戰略規劃管理(已修改)

　

【正文】 文件編號 德隆國際 戰略規劃管理 20232023 德隆國際戰略投資有限公司 2023年 12月 1日 烏魯木齊 機密 戰略規劃的意義和上次戰略規劃效果評估 1. 2023年《屯河股份戰略規劃》和《天山股份戰略規劃》是一個里程碑 2. 2023年《合金股份戰略規劃》和《湘火炬戰略規劃》傳播了戰略思想 3. “戰略規劃”已經堅定地成為德隆“戰略管理體系”、“核心競爭力”和“企業文化”最重要、最有活力、最有前瞻性和戰略意義的組成部分 4. 客觀地看， 2023年四家 SBU的戰略規劃所起到的實際效果是非凡的看得見的，具體表現在： （ 1）各 SBU的發展戰略、目標、業務組合越來越清晰 （ 2）在戰略的指引下，幾年來的投資沒有發生大的偏離或失誤 （ 3）在全系統內統一了“戰略管理”的語言和“戰略投資”的模式 （ 4）部分改變了思考問題的方式、決策的科學性和程序 5. 2023年戰略規劃太激進，脫離現實性，可操作性較差 6. 核心競爭力沒有量化，財務模擬粗糙 2 資料來源： 文件編號 文件編號戰略規劃、年度經營計劃公司戰略規劃預案、年度經營計劃預案公司董事局 公司愿景戰略管理部S B U非 S B U規劃草案分析資料投資管理部規劃草案執委會戰略目標草案戰略管理部執委會公司愿景、目標指引書研討戰略管理部S B U非 S B U股東意見書S B U非 S B U評審意見投資管理部戰略管理部執委會公司董事局批準戰略管理部投資管理部財務管理部分發、備案公司、 S B U 、 非 S B U 戰略規劃草案對公司、 S B U 、 非 S B U 戰略規劃草案研討意見戰略規劃流程示例 3 2023年 SBU戰略規劃的編制 資料來源： 文件編號 1. 6月開始， 9月 30日結束 2. 各專業戰略管理部總經理組織編制，與 SBU高度配合 3. 不求厚度，但求實用，進一步體現“細、實、算”的作風 4. 基礎和方法： 20232023年的經驗、歷年積累的數據資料、業已形成的表達方法、要求有創新和突破 5. 結果體現： （ 1）形式上：每個 SBU編制一本精裝的《 SBU戰略規劃 —— 2023~2023》；進一步完善“戰略規劃”文本格式，生產“標準”模板；進一步在體系內磨合“戰略規劃” （ 2）內容上：戰略清晰、數據準確、對 SBU未來 3年的發展具有實際指導作用 （ 3）培養戰略管理部和 SBU有關人員；具備在任何項目上輸出戰略的能力 4 戰略規劃的基本出發點 1. 投資要有收益，支持上市公司的業績，特別注重現金流，股權最大化 2. 輕資產結構，受投資融資能力限制 ， 控制關鍵資產，充分利用社會資源配套 3. 所投資產業市場需求長期增長，回報長期穩定，考慮投入產出期和產品生命周期 4. 首先是專業化，精益化，然后是相關多元化 5. 經營國際化：與國外大公司的合作引進技術，占領核心技術和新產品開發的制高點；市場國際化，納入國際采購系統（包括 OEM、 主機配套、售后市場），錘煉質量和隊伍；采購全球化，特別是輕資產結構下的國內配套和 OEM， 實現低成本 6. 延長后向價值鏈，增加金融服務業務，獲取更多利潤，實現大公司獨有的差異化戰略 5 戰略規劃的基本格式（目錄）和編制指南 1. 發展歷程 2. 愿景和目標 3. 核心競爭力規劃 4. 業務和業務組合戰略 5. 財務規劃 6. 價值鏈戰略 7. 新產品開發 8. 客戶服務和保障 9. 組織、激勵和人力資源規劃 10. 財務模擬 11. 附件： SBU投資價值分析， SBU董事長致辭 6 1. 發展歷程 資料來源： 文件編號 內容提要：本次戰略規劃，首先用少量的篇幅介紹 SBU歷年的經營業績、業務組合、市場拓展、發展軌跡，并對上次戰略規劃作評估 表達方式：柱狀圖、曲線、餅圖、瀑布圖、表格 圖示： 3585896026307057248851990 1996 1997 1998 1999 2023 20231990 2023年產量及年增長率 單位：萬噸 7 2. 愿景和目標 資料來源： 文件編號 內容提要：回顧本公司的發展后，用簡明扼要的語言提出公司未來中長期發展目標，用數字闡明未來 3年的具體目標，包括： 規模方面 ：銷售收入的規模、利潤的規模、資產的規模、凈資產規模、市值規模、人力資源的規模（三支隊伍：高級經營管理團隊、市場營銷團隊、專業技術技工團隊） 能力方面 ：毛利率、凈利率、成本利潤率、質量合格率、市場占有率、新產品開發率、核心競爭力，在并購中輸出戰略的能力，在整合中輸出激勵機制的能力，盡職調查的能力，收購談判的能力，整合計劃的能力，快速實現整合效益的能力、全面預算管理的能力 地位方面 ：凈資產收益率、每股收益、市盈率在中國上市公司中的地位；銷售收入和凈利潤在中國和全球同行業中的地位 法人治理方面 ：投資管理體系、戰略管理體系、經營分析體系、考核激勵體系、全面預算管理體系、董事會議事規則、高管人員行為規則、流程制度的執行率、 表達方式：文字、數字、圖表 8 3. 核心競爭力規劃 資料來源： 文件編號 內容提要：這是本次戰略規劃的重點內容之一。有了目標之后，就要評估現有業務的核心競爭力、規劃未來業務的核心競爭力、培育的核心競爭力、強化的核心競爭力 表達方式：柱狀圖、曲線、餅圖、瀑布圖、表格、文字 核心競爭力規劃的要點： （ 1）本行業市場競爭和環境（即行業研究的結果） （ 2）主要競爭對手過去 3年的競爭策略和主要工作 （ 3）本公司過去 3年的競爭策略和主要工作 （ 4）主要競爭對手未來 3年可能采取的競爭策略 （ 5）本公司未來 3年準備采取的競爭策略 （ 6）主要競爭對手的核心競爭力（比如成本水平、品牌效應、營銷服務體系、優秀人才、領先的技術、種植管理、國內外產業嫁接轉移的能力、不可爭奪的資源占有等） （ 7）本公司的核心競爭力規劃 9 （ 1）已有業務的核心競爭力評估 —— 案例 1 資料來源： 文件編號 要 素 權數 評分 1 5 價值 整體市場規模 年市場增長率 歷史毛利率 競爭強度 技術要求 受通貨膨脹 / 緊縮危害程度 能源要求 環境影響 社會政治法律 市場吸引力 可以應用量化的波士頓矩陣方法，評估現有業務是否具備核心競爭力，為規劃企業未來的核心競爭力提供依據。波士頓矩陣的二個變量為：市場吸引力和業務經營能力。 業務 1的 市場吸引力 的量化表征： 10 資料來源： 文件編號 要 素 權數 評分 1 5 價值市場份額 0 . 1 0 4 . 0 0 0 . 4 0市場份額擴大 0 . 1 5 2 . 0 0 0 . 3 0產品質量 0 . 1 0 4 . 0 0 0 . 4 0品牌信譽 0 . 1 0 5 . 0 0 0 . 5 0分銷網絡 0 . 0 5 4 . 0 0 0 . 2 0促銷效果 0 . 0 5 3 . 0 0 0 . 1 5生產能力 0 . 0 5 3 . 0 0 0 . 1 5生產效率 0 . 0 5 2 . 0 0 0 . 1 0單位成本 0 . 1 5 3 . 0 0 0 . 4 5原材料供應 0 . 0 5 5 . 0 0 0 . 2 5研究與開發績效 0 . 1 0 3 . 0 0 0 . 3 0管理人員 0 . 0 5 4 . 0 0 0 . 2 0業務實力1 . 0 0 3 . 4 0已有業務的核心競爭力評估 —— 案例 業務 1的 經營能力 的量化表征 11 已有業務的核心競爭力分析 —— 量化的波士頓矩陣中， SBU各項業務的競爭力地位，以便確定哪些業務具備了核心競爭力，哪些業務沒有核心競爭力 資料來源： 文件編號 市場吸引力 高 中 低 競爭能力 強 中 弱 業務 3 業務 2 業務 1 退出區 培育區 加強區 圓的大小表示業務 規模（比如占總銷 售或利潤的比例） 12 已有業務的核心競爭力分析 —— 通過波士頓方法，退出沒有和無法培育核心競爭力的行業和企業，確定準備培育核心競爭力的行業和企業，加強已經具備核心競爭力的行業和企業 資料來源： 文件編號 保持優勢 ?以最快可行的速度投資發展 ?集中力量 市場吸引力 競爭能力 鞏固投資 ?向市場先驅挑戰