28家企業文化管理案例-wenkub

　

【正文】 報帳。企業文化通過改變員工舊有價 9 值觀念，培育他們的認同感和歸屬感，建立 起成員與組織之間的依存關系，使個人行為、思想、感情、信念、習慣與整個組織有機地統一起來，形成相對穩固的文化氛圍，凝聚成一種合力與整體趨向，以此激發出組織成員的主觀能動性，為達共同目標而努力。文化也是一個發展的概念。企業文化的定義也沒有很多嚴格的界限，在我看來，主要指企業的價值觀體現在企業的行為上，核心東西是價值觀。 展望未來之路，中興 通訊將引領中國通信業馳騁世界，全面進軍國際市場，中長期目標是銷售規模在 2020 年達到 500 億元， 2020 年達到1000 億元，實現 “中興通訊 中國興旺 ”的企業理念。 2020 年，公司實現銷售合同額 億元，今年上半年，國內外各大通信制造企業業績全面下滑， 中興通訊則一枝獨秀，成為行業中唯一的亮點繼續保持穩健續增長。 摘自 《 管理案例博士評點》 代凱軍編著 中華工商聯合出版社 回目錄 8 中興文化的制勝之道 一、 中興通訊與中興文化 中興通訊是中國擁有自主知識產權的通信設備制造業的開拓者，國家重點高科技企業。他們一進公司開始就感到別人對待他們的方式是基于尊重原則，只要他們一有問題，別人再忙也來幫助他們。 ”談公司的信念與價值觀不能僅是空談而已，至于能否讓其在公司里發生作用，那是另外一回事。在任何一個發達的公司里，惟一不能改變的就是 “原則 ”。有時公司的名稱也變更。 小托馬斯它所創造出來的氣氛，可以培養優異人才。 第三條準則：優異 對任何事物都以追求最理想的觀念去化無論是產品或服務都要永遠保持完美無缺，當然完美無缺是永遠不可能達到的，但是目標不能放低否則整個計劃都受到影響。每年，每一位IBM 的經理要接受 40 個小時的訓練課程，而 后回到公司內教導員工。此外還有郵寄或專人送零件等服務，來增加服務范圍。沃森所謂要使 IBM 的服務成為全球第一，不僅是在他自己的公司，而且要使每一個銷售 IBM 產品的公司也遵循這一原則。 IBM 公司有許多方法讓員工知道，每一個人都可使公司變成不同的樣子，在紐約州阿蒙克IBM 公司里，每間辦公室，每張桌子上都沒有任何頭銜字樣，洗手間也沒有寫著什么長官使用，停車場也沒有為長官預留位置，沒有主管專用餐廳總而言之那是一個非常民主的環境，每個人都同樣受人尊敬。好讓他們回到家中，想一下做了哪些有價值的事。 例如在 1969 年到 1972 年經濟大蕭條時，有 萬 IBM 的員工，由蕭條的生產工廠、實驗室、總部調整到需要他們的地方。在將近 50 年的時間里，沒有任何一位正規聘用的員工因為裁員而失去 1 小時的工作。有特殊表現的員工，也將得到特別的報酬。在 IBM 公司里沒有自動晉升與調薪這回事。每一個人都可以使公司變成不同的樣子，所每位員工都從為自己是公司的一分子，公司也試著去創造小型企業的氣氛。 畢竟在歷史上許多文化與宗教戒律上，也一再呼吁尊重個人的權利與嚴。主管人員需要勤于力行，才能有所成效。在企業運營中，任何處于主管職位的人必須徹底明白 “公司原則 ”。 這些準則一直牢記在公司每位人員的心中，任何一個行動及政策都直接受到這三條準則的影響， “沃森哲學 ”對公司的成功所貢獻的力量，比技術革新、市場銷售技巧，或 龐大財力所貢獻的力量更大。 老漢森的信條在其兒子時代更加發揚光大，小托馬斯 老托馬斯這些原則和 信念似乎很簡單，很平常，但正是這些簡單、平常的原則和信念構成 IBM 特有的企業文化。 IBM 擁有 40 多萬員工，年營業額超過 500 億美元，幾乎在全球各國都有分公司，對其分布之廣，莫不讓人驚嘆不已，對其成就莫不令人向往。沃森在 1914 年創辦 IBM 公司時設立過 “行為準則 ”。沃森在 1956 年任 IBM 公司的總裁，老沃森所規定的 “行為準則 ”，由總裁至收發室，沒有一個人不知曉，如： l、必須尊重個人。 IBM 公司對公司的 “規章 ”、 “原則 ”或 “哲學 ”并無專利權。他們必須向下屬說明，而且要一再重復，使員工知道， “原則 ”是多么重要。全 體員工都知道，不僅是公司的成功，即使是個人的成功，也一樣都是取決于員工對沃森原則的遵循。雖然幾乎每個人都同意這個觀念，但列入公司信條中的卻很少見，更難說遵循。分公永保小型編制，公司一直很成功地把握一個主管轄十二個員工的效率。晉升調薪靠工作成績而定。 自從 IBM 公司創業以來，公司就有一套完備的人事運用傳統，直到今天依然不變。 IBM 公司如同其他一樣也曾遭受不景氣的時候，但 IBM 都能很好地計劃并安排所有員工不致失業。有 5000 名員工接受再培訓后從事銷售工作、設備維修、外勤行政工作與企劃工作。當他們工作時能夠體會到公司對他們的關懷，都愿意為成長貢獻一技之長。 IBM 公司的管理人員對公司里任何員工都必須尊重，同時也希望每一位員工尊重顧客，即使對待同行競爭對象也應同等對待，公司的行為準則規定，任何一位 IBM 的員工都不可誹謗或貶抑競爭對手。他特別訓令 IBM 將是一個 “顧客至上 ”的公司，也就是 IBM 的任何一舉一動都以顧客需要為前提，因此， IBM 公司對員工所做的 “工作說明 ”中特別提到要對顧客、未來可能的顧客都要提供最佳的服務。 IBM 公司還要求任何一個 IBM 新零件，一定要比原先換下來的好，而且也要比市場上同級產品好。有時甚至定期邀請顧客前來一同上課。公司設立一些滿足工作要求的指數，定期抽樣檢查市場以設立服務的品質。在 IBM 公司里，同輩競相爭取工作成績，又不斷地強調教育的重要，因此每個人都不可以自滿，都努力爭上游。沃森說： “對任何一個公司而言，若要生存并獲得成 功的話，必須有一套健全的原則，可供全體員工遵循，但最重要的是大家要對此原則產生信心。世界上的事就是這樣不斷變遷、在任何公司里，一個人若要生存，一定要有應變的能力。不論此 “原則 ”的內容是什么，它永遠是指引公司航行 的明燈。在公司里空談無益，最重要的是：運用策略、采取行動、切實執行；衡量效果，重視獎賞，以示決 7 心。看到公司人員是怎樣對待顧客的，也親耳聽到顧客對市場代表、系統工程師及服務人員的贊美。擁有移動、數據、光通信以及交換、接入視訊等全系列通信產品，具備網建設、改造與優化一攬子方案解決能力。 17 年創業奮斗，中興通訊大膽改革，創造出 “國有控股，授權民營經營 ”為核心內容的混合所有制模式，被深圳市委市政府贊譽為 “深圳國有企業改革的一面旗幟 ”。 中興通訊的成功之道是如何走出來？這應歸功于中興獨特的企業文化。象發展戰略、企業標志、員工行為等都包括在其中，但 所屬的層面不同。 企業文化對于一個企業的成長來說，看起來不是最直接的因素，但卻持久決定因素。另一方面，企業文化不斷完善深化。 ２．收受回扣。 我們強調 “互相尊重，忠于中興事業 ”，不是一種對企業目標的盲從，我們的事業首要的是強調 “振興民族通信產業是中興人為之共同奮斗的事業 ”，企業在自我發展自我積累的同時，要為國家和所在社區做出應有貢獻，僅 2020 年，中興通訊向國家和深圳市上繳稅收就達 13 億元，這是企業作出的直接貢獻，間接的貢獻則更多，比如中興員工強大的住房購買力直接拉動各個區域的地產經濟，消費實力直接刺激當指數強勁增長，在南京地區，我們企業不在當地上繳稅收，但中興通訊幾千名研發人員形成了一個特殊消費群體，當地做過 一個統計，發現大宗購物以中興員工為主體。對于一個具有 13000 名員工的公司，溝通與形成默契只有靠一套制度將每個人聯系起來。中興文之所以制勝主要源于獨特的經營理念和管理方式。因此，企業文化建設不能千篇一律，應該根據自己企業的特點、企業的經營環境，進行具體的設計定位，這樣才能在萬變的市場上立于不敗之地。眾所周知，近期美國各大企業紛爆出財務丑聞，在國內也同樣存在財務報表的虛假利潤，上市公司造假圈錢令廣大股民深惡痛絕，誠信危機在拷問企業出路何在 ？綜觀通信業也是如此，國外電信業巨頭紛紛出現巨額虧損，他們要技術有技術，要專利有專利，為什么業績還如此下滑？答案是兩個字：私利。簡單例子，中興通訊上市至今，從不參與股票炒作， 給予投資者的是長期的回報，靠業績增長贏得股民信任，基金大量持有中興股票，看中的也是企業穩健經營，業績保持持續增長帶來的收益。好的企業文化能調動員工最大的量、擔起責任。 對員工的尊重還體現在獎勵上。為此，我們為員工的職業生涯的發展設計了三條跑道，員工可以根據自己的擅長選擇管理、業務和技術三條線來實現自己的職業發展 ，在中興并非當官才是成功人士，有成就的業務和技術骨干可以和總裁一樣的待遇，這也是留住人才的最為重要的激勵機制。我們的原則就是在企業發展進程中，要讓員工充分分享企業的成功。企業成功的關鍵是客戶，客戶決定一切。永遠保持對顧客的熱情。要做到這點，企業只能提供顧客想的產品或服務，出顧客愿出的價錢，而且要保證目標顧客明白企業所提供服務的好處在。公司里有著一種與眾不同的獨特氛圍。為此，企業需要員工的責任心和信心。 學習文化：不學習的人，實際上是在選擇落后。 LearningOrganization(學習性組織 )，這是一個新的管理理念和手法，企業的生存需要吸收信息，消化信息，反過來指導行動。而 “精簡 ”的目的，正是為了更好地實現 “迅捷 ”。中國有一句古話 “生于憂患、死于安樂 ”，保持健康的危機感是中興不斷追求更好的一個前提。所有企業都必須面對一個矛盾：如何解決員工欲望的不斷膨脹和薪酬相對穩定。我認為，最重要的是如何確立企業的價值體系和分配機制，這也是企文化核心問題。 毋庸置疑，企業成員都想得到而又不可能都得到最大化的企業所擁有的分配資源，將這些資源優先分配經成績優異的員工，是必然的選擇。 企業社會美譽度是員工得到的文化待遇。有的公司為了挖人，在中興各個研發基地對面租間房號稱研究所，主要 “研究項目 ”是如何挖中興的骨干員工，主要工作是每天給中興員工打電話。全國 13 各大重點院校累計為中興輸送了 10000 多名高素質人才，同時中興也向社會輸送了一大批人才，有出國深造的，有自己創業的，也有在公司末尾淘汰但換個環境又成為其他公司骨干的，等等，許多員工離開中興時都是留著眼淚道別，因為他感到在中收獲的無法用語言來表達。 出處：中興通訊 回目錄 14 Microsoft：別具一格的文化個性 1975 年，保羅 1977 年在日本推 BASIC。微軟控制了 PC 軟件市場中最重要的部分 ——操作系統的 80%—85％。但微軟始終保持著公司早期結構松散、反官僚主義微型 小組文化等特性的基本部分，從而與顧客更接近，更了解市場的需要。當然，在其優點和成績之后也潛藏著很多弱。 一、比爾他向來強調以產品為中心來組織管理公司，超越經營職能大膽實行組織創新，極力在公司內部和應聘者中挖掘同自己一樣富有創新和合作精神的人才并委以重任。他雄 厚的技術知識存量和高度敏銳的戰略眼光以及在他周圍匯集的一大批精明的軟件開發和經營人才，使自己及其公司矗立于這個迅速發展的行業的最前沿。經理人員非常精干且平易近人，從而使大多數雇員認為微軟是該行業的最佳工作場所。微軟公司不斷進行漸進的產品革新，并不時有重大突破在公司內部形成了一種不斷的新陳代謝的機制，使競爭對手很少有機會能對微軟構成威脅。微軟人為此制定了自己的戰略，通過自我批評、信息反饋和交流而力求進步，向未來進軍。 ——戴爾 塑造出戴爾公司文化的一以貫之的要素，許多都是在初期形成的。戴爾常問： “完成這件事情最有效率的方式是什么？ ”如此一來，戴爾杜絕了所有產生官僚體制的可能性，這種作法出提供了學習的機會。 在一次電腦展中，戴爾領悟到產品功能和上市時間的重要性。 不管在哪一個產業，都應該及早找出潛在的問題，然后盡快修正；另外在發展的過程中盡早讓顧客參與，他們會是你們最棒的意見小組。戴爾覺得，在發展過程的那個階段，戴爾比較需要的是一個成長策略，而非擴大利潤策略。 要推動利潤和虧損的管理。 事情平順時，沒有人會思考：是什么方式讓戴爾成功的？為什么會而想要整理出成功事件的因果關系，比分析出失敗的原因來得困難。 如 同其他許多公司一樣，戴爾依照功能來組織公司，分成產品發展、融資市場行銷與產品制造等功能。 規模大、成長快的公司，很顯然不能采用傳統的功能性結構來分工，也不能完全采取分散型的管理模 式。負責財務、人事與法律事項等職務的資深經理，要與負責某地區事務或某產品線的管理人員分擔責任。經理人員必須一起督促他們所共同管理的員工，也要分攤最后的表現結果即使在技術上那是屬于他 人的職責。 1 戴爾在服務器市場的機會，無異于最初在臺式電腦和筆記本電腦時的情形：經由提供低價位的高效能產品，快速建立市場占有率，同時強迫對手也降低他們服務器的價格，打垮他們的利潤空間，讓他們沒有余力補貼其他產品的虧