人力資源職場生涯之務實手冊(編輯修改稿)

　

【文章內容簡介】 讓欲離職員工的朋友來為其分析和勸說，這樣做有利于收到更好的效果，讓朋友來幫助其分析、調節，有利問題的解決。 讓員工多考慮將來的路。給員工時間來思考其將來的發展，談出個人的發展想法，企業能夠提供的服務要做好，創造更大的舞臺，讓員工是更好的發展。要站在員工的方面來分析和考慮問題，有利于問題的解決。 安排員工和高層領導談心。有計劃的安排員工和領導接觸、談心，讓員工了解企業領導對自己的感覺。可以通過活動來完成，這樣的效果會更好。如企業的總經理和員工共進午餐，為員工的生日發郵件祝賀，開生日晚會，歌會舞會茶話會等活動。 要及時調整企業的管理制度。要反思企業的管理制度、企業的文化、企業的經營理念是否適應現在的市場競爭，要不斷的調整企業適應社會的發展，最終達到讓員工轉變想法。 留人要靠好的管理方法和好的企業發展前景，管理者的管理水平是直接影響企業員工的繼續發展還是離開。企業要不斷的發展才能更好的留住優秀的人才，留不住的都是優秀的人才，而被裁員的可以說對于企業來講是稱不上優秀的員工，不能說是不合格的員工。當今的企業決對再也經不起人員的頻繁流動了，應該在企業的留人的方法、手段、管理制度上與時俱進，以變制變，山因勢而變，水因時而變，人因思而變，要不斷的變革、調整、適應，企業要發展對人才的需要是非常重要的，要留住企業的“明星”，留住骨干員工，企業才能更好的前行。強中更有強中手，要分才能拼，要和才能贏。無論采取何種辦法，留住優秀的員工是目的，解決留人難的問題是過程、手段，手段要為目的服務。第八則：績效管理關鍵在計劃趙日磊在績效管理的實施上，許多企業的準備工作是不充分的，甚至有些雜亂無章。在這些企業，績效管理只有被用到的時候才被提及。每到年底的關鍵時刻，許多企業的HR部門都處在忙碌之中，忙著做表格，忙著發表格，忙著收表格，忙著存檔表格。一通忙碌下來，工作沒有少做，時間用了不少，怨言卻招致了不少，不但員工不滿意，就連平時和平共事的經理們都在挑毛病，企業高層似乎也在懷疑HR部門工作的質量，懷疑HR經理的能力。　　之所以出現這么多的問題，就是因為企業在做績效管理體系的時候沒有很好地進行績效計劃，沒有把績效管理當作一件重要的工作，忽視了它的重要性，忽視了計劃在績效管理中所扮演的重要角色，最終導致績效管理方案流產。所以，在實施績效管理前，企業應花足夠多的時間對績效管理做出計劃，對績效管理的實施方案進行全面細致的規劃，使績效管理的執行有切實的依據，保證其落到實處。　　要清楚什么是績效管理？ 概念是首先要弄清楚的問題。一個新的事物出現總要有一個初步認識和深入了解的過程，總要先把概念講清楚。這個闡釋概念的過程就是公司經理層一起認識績效管理并就企業如何實施績效管理達成共識的過程，同時，經理層也在這個過程得到相關的知識和案例的培訓，獲得必要的知識和技能，為企業以后績效管理方案的實施打下堅實的群眾基礎。 　　只可惜，這個工作被許多企業忽略了。有這樣一個現象，在許多有關績效管理的研討會上，參加者多為企業HR經理和中層主管，少見企業老總或企業相關高層人物。這恐怕也是這項工作不被重視的原因所在，縱然HR經理懂得再多，理解得再透徹，沒有企業老總的智慧和態度的支持也是白費。所以，在真正著手實施績效管理工作之前，企業高層、HR經理有必要花上一些時間，在百忙之中抽時間參加一些此類的研討會，聽聽專家怎么看績效管理，聽聽成功企業是怎么成功實施績效管理，也花一些時間搜集一些有關資料，比較比較，再深入研究、思考，做出企業如何實施的規劃和設想，然后再采取行動。　　為什么要實施績效管理？　　實施績效管理，從某種意義上說，是企業對自己目前現狀做出的反思與展望。　　企業喜歡把更多的時間花在目前正在進行的工作，卻很少花時間對過去做出反思，很少去總結過去的成敗得失，而是一門心思地往前走，生怕因為總結過去而耽誤了賺錢，耽誤了發展。　　以前的觀念是“別老坐在這里了，趕快去干活吧”，而現在人們更多是提倡“別忙著干，先坐下來想一想”。相比，筆者更喜歡后一句話，因為它告誡人們在做一件事情的時候不要忙亂，而是要想好了再做，這樣才能保證始終在做正確的事情，而不僅僅是把事情做正確。　　做好這個工作，也算是對企業過去一段時間進行了一個系統的總結，將總結的結果形成一個系統的報告，便于企業發現問題，及時調整，積蓄力量以便更快更高效的發展。所以，企業應在實施績效管理之前好好地總結一下管理中存在的問題，找出問題的癥結所在，把它放到績效計劃當中，作為績效管理的努力方向加以解決。　　績效管理的準備工作 準備工作就是盤點企業需要做哪些人力、物力、財力上的準備，將績效管理中所要涉及到的人都納入其中，不允許落下任何一個，就連企業老總也不能例外。 　　實踐表明，在人的這個問題上，主要責任要分清，績效管理之所以失敗，很大的一個原因就是經理之間的職責沒有劃清，企業沒有把績效管理的責任明確告知經理，沒有分清什么樣的經理該做什么工作，承擔什么樣的責任。這樣做的結果就是導致優秀的績效管理方案流產或流于形式。所以，在績效管理的計劃階段，企業應著重明確經理的績效角色，每個人該做什么事，做到什么程度，都一一加以明確，使經理在其位謀其政負其責，真正承擔起績效管理的責任。　　績效管理應注意的問題在這個環節，企業主要要理清經理對績效管理的認識誤區，把績效管理與企業以往運作的績效考核區別開來，使績效管理在一開始就運行在正確的道路上，保證績效管理系統的良性循環。　　在很多企業，經理層對績效管理還存在著諸多的認識誤區，認為績效考核就是績效管理，績效管理是自己的額外工作負擔，績效管理容易使自己站到員工的對立面等，這些認識誤區都有必要一一加以澄清，使經理對績效管理有一個更加清楚的認識，更愿意主動承擔績效管理的責任，把績效管理做好。　　企業績效計劃應對企業如何運作績效管理做出深入細致的規劃，保證每個環節都有人負責，保證整個績效管理系統是可以監督和考核的。這個工作做好了，對績效管理方案的實施將大有裨益。　　績效管理是一個系統的工作，它涉及到諸多的管理觀念、方法和技巧，需要經理認真研究，認真實踐。為了使績效管理得到更好地實施，企業管理層必須花時間做好績效計劃工作，因為計劃的時間越長，你成功的機會就越大。摘自《市場報》第九則：秀才做生意 踢爆管理經慎言創新，多拍腦袋，靈活處事，籠絡人心童雪松 以一個合理的成本把產品大量地做出來，而且質量、規格等都要穩定。需要的不再是技術創新，而是一些地球人都能想得到，卻難全部做到的事情。 很偶然的機會，在書店里看到一本1998年出版的書，書名為《權力的4 8條法則》The 48 laws of power，書中指出了48條取得權力的方法。細細讀來， 有很多方法的確讓我茅塞頓開。 我女兒在美國讀初中，一次和她聊起這本書，我說：“你知道嗎， 這本書上說要取得權力，就不能表現得比上司還優秀。不能太相信你的朋友，要學會利用你的敵人。讓別人幫你做事，然后想辦法把功勞歸于自己。對別人表面上要做朋友，私下要做間諜！” 女兒的回答讓我愕然：“ 我們在學校里就是這樣的！” 我馬上又感到很放心， 一個十三歲的孩子已經懂得生存了。隨后便是驚嘆自己的變化， 前一段時間，有一位朋友嫌我太認真，不無揶揄地說：“你還真把自己當根蔥啊！”話是有些刺耳，可卻是讓我這個讀了多年書，尤其是還念到管理學博士的人認識到，應該調整一下自己心態了。 從小學到博士， 一路優秀下來， 這樣的人是幸運的。這樣的“秀才”們一直是社會的寵兒，無論走到那里，只要考試成績好，文章好，其他的一切都有人安排好了。學術界雖然也有斗爭，但比起商場上， 著實是小巫見大巫。不過，某種意義上講，這樣的人也是悲慘的，他們生活在一維的世界里。對他們中的很多人來說，競爭只是意味著多在一流雜志上發表一些文章。偶爾出現幾個狂妄的，想來商場上混一番，常常碰得頭破血流。 從大學商學院里走出來，在企業中工作幾年之后，遠離了講臺和書本，扎扎實實于企業實務，我感覺自己有了很大的變化，對于自己習讀多年且自認為頗有心得的管理理論有了新的認識。 趁著在美國度假的閑暇時光，把自己的傷疤揭一遍，竟也發現可以歸結為以下幾點。大家都是讀書人， （雖然現在俗一點，但美國的博士證書還在，且不是“克萊登”大學發的，誰要說我現在已經不再是知識分子，定和他急！）如果在什么地方能給你提個醒， 這文章就算沒白寫。 其實秀才們做生意不順的原因，主要是自己不能盡快從幾個誤區中跳出來。 誤區一：秀才們長期以來講究創新，為之面紅耳赤，為之汗牛充棟。其實作為一個企業管理者，你基本不需要創新。關鍵是要把那些 舊得不能再舊、人人都知道的道理做好。 在大學里，秀才們追求的是創新，或者說是標新立異。 其實我們都知道，真正的創新是很難的，大部分文章只是體現了作者想創新的主觀愿望。如果你曾經為此內疚過，現在進了生意場就大可不必了。原因何在？文章里創新是沒有風險的，寫好了，一鳴驚人； 寫不好， 別人也不會跟你記一輩子仇。在信息爆炸的今天，你根本不用自作多情，你的胡說八道一般在讀者刷新因特網頁面的一瞬間就被遺忘了。但進入生意場后就不一樣了，隨便創新，一不小心，銀子就沒了。因此，在EMBA的課堂上 老師說得口干舌燥，那些老板學生們又是點頭，又是發言，但聰明的人回到公司后仍然我行我素。個別人想使幾個剛學到的新招，多是啞巴吃黃蓮，有口難言。知道找同道中人說會被訕笑，又不能把老師告上法庭，只好把苦水往肚子里咽。我在東南亞的一所大學里講授EMBA多年，教的那幾招其實自己都沒試過，基本上屬于道聽途說，人云亦云。如果要追究責任，那些管理書籍的作者和出版社都脫不了干系。 我話說到這里，你要再去亂試，就別再怪我了。 前一段時間出了一本書叫《執行》，作者是企業界的前輩，說了一個大實話：“做企業貴在執行”。 絕大部分產業在技術的先進程度上都遠遠落后于大學和科研院所。（有些行業如半導體和生物科技可能不太一樣。）對于企業來說，挑戰不再是向世界證明自己能把一個樣品做出來，而是要以一個合理的成本把產品大量地生產出來，而且質量、規格等都要穩定。要做到這一點，需要的不再是技術上的創新和突破，而是一些地球人都能想得到，卻難全部做到的事情。我們可能需要對生產流程進行合理的安排，對員工及時培訓，有效的管理原材料的采購和不許在車間里隨地大小便。 一個秀才經理可能會發現這些工作缺乏智力上的挑戰性，但做不到， 就是執行不力。對于那些在大學里看著生意場而蠢蠢欲動的秀才們，如果你們就此打住，便無須再讀下去。一是因為對你來說，這下面已經都是廢話了，讀了浪費時間；二是我怕你越讀越對我這人沒好印象。我現如今正想混回學術界，不想今后萬一碰上被你數落。 誤區二：理性思維是學術研究的根本，但生意上的決策多屬于拍腦袋。你如果事事都太認真， 一會貽誤商機，二也會得罪人。 不要去相信管理案例和教課書上的那些往往讓人拍案叫絕的故事，那都是馬后炮！當事人往往是在事成之后才去總結成功的經驗，然后發現世界上又多了一個偉人。所謂天時地利人和， 一個靠兩萬塊錢起家的人把公司做到一百億，如果他告訴你當時就看到了今天，那他不是在哄你，就是在哄他自己。他的成功在于自己不斷地努力，這些努力大多是拍腦袋的結果，有些做了無用功。但當時機到來的時候，他恰好是準備得最好的一個。 在市場信息還不十分暢通的今天，許多決策只能靠拍腦袋。這是為什么企業找人，特別是經理級人才，一般多重經驗，輕學歷。 CEO的工資可以是MBA的100倍，那是因為他們的知識與經驗是任何一個商學院都學不到的。這里有如何選擇新產品的經驗，如何打開一個新市場的經驗，也有如何玩弄董事會、 華爾街和股東的經驗，少一點都不行。這不是諷刺，我的的確確認為商學院應該調整自己的課程，培養一些實用的人才。MBA的工資畢竟是衡量一個學校好壞的標準之一。舉一個例子， 一個企業遲遲不能交貨，產品是一套大系統，客戶大為光火，云本周再不交貨， 就要取消訂單。企業知道自己再需要兩周就可以把系統所缺的一個板子做好，問題是現在該怎么辦？答案在文章最后，不過你現在別看。去把這個問題出給你的學生和下屬，然后把他們的答案和你的答案與文章最后的“標準”答案比較，如果沒有“標準”答案好，我真的勸你別再讀這篇文章了，回頭是岸啊，切切！ 誤區三：秀才們被別人尊敬慣了，進了生意場，這時就得學會調整心態。銀子面前人人平等，別再處處指望別人讓你三分。 當老師和當演員很像，都有一個舞臺，上臺之前都要練功。老師們則稱之為備課，其實是一回事。當老師和當演員又有不一樣的地方，簡單地說，老師明顯要高演員一等。演員的戲演不好要被觀眾哄下臺，學生看老師表演一不留神打個盹兒，輕則罰站，重的要寫檢查。演員只敢把戲一場一場地演好，前一場演好了，才敢指望觀眾來看下一場。老師就不一樣了，總演連續劇， 每周至少一場，連續十多周，誰敢不來，那叫曠課，到時候給你爸媽告上一狀，讓你吃不消。 再說演員從來不敢指望觀眾把什么都記住，臺上演戲， 臺下一樂也就算完事了。誰能像老師，到演出末了還要考你。現如今演員做久了也知道個中的酸甜苦辣，得著一個機會，就把自己的稱呼給改成老師了，顯然是知道這中間差別的。 但話說回來，進了商場，你就不再是老師了。大家都瞄著客戶口袋里那點銀子，想著怎么讓它們屬于自己，誰還一定得尊敬誰呀！其實在生意場上，唯二受尊敬的就是權與利。人， 別管他是誰，只有在成為這兩者的載體的時候，才會受到尊敬。而且這種尊敬只停留在現在時， 不信你從老總的位置上下來，再看看有誰還尊敬你。記得有人比較過英美兩國的文化，英國人的行為就像是在打板球，輸贏不重要，重要的是打法正不正確。美國人就不一樣了，記得上次女足世界杯嗎？在中美點球大戰時，那位美國守門員騙過裁判，在中國隊員出腳之前 先移動，成功撲出點球，幫美國隊贏得了世界杯。事后，在美國媒體的采訪中，她們竟將此作為一個亮點來炫耀。美國人只重結果，不講究形式。企業向來是以成敗論英雄，安然被抓出做弊，那是德州人過分張揚，功力還欠火候。 一個管理者，如果只能素，不能葷，在實戰中就比對手少了一個致命武器，而要能素能葷， 就要放下“老九”的架子。下午在在全廠大會上要能夸夸其談，晚上還要學