與共的合作關(guān)系得以穩(wěn)定發(fā)展，充分調(diào)動了娃哈哈經(jīng)銷商的積極性，出現(xiàn)了千家企業(yè)聯(lián)手合力拓市場的良好局面，極大地提高了企業(yè)的競爭力。 娃哈哈的獨特的“聯(lián)銷體”制度，起源于90年代的“大戶制”，并在市場實踐中不斷完善和維新。90年代中期，隨著沿海省份各種專業(yè)及農(nóng)貿(mào)市場的興起，個體私營的批發(fā)商（俗稱大戶）以其靈活多變的機制優(yōu)勢把國營糖酒系統(tǒng)和供銷社二、三級批發(fā)系統(tǒng)原有的渠道網(wǎng)絡(luò)沖得七零八落，中國農(nóng)村城鎮(zhèn)市場出現(xiàn)了大變局。據(jù)說，那時山東滕州一個健力寶的大戶一年就可以做到上億的銷售額，“大戶”的威力可見一斑。 宗慶后抓住了這塊變化的“奶酪”，開始與各地市場中的大戶聯(lián)手，很快編織起一個全新的靈活的市場網(wǎng)絡(luò)。這些經(jīng)銷商一度達到3000多人，將娃哈哈產(chǎn)品滲透到了大江南北的每一個角落。 但到了90年代后期，通路競爭日趨激烈，零售業(yè)態(tài)不斷變化。“坐批衰落，行批崛起”，廠家主動服務(wù)于商場和小店，尤其是城市通路開始向終端掌控型轉(zhuǎn)變，大戶制宣告衰落。很多中國企業(yè)也正是在這個時期，無論從產(chǎn)品組合還是通路維新方面都停滯不前，變成了遲鈍的“恐龍”，最終走向市場衰竭。而不得不應(yīng)市場而變的娃哈哈則迅速調(diào)整了自己的通路策略，構(gòu)架起新的銷售體系。 目前，中國飲料企業(yè)營銷網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)模式主要有以下四種典型模式：一是可口可樂、百事可樂的直營體系，主要做終端，屬于“繡花針模式”。娃哈哈集團銷售公司經(jīng)理陳煜先生認(rèn)為，這種模式適合歐美，不適合中國，雖然市場基礎(chǔ)扎實、控制力強，但成本太高，以一級市場為主要目標(biāo)，難以輻射到廣大農(nóng)村地區(qū)。“人最怕距離，網(wǎng)絡(luò)不怕距離”。統(tǒng)一和康師傅兼顧了直營＋渠道的模式，但也以終端直營為主，比如在鄭州，統(tǒng)一有120人的訓(xùn)練有素的業(yè)務(wù)隊伍，市內(nèi)終端控制得好，但鞏義（鄭州下轄市）就不行。三是早年的健力寶的批發(fā)市場模式。四是娃哈哈的聯(lián)銷體模式。與兩樂相比，娃哈哈以不屬于自己經(jīng)營的經(jīng)銷商為主，以二、三級市場（城鎮(zhèn)和農(nóng)村市場）為主要銷售市場，更好地整合了社會資源，企業(yè)成本低，可以轉(zhuǎn)化為價格優(yōu)勢（如其非常系列比可口可樂價格低），再者市場推廣速度快，另外較易實施“農(nóng)村路線”。由于二、三級市場零售點分散，分布區(qū)域較大，通過經(jīng)銷商的力量可以有效滲透，形成局部優(yōu)勢。陳煜先生對娃哈哈的戰(zhàn)略有一個形象比喻：高舉高打。就是通過廣告強力拉動，強力沖開市場，造成銷售預(yù)期，再通過網(wǎng)絡(luò)強力推動，完成市場推進。 沒有進過大學(xué)校門、靠自學(xué)拿到大專文憑，宗慶后談起現(xiàn)代營銷手段卻滔滔不絕，他始終認(rèn)定：有了一個好產(chǎn)品，還要有好的營銷策略。 其一，現(xiàn)代營銷活動是以消費者為中心的。現(xiàn)代市場營銷觀念或者營銷哲學(xué)，越過了以生產(chǎn)和以推銷為中心的傳統(tǒng)觀念，進入了以消費者為中心的時代，從“以自我中心”轉(zhuǎn)向了“以市場為中心”，企業(yè)與消費者的溝通就自然占據(jù)著越來越重要的位置，誰要爭取消費者，誰就必須與消費者溝通。 其二，實現(xiàn)市場溝通的困難卻在增加，市場環(huán)境的變化造成了溝通障礙。由于經(jīng)濟的發(fā)展，科技的進步，當(dāng)今的市場環(huán)境有了很大的變遷。一個突出的現(xiàn)象是公司數(shù)量數(shù)不勝數(shù)，商品種類多如牛毛，并且同類公司和同類產(chǎn)品層出不窮。依靠科技的迅速轉(zhuǎn)移，產(chǎn)品的差異性愈來愈小，相互間的競爭勢必加劇。由此就會造成一個必然結(jié)果：任何一家公司和任何一個產(chǎn)品都更容易被“淹沒”在市場的汪洋大海當(dāng)中，要讓消費者知道并記得，即實現(xiàn)營銷溝通的難度明顯加大了。 所以中國的消費品市場，在中國特有的市場環(huán)境中，市場的信息是不對稱的。消費者選擇一件產(chǎn)品有時候決定權(quán)不全在于消費者，而在于終端上的產(chǎn)品。消費者只能通過終端上有限的品種來做自己的消費選擇。 西方跨國公司進入中國市場后，主要利用品牌和技術(shù)的優(yōu)勢來“拉”消費者，所以像可口可樂、百事可樂、雀巢這樣的大公司