人力資源職場生涯之務實手冊(已修改)

　

【正文】 職業生涯之務實手冊第一則：好公司必備的六大特征　說一個公司好，指的是什么？答案是其人力資源管理水平。水平高者，員工心情好、收入好、工作踏實、渾身有勁……本文的作者是一位人事經理，他從人力資源管理的角度告訴你什么樣的公司是好公司。　　什么樣的公司才能夠稱為好公司，是知名公司？是大公司？還是外資公司？社會上對于公司的劃分有很多標準，有的以資本構成，有的以規模大小，有的以行業特點……到底什么樣的公司是好公司呢？我認為好的的公司必須具備以下六種特征： 好的工資待遇 好公司肯定會有好的工資待遇。在這樣的公司你不用擔心有別的公司做同樣工作的人比你拿得多，好公司提供的薪水肯定是你不能夠在別的公司獲得的，因為他們會每年對薪資進行調查，并根據結果進行薪水的調整。這樣的薪水會讓你的自尊心得到滿足，也讓你的價值充分體現出來，還能夠讓你的聰明才智充分發揮出來，讓你不再有什么理由不在公司好好工作，讓你不再有理由把主要精力放在找別的工作上。我們這里說的好公司不一定是有名的公司，但它提供的工資待遇卻一定是在同行業內極有競爭力的。好公司如果想吸引最優秀的人才，卻不能夠提供最好的薪水，吸引一流人才幾乎是不可能的。　　 良好的企業形象　　提起IBM、微軟，很多人都會肅然起敬。如果你能夠在這樣的馳名公司上班，即使只是一般的小職員，也會使你工作時信心百倍，備加珍惜，并獲益匪淺。即使將來有一天你離開這樣的公司，你這段特殊的工作經歷也會讓用人單位眼睛一亮，大開綠燈笑納你入門。　　 較多的培訓機會　　對于一般的職員來說，能夠謀生僅是生活和工作的一個方面，更重要的是在工作中通過良好的學習和培訓的機會，能夠掌握更多的謀生本領，以便今后在個人價值方面能夠得到提升和增值。好公司十分重視員工培訓，每年要有一定比例的費用專門用于對員工的培訓，為了讓員工的個人能力得到提高，還規定了員工每年必須有一定的時間參加培訓。既對人才充分體現了尊重，也表明了公司追求發展的長遠眼光，同時也代表了公司的實力。　　 完善的福利待遇　　好公司有很多福利待遇，比如：帶薪假期能夠讓你在緊張的工作之外得到放松和休息；除了國家規定的養老、醫療、失業、工傷保險之外，很多公司還增加了附加商業保險，使公司的員工能夠享受到比社會一般員工更多的福利；住房公積金除了按國家規定補貼外，還能針對公司的情況，給予優秀員工額外的住房補貼；交通補助能夠使員工縮短在路上的時間；免費的午餐代表了公司對員工的關心……好公司希望通過這些完善的福利待遇留住真正優秀的人才。 有序的制度管理　　好公司有比較完善的制度，并且制度權威要大于總經理，法治大于人治；一切都會按章辦事，獎罰分明；幾乎處理任何事情都可以在規章制度中找到。在有序的辦公環境中，排除許多不必要的干擾和人為因素，有助于工作效率的提高，也有助于員工業績的兌現。使員工在公司能夠安心工作，不用擔心在工作中犯個什么錯誤，就會被辭退了事。人力資源部門會按照規章制度辦理的，你犯什么錯誤，就會用什么樣的懲罰，不會因為一點小錯誤，就將一個好員工辭退。　　 公平的升遷機會　　好公司不會根據員工的國籍、年齡、關系、性別來決定員工的晉升，而是根據員工的能力和業績。當然這些一定要充分體現在公司的實際工作中，有的公司也表示有公平的升遷機會，但是那只是寫在制度中，實際上很多人看見的卻是因為是某個國家的人，所以在重要的崗位上；因為是某個人的關系，所以在關鍵的崗位上……好公司在日常的工作中不會出現類似的現象，平等的發展機遇留給每一個員工。據新華網第二則：卓越理念鍛造知名企業 中國企業報張小銳對于企業而言，經營理念是企業文化的沉積，是競爭對手所無法復制的精髓，因此，成功的企業都具有鮮明的經營理念。下面這些知名跨國企業的經營理念和做法，無一不是他們在長期實踐中探索出來的寶貴經驗，對于我國企業樹立起自己的企業文化特色、提高企業核心競爭力不無啟發。　　西門子：自我革命　　中小企業的杰出經營，使大型托拉斯公司大傷腦筋。大型企業設備更新緩慢、機構龐大，新形勢迫使大企業尋找新對策，德國西門子公司的改革充分說明了革新的必要性。　　在國際市場上，西門子公司的電子器材設備雄踞鰲頭已有幾十年的歷史。公司目前擁有36萬名職工，代理商分布于120多個國家，資金儲備額高達250多億馬克，可謂實力雄厚，所向無敵。可是他們卻居安思危，公司最高領導層召開緊急會議，指出近5年來營業額增長緩慢，在世界上還能逞強的西門子商品只是醫療器械、電話電傳設備等，如果再掉以輕心，其前途將極不樂觀。　　危機感油然而至。“西門子公司革自己的命了”，西門子至少做了三件事：第一，徹底改革：目前其董事會成員共31人，平均年齡60歲，而且在社會上有很高的地位。新的決定是，不再考慮他們的這些因素，請出董事會，起用有多年工作經驗、有才華的年輕人。第二，減少層次：公司從總裁到基層原有7層上下級，許多重要問題因層層上報被耽誤，現決定將層次減少到4級。第三，下放權力：把公司分散成許多有自主權的小公司、小企業單位，以利于與其他中小企業競爭。西門子公司的這番改革花了不少精力和時間，但卻收到了良好的效果，目前活力重生，開始調過頭來，向挑戰者們發起了反攻。西門子公司的改變是從組織上著手的，而企業組織系統的狀況恰恰是決定其經營成敗的關鍵。　　IBM：“七C”管理模式　　由奧爾森父子創辦的美國國際商用機器公司(IBM)，是世界上第一家研制電腦而獲得巨大成功的企業。IBM的成功，不僅在于創造了數以千億計的物質財富，更重要的在于奧爾森父子創造了無與倫比的精神財富——企業經營管理新模式。　　IBM經營理念簡化為“七C”管理模式，“七C”就是企業管理的七大要素。第一，職責承擔：企業職工必須忠于職守，個人利益服從于企業利益。第二，合作：表現在良好的人事關系與集體協作精神。第三，磋商：讓職工參與企業管理，不采用命令的形式而采用協商的形式。第四，競爭：有競爭才有創新，才能提高產品質量、降低成本；有一支實力雄厚、敢于競爭的隊伍，才有機會在競爭中獲勝。第五，交流：企業領導與職工雙方經常互相交流情況，讓職工更好地了解企業的做法，從而減少差錯。第六，信心：信心十足地把工作搞好，提高效率。第七，團體精神：企業如同一個大家庭，每個職工都是其中的成員，大家同心協力，企業才能在激烈的競爭中生存，并獲得長足發展。　　日立：“和、誠、開拓”精神　　世界名牌企業日立制作所的經營理念就是“和、誠、開拓”三位一體的日立精神。　　所謂“和”，指在自由坦率討論的基礎上，全體員工朝著一個目標邁進。　　日本一位記者曾風趣地說：“你想知道日立是怎么獲得成功的嗎？那么去看看他們的會議桌吧。”日立的會議桌確實深藏著奧秘——它是圓形的，這就使參加會議的人都感到平等，無論你坐在哪兒都不會感到低人一等。　　日立“和之精神”還體現于非正式討論在公司蔚然成風。據日本提建議活動協會一年中對全國464家企業的調查，職工對本企業提出的各種建議總計2353萬項，其中提建議最多的日立共提出421萬項，位居第一。這些建議無疑對日立的成功和發展起了重要作用。　　所謂“誠之精神”，是指向用戶提供可靠性高的產品，實行保修，萬一發生故障和問題，即刻竭誠幫助解決。從而使“日立產品故障少，堅固耐用”這種評價在用戶中間扎根，日立的牌子越叫越響。　　所謂“開拓精神”，就是勇于創新，爭取更大成果的旺盛的企業家精神。日立有句口號：“向新領域挑戰要百折不撓。”積極的努力即使失敗了，也要打氣鼓勵，而不是追究責任。在這一口號的鼓舞下，日立員工敢于異想天開、拼死搏擊，從而奠定了日立成為世界名牌的基礎。　　惠普：你就是公司　　有人去美國惠普公司的一家工廠參觀，見有位工人在車間作業時熱得滿頭大汗，便問他：“為什么電風扇不朝人吹而朝著機器吹？”　　這位工人回答說，機器要保持清潔，避免蒙上灰塵而弄環，所以要朝機器吹。一件小事情顯示出這位員工已經與公司心心相印融為一體。　　“你就是公司”，這可以說是惠普公司經營哲學最成功、最動人之處。　　美國惠普公司有這樣一個傳統，就是設計師正在設計的東西，無一例外全部擺在辦公桌上，公司員工可以在任何時候隨便走進辦公室，對設計師的設計進行擺弄，甚至可以無所顧忌地對這些正在發明的東西“百般挑剔”。　　“鄰桌原則”也是惠普公司首先提出來的，它鼓勵每個員工在自己工作的同時，看看鄰桌的人正在干些什么，是不是遇到困難了，想想自己是不是有更好的辦法能幫他們順利解決難題。每個人都想突出自己，尤其希望通過施展才華來突出自己。惠普公司正是把握住員工的這個心理，把每個人的能動作用都提到“你就是公司”這樣一個最高境界，這樣，它的員工都做出了超越其職責所要求的成功努力。　　事實上，惠普公司的許多“拳頭”產品也正是凝聚了每位員工的點滴汗水，才得以推入市場獲得成功的。　　豐田：毛巾干了還要擠　　“毛巾干了還要擠”，這體現了日本豐田公司徹底的合理化精神。豐田素以“小氣”而聞名，豐田企業內部使用的信封全部是舊信封，他們在用過的信封上貼一張白紙，在上面填寫收件人的姓名和地址就繼續使用。豐田公司總務部秘書科的一個科員有一回對外寄信時發現，以往用作填寫收件人地址的紙都是沒有寫過字的白紙，他想，公司各個部門每天都有大量的信函往來業務，用一張紙也許沒什么，可是加起來一年就要用掉不少白紙了，能不能用別的紙代替呢？他注意到公司電子計算機室每天都要處理大量用過的打字紙，這些打字紙裁成紙條，在紙的反面填寫收信人的姓名和地址不是照樣可以用嗎？這個想法上報公司后，這位科員受到了嘉獎。他的合理化建議被采納后，一年就為豐田節約了大量資金。　　東京電氣：理想目標　　日本東京電氣公司獨具慧眼、別出心裁，他們置目前的成本水平不顧而重新設定“理想成本”，即在工廠機器設備和員工配備完善的條件下，公司所能獲得最佳經濟效益的成本水平。該公司錄相帶工廠編制的作業管理表格有22種，每一欄目都詳載著從“現狀”到“理想目標”的各類業務流程，每個流程又都包括設備效率、運轉率的提高和成本水平、人工消耗的降低4個項目，每個項目都具體落實到每個員工和每臺機器。這種“理想目標”實施后，全廠上下都按前置的理想目標上崗，最大限度地發揮員工的生產潛能，從而實現了“理想管理”的優勢。　　英特爾：工作調換　　為了讓員工保持最佳的工作狀態，英特爾公司經常讓員工調換工作。去年，有20%曾在公司內部進行了工作調換，這個做法讓公司的組織保持一種流動狀態。因為公司一直在超速運行，它的產品開發周期為6個月。要求每一個身處其中的人要有極強的適應能力，如果做不到這點就無法在公司里生存。為了讓新手更快地適應高速運轉的工作環境，有一系列的程序幫助新人共同通過公司的日常運作，聚焦當今科技發展的方向。公司里還設有獎勵先進個人與集體的專項獎金。第三則：企業人員膨脹時的薪酬設計劉蕾假如企業人員急劇膨脹，那么，更需要一套較完備的績效考核制度和符合企業業務發展狀況的薪酬體系。薪酬體系的改革應在原有的基礎上循序漸進，同時還應體現企業的經營管理策略。我個人的意見是結合原有的薪酬結構制定新的薪酬制度，即：基本工資＋績效考核獎金＋浮動工資。績效考核獎金的發放額度，視月度考核的實際情況而定。 　　把績效成績分成四類（以滿分100分為例）：Ａ類（90－100分）、Ｂ類（80－89分）、Ｃ類（70－79分）、Ｄ類（69分以下）。對于Ａ類員工除發放基本工資外，全額發放績效考核獎金。對于有突出表現的員工（績效分數在100以上的）視情況發放浮動工資。對于Ｂ類員工，扣除績效考核獎金的10－15％；對于Ｃ類員工扣除績效考核獎金的30－40％，對于Ｄ類員工不發放績效考核獎金。當然為確保此種做法的公平和合理性還應有較完善的績效考核體系。同時制定的薪酬制度和績效考核制度應參考企業高層領導的意見。如果企業希望引進高科技人員，而現有的薪酬體系不能滿足人員的需求，也可以采取特殊人員適用個別薪酬的方法。等到人員基本穩定后，結合原有薪酬體系和個別薪酬制定新的薪酬體系。 　　另外，在新的薪酬體系推出前應先和關鍵員工進行溝通，征求他們的意見。也就是說只有在員工認為薪酬體系是公平的前提下，才可能產生認同感和滿意度，才能真正產生薪酬的激勵作用。薪酬體系設計的公平原則其實是一個心理原則，也是一個感受原則。員工對公平的感受通常包括以下內容：（1）與外部其他類似企業（或類似崗位）相比較所產生的感受。（2）員工對本企業薪酬體系分配機制和人才價值取向的感受。（3）將個人薪酬與公司其他類似職位（或類似工作量的人）薪酬相比較所產生的感受。（4）對企業薪酬制度執行過程中的嚴格性、公平性和公開性所產生的感受。（5）對最終獲得薪酬多少的感受。人力資源部在進行溝通時，應包括上面五方面的內容。 　　我個人認為，薪酬制度改革的具體操作步驟為： 　　1．成立薪酬制度改革項目組，由總經理或副總經理任項目組的組長，人力資源部經理及薪酬福利主管為項目的副組長和秘書，各部門經理為項目組成員。 　　2．項目組組長、副組長、秘書進行充分的溝通，確立改革的大致方向。組織召開項目組成立大會、制定項目進度表。同時人力資源部對項目組成員進行一次統一的培訓，讓大家充分了解公司的意圖，贏得大家的認同。 　　3．由中層管理人員對部門員工進行初步溝通，匯總大家的意見，并反饋給人力資源部。 　　4．人力資源部項目負責人匯總各部門意見后找相關員工進行再次溝通，結合大家的意見和高層領導的意見，提出初步的草案再上報給項目組的組長。 　　5．項目組組長和項目組成員進行座談，根據草案提出第一次修改方案。 　　6．由中層管理人員對部門員工進行再次溝通，匯總大家的意見，并反饋給項目組。 　　7．項目組組長和項目組成員進行再次小組討論，提出第二次修改方案。 　　8．組織員工集體學習并召開員工大會，進行方案的最終確認。 　　9．正式頒布方案，并規定方案的試行期。 　　10．人力資源部跟蹤實施的效果。 　　總之，在企業推行制度改革時，既要參考市場同行業的情況，又要結合企業的實際情況，同時還要做好充分的溝通并留出預熱期，讓員工認同并接納，這樣的制度才會更有效。摘自《北京人才市場報》第四則：企業家成功有六指標經濟日報近日發表中國人民大學經濟學院教授楊瑞龍的文章，文章分析了什么樣的企業家才算是成功的？　　文章稱，過去我們把營業額和利潤水平的上升視為衡量企業家是否成功的最重要標準，然而我們常常看到這樣一種