企業(yè)績效管理體系優(yōu)化方案(已修改)

　

【正文】 W W W . W A T S O N W Y A T T . C O MXXXXXX有限公司二零零五年十二月XXXXXXXXXXXXXXXX公司績效管理體系優(yōu)化項目項目方案推介1主要內容q整體項目進度q前期對現(xiàn)狀的分析診斷工作q績效管理優(yōu)化方案2績效管理優(yōu)化項目整體進度項目準備和信息收集 現(xiàn)狀診斷績效管理體系優(yōu)化方案信息收集步驟 項目計劃步驟 戰(zhàn)略厘清步驟 部門績效指標體系建立確認步驟 崗位指標體系建立確認步驟 管理層訪談步驟 績效管理溝通和培訓二、三級管理層溝通步驟 員工溝通步驟 交付和實施現(xiàn)場實施支持步驟 啟動會議步驟 績效管理辦法確認步驟 營銷人員激勵方案設計確認步驟 ?1 2 3 46 試點分公司方案設計及溝通管理層訪談步驟 績效指標體系建立步驟 理念、操作培訓步驟 5績效管理體系診斷步驟 人力資源管理人員培訓步驟 ???? ??? ???項目方案匯報 步驟 交付項目材料步驟 ?????? ??3目錄q 績效管理體系現(xiàn)狀診斷報告q 績效管理優(yōu)化方案4目錄q XXXX績效管理體系現(xiàn)狀診斷報告216。 績效管理體系的診斷216。 其它管理制度的問題q 績效管理優(yōu)化方案5XXXX績效管理現(xiàn)狀診斷主要發(fā)現(xiàn)之一：績效指標落實到部門，但尚未分解落實到基層崗位252。 有明確的指標體系和考核管理辦法252。 公司的指標已經清晰地分解到各個部門 /直屬單位，在部門 /直屬單位層級形成較為完整的指標體系；部門經理 /中心主任明確自身的職責和績效指標要求252。 試點分公司已經將指標分解到業(yè)務崗位，形成較為完整的指標體系績效指標設定現(xiàn)狀解決方案252。 設計指標分解原則，輔導部門經理 /中心主任將部門 /中心指標分解落實到崗位252。 設計績效指標設定流程，規(guī)范指標設定時考核人與被考核人之間的雙向溝通行為252。 逐步完善數(shù)據(jù)統(tǒng)計技術平臺，或者采取抽查的方式對指標數(shù)據(jù)進行抽樣統(tǒng)計，避免好的績效指標無法使用的情況 指標共保現(xiàn)象普遍 基層崗位的指標個數(shù)繁多，不能突出考核重點 部門績效指標沒有分解落實到崗位 由于缺乏必要的數(shù)據(jù)統(tǒng)計支持，導致一些指標無法使用，例如：客戶經理知曉率、集團客戶服務，成為送分指標 缺乏對績效期望值的事先溝通和輔導252。 優(yōu)點 缺點6XXXX績效管理現(xiàn)狀診斷主要發(fā)現(xiàn)之二： 績效監(jiān)控和指導被疏忽了績效監(jiān)控與指導現(xiàn)狀解決方案252。 設計績效監(jiān)控和指導流程及記錄表格，規(guī)范績效監(jiān)控和指導行為 部分管理者沒有把績效監(jiān)控和指導當作日常管理工作的重要組成部分 部分管理者會進行不定期的績效監(jiān)控和指導行為，但并沒有把它規(guī)范化、長期化，更沒有把績效指導當作績效激勵的重要手段 缺點252。部分管理層意識到績效指導的重要252。 優(yōu)點7XXXX績效管理現(xiàn)狀診斷主要發(fā)現(xiàn)之三： 績效考核與評估需要正確和及時的溝通績效考核與評估現(xiàn)狀解決方案252。 設計績效評估流程，規(guī)范評估標準和績效結果的溝通行為252。 以團結績效占員工績效 40%（其中：省公司績效占 20%；部門績效占 20%）的形式體現(xiàn)團隊績效的作用 為突出團隊績效而采取的層層相乘的考核計分方式容易造成不必要的負激勵作用 缺乏嚴謹?shù)脑u判標準使得考核結果的正態(tài)分布出現(xiàn) “輪流坐莊 ”的現(xiàn)象 對于員工的績效結果缺乏明確的溝通管理工具，導致員工不理解考核過程和結果，挫傷員工積極性，影響績效管理效果 缺點252。大多數(shù)部門和直屬單位，以及試點分公司建立了員工績效考核檔案252。 績效管理辦法中明確規(guī)定績效考核結果需要對員工本人溝通252。 優(yōu)點8XXXX績效管理現(xiàn)狀診斷主要發(fā)現(xiàn)之四： 績效結果的應用方式有待多樣化績效考核結果應用現(xiàn)狀解決方案252。 設計多樣激勵措施252。 在其他人力資源管理措施中，加強對績效結果的考慮比重，例如：晉升、淘汰、培訓、年度調薪 績效結果主要用于獎金發(fā)放，與其他人力資源管理制度的結合有限，績效激勵效果有限 與績效結果相結合的激勵措施有限，對塑造績效導向的企業(yè)文化的作用有限 缺點252。績效結果與個人獎金的對應關系明確、聯(lián)系緊密，形成了良性的績效壓力，引起了各級員工的足夠重視252。 優(yōu)點9XXXX在績效管理實施中的誤區(qū)（ 1/5）實施誤區(qū) 建議u 績效計劃中關鍵績效指標（ KPI）的重要性大于工作目標（ GS）；KPI比 GS難完成。u 關鍵績效指標的結果是客觀的，工作目標的結果是主觀的。u 綜合部門承擔的 KPI和工作目標都比較容易完成。u 績效計劃中， KPI重要還是GS重要，是與崗位的特性聯(lián)系在一起的；對于市場類和網(wǎng)絡類的崗位 KPI權重比較大；對于綜合管理類崗位 GS權重比較大；對同一崗位， KPI與 GS是同等重要的。u 設立工作目標時，要盡量細化、量化、具體化、要有結果的要求。u 根據(jù)公司戰(zhàn)略，從長期發(fā)展的角度對綜合部門設置相應的 KPI和工作目標，以確保各個部門的 KPI和工作目標完成的難易程度是相當?shù)摹Ｔ騯 這個問題的是一個概念問題。關鍵績效指標用來考核對公司經營業(yè)績指標和戰(zhàn)略舉措做直接貢獻的工作的結果；而工作目標使用來考核崗位重點工作的效果。u 工作目標的結果只能主觀考核是因為設立工作目標不是 ”SMART“的，不夠具體，缺乏衡量標準 。10XXXX在績效管理實施中的誤區(qū)（ 2/5）實施誤區(qū) 建議u 人力資源部推行的績效管理辦法是人力資源部的。部門有自己的績效管理辦法。如果一定要推行人力資源部的績效管理辦法，就把崗位績效指標庫發(fā)給各個崗位的員工，由員工自己填寫自己的績效考核評分表。如果員工有問題，找人力資源部 /顧問。u 由部門經理 /直屬單位主任親自完成績效指標的設定，并將設置中的問題歸納總結與人力資源部 /顧問溝通。u 人力資源部作為專業(yè)人員對各級管理層和員工的績效管理工作提供專業(yè)支持，但并不是績效管理的執(zhí)行人。原因u 指標設置作為績效管理的重要組成步驟，是管理者必須親自做的。管理者為每個崗位設置好指標之后，與員工溝通并解答員工的疑問，而不是讓員工自己給自己設定指標。u 績效管理是一項戰(zhàn)略項目，是保證公司完成戰(zhàn)略目標的管理體系，是每一位公司管理層和員工的職責所在，不是人力資源部的工作。11XXXX在績效管理實施中的誤區(qū)（ 3/5）實施誤區(qū) 建議u 績效管理系統(tǒng)的建立要 “十分完整、一步到位 ”，指標分解 “百分百科學 ”。u 績效管理需要建立在科學合理完善的組織結構、崗位設置的基礎之上。如果組織結構或崗位設置有問題，就不能做設置績效指標。以后組織結構或崗位設置調整了，還得重新設置指標，現(xiàn)在設置指標是在做無謂的工作。u 績效體系實施的初期，最重要的是讓大家接受這種管理方式，并且接受企業(yè)的管理制度、組織結構、職責分工等隨市場和環(huán)境的變化而變化的規(guī)則。u 基于 XXXX本身的特點，穩(wěn)步發(fā)展，逐步改善是改革之道。綜合考慮起見，以績效管理為入手點進行調整是整體效益最高的辦法。組織結構和崗位設置的調整可以安排為下一步的工作。u 每年都要對公司的績效的完成情況進行總結，找出需要改進的地方，并提出績效或其他管理體系的修訂意見。原因u 績效管理是一項長久的管理改革項目，它是與企業(yè)其他的管理體系息息相