28家企業(yè)文化管理案例(編輯修改稿)

　

【文章內(nèi)容簡介】 14 Microsoft：別具一格的文化個性 1975 年，保羅艾倫和比爾蓋茨合伙創(chuàng)建微軟公司。產(chǎn)品是微軟 BASIC，雇員為 3 人，當(dāng)年收入 16000 美元。 1977 年在日本推 BASIC。 1982 年，在英國建立歐洲分部。 1986 年，微 軟在 NASDAQ 上市。 1986 年上市后，經(jīng)營利潤率持續(xù)保持在 30%以上，到 1995 年，年收入已達(dá) 59 億美元，擁有大約 200 多種產(chǎn)品，約 17800 名雇員。微軟控制了 PC 軟件市場中最重要的部分 ——操作系統(tǒng)的 80%—85％。這些軟件在操作系統(tǒng)上運行，使用戶能在計算機上執(zhí)行特定的任務(wù)。沒有哪一個與計算機或信息技術(shù)有關(guān)的行業(yè)和用戶不受到微軟及其產(chǎn)品的影響。 微軟從最早賣程序設(shè)計語言，到出售操作系統(tǒng)，再到向零店出各種應(yīng)用軟件產(chǎn)品，從國內(nèi)到國外，不斷獲得發(fā)展。但微軟始終保持著公司早期結(jié)構(gòu)松散、反官僚主義微型 小組文化等特性的基本部分，從而與顧客更接近，更了解市場的需要。 面對市場和技術(shù)方面的挑戰(zhàn)，微軟總是奉行最基本的戰(zhàn)略，向未來進(jìn)軍。它擁有出色的總裁和高級管理隊伍，以及才華過人的雇員，擁有高度效和一致競爭策略和組織目標(biāo)，組織機構(gòu)靈活，產(chǎn)品開發(fā)能力強、效率高。微軟人有一種敢于否定自我，不斷學(xué)習(xí)提高的精神。當(dāng)然，在其優(yōu)點和成績之后也潛藏著很多弱。但微軟正是在克服弱點和發(fā)揮優(yōu)勢的過程中不斷向前發(fā)展。 微軟公司令人吃驚的成長速度，引起世人的廣泛關(guān)注。透過輝煌業(yè)績，我們不難發(fā)現(xiàn)其成功不僅在于科技創(chuàng)新和優(yōu)異的 經(jīng)營管理，更重要的是創(chuàng)設(shè)了知識型企業(yè)獨特的文化個性。 一、比爾蓋茨締造了微軟文化個性 比爾蓋茨獨特的個性和高超技能造就了微軟公司的文化品位。這精明、力充沛且富有幻想的公司創(chuàng)始人，極力尋求并任用與自己類似的既懂得技術(shù)又善于經(jīng)營的經(jīng)理人員。他向來強調(diào)以產(chǎn)品為中心來組織管理公司，超越經(jīng)營職能大膽實行組織創(chuàng)新，極力在公司內(nèi)部和應(yīng)聘者中挖掘同自己一樣富有創(chuàng)新和合作精神的人才并委以重任。比爾蓋茨被其員工形容為一個幻想家，是不斷積蓄力量和瘋狂追求成功的人。他的這種個人品行，深深地影響著公司。他雄 厚的技術(shù)知識存量和高度敏銳的戰(zhàn)略眼光以及在他周圍匯集的一大批精明的軟件開發(fā)和經(jīng)營人才，使自己及其公司矗立于這個迅速發(fā)展的行業(yè)的最前沿。蓋茨善于洞察機會，緊抓住這些并能使自己個人的精神風(fēng)范在公司內(nèi)貫徹到底，從而使整個公司的經(jīng)營管理和產(chǎn)品開發(fā)等活動都帶有蓋茨色彩。 二、管理創(chuàng)造性人才和技術(shù)的團(tuán)隊文化 15 知識型企業(yè)一個重要特征就是擁有一大批具有創(chuàng)造性的人才。微軟文化能把那些不喜歡大量規(guī)則、組織、計劃，強烈反對官僚主義的 PC 程序員團(tuán)結(jié)在一起，遵循 “組建職能交叉專家小組 ”的策略準(zhǔn)則；授權(quán)專業(yè)部門自己定義 他們的工作，招聘并培訓(xùn)新雇員，使工作種類靈活機動，讓人們保持獨立的思想性；專家小組成員可在工作中學(xué)習(xí)，從有經(jīng)驗的人那里學(xué)習(xí)，沒有太多的官僚主義規(guī)則和干預(yù)，沒有過時正式培訓(xùn)項目，沒有 “職業(yè)化 ”的管理人員，沒有耍 “政治手腕 ”、搞官僚主義的風(fēng)氣。經(jīng)理人員非常精干且平易近人，從而使大多數(shù)雇員認(rèn)為微軟是該行業(yè)的最佳工作場所。這種團(tuán)隊文化為員工提供了有趣的不斷變化的工作及大量學(xué)習(xí)和決策機會。 三、始終如一的創(chuàng)新精神 知識經(jīng)濟(jì)時代的核心工作內(nèi)容就是創(chuàng)新，精神應(yīng)是知識型企業(yè)文化的髓。微軟人始終作為開拓者 ——創(chuàng)造或進(jìn)入一個潛在的大規(guī)模市場，然后不斷改進(jìn)一種成為市場標(biāo)準(zhǔn)的好產(chǎn)品。微軟公司不斷進(jìn)行漸進(jìn)的產(chǎn)品革新，并不時有重大突破在公司內(nèi)部形成了一種不斷的新陳代謝的機制，使競爭對手很少有機會能對微軟構(gòu)成威脅。其不斷改進(jìn)新產(chǎn)品，定期淘汰舊產(chǎn)品的機制，始終使公司產(chǎn)成為或不斷行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。創(chuàng)新是貫穿微軟經(jīng)營全過程的核心精神。 四、創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織 世界已經(jīng)進(jìn)入學(xué)習(xí)型組織的時代，真正創(chuàng)建學(xué)習(xí)形組織的企業(yè)，才是最有活力企業(yè)。微軟人為此制定了自己的戰(zhàn)略，通過自我批評、信息反饋和交流而力求進(jìn)步，向未來進(jìn)軍。微軟在充分 衡量產(chǎn)品開發(fā)過程的各要素之后，極力在進(jìn)行更有效的管理和避免過度官僚化之間尋求一種新平衡；以更徹底地分析與客戶的聯(lián)系，視支持為自己進(jìn)步的依據(jù)；系統(tǒng)地從過去和當(dāng)前的研究項目與產(chǎn)品中學(xué)習(xí)，不斷地進(jìn)行自我批評、自我否定；通過電子郵件建立廣泛的聯(lián)系和信任，蓋茨及其他經(jīng)理人員極力主張人們保持密切聯(lián)系，加強互動式學(xué)習(xí)，實現(xiàn)資源共享；通過建立制影響公司文化的發(fā)展戰(zhàn)略，促進(jìn)公司組織發(fā)生著變化，保持充分的活力。建立學(xué)習(xí)型組織使公司整體結(jié)合得更加緊密，效率更高地向未來進(jìn)軍。 摘自《管理案例博士評點》 代凱軍編著 中 華工商聯(lián)合出版社 回目錄 16 戴爾文化 犯的錯誤愈多，學(xué)得就愈快。 ——戴爾 塑造出戴爾公司文化的一以貫之的要素，許多都是在初期形成的。發(fā)展，公司還在風(fēng)險頗高的階段，所以戴爾會甄選具有高度冒險性格而又變通能力強的人。戴爾在財務(wù)、制造、信息技術(shù)等方面，當(dāng)然會延聘專業(yè)人士負(fù)責(zé)，如果用了好的員，他們在有所作為后，會帶進(jìn)更多的優(yōu)秀的人才。 戴爾從一開始就以非常務(wù)實的方式動作 。戴爾常問： “完成這件事情最有效率的方式是什么？ ”如此一來，戴爾杜絕了所有產(chǎn)生官僚體制的可能性，這種作法出提供了學(xué)習(xí)的機會。 把產(chǎn)品賣給大企業(yè)與賣給一般消費者，是截然不同的事。所以戴爾聘用了曾經(jīng)對大企業(yè)進(jìn)行銷售的銷售人員，其他的銷售人員則專門負(fù)責(zé)銷給聯(lián)邦政府、州教育機構(gòu)、小公司或一般消費者。 這一切都源自于 “消除中間人 ”的基本設(shè)想。 在一次電腦展中，戴爾領(lǐng)悟到產(chǎn)品功能和上市時間的重要性。戴爾自己都還沒搞清楚，就已成為眾人的焦點，這全是因為戴爾做出創(chuàng)新的機器，一舉在競爭中拔得頭籌。戴爾從原本可能 會被放在《 PC 周刊》不起眼的第 87 頁，一躍成為封面故事的主角。 庫存流通不僅是致勝的策略，更是必要措施，它有助于抵抗原料的快速貶值而且現(xiàn)金需求較少，風(fēng)險較低。 不管在哪一個產(chǎn)業(yè)，都應(yīng)該及早找出潛在的問題，然后盡快修正；另外在發(fā)展的過程中盡早讓顧客參與，他們會是你們最棒的意見小組。不但要盡早傾聽他見，而且要仔細(xì)聽。 和競爭對手比較起來， 5%的獲利其實偏低。但他們的成長率不及戴爾。戴爾覺得，在發(fā)展過程的那個階段，戴爾比較需要的是一個成長策略，而非擴(kuò)大利潤策略。 一旦現(xiàn)金善 重新上軌道之后，便可以賺進(jìn)利潤，重新加速成長的腳步。因此戴爾公司新的營運順序不再是 “成長，成長，再成長 ”，取而代之的是 “資金流通，獲利 17 性，成長 ”，依次發(fā)展。 一旦建立起明確的制度與評量方式，就能夠一眼看出哪個項目營運不佳，進(jìn)而視情況需要來改變策略。 要推動利潤和虧損的管理。要求每個營業(yè)單位都提出詳細(xì)的損益表后，戴爾才明白，事實和數(shù)據(jù)在管理復(fù)雜業(yè)務(wù)方面具有非凡的價值。壯大成熟戴爾公司，為一家非常重視數(shù)據(jù)和損益表的公司，而數(shù)據(jù)和損益表，可說是戴爾進(jìn)行所有事情的核心。 能從錯誤中重振旗鼓，最重要的工 具之一就是溝通。 事情平順時，沒有人會思考：是什么方式讓戴爾成功的？為什么會而想要整理出成功事件的因果關(guān)系，比分析出失敗的原因來得困難。但戴爾必須做到，才能躋身全球獲利最高的公司之列。 戴爾以損益表為前提，與拜恩合作，對公司的營業(yè)結(jié)構(gòu)做一番細(xì)分；依照這項析，發(fā)展出一套評定的公式，判斷業(yè)務(wù)項目的表現(xiàn)，并且加以比較確認(rèn)發(fā)展?jié)撃苕i定可獲利的重點，使之加速成長。一待確定了哪些部分表現(xiàn)不佳，便會在得到足夠信息之后，判斷該如何改進(jìn)；如果確定無法改善，便評估是否要降低虧損，予以裁除。 如 同其他許多公司一樣，戴爾依照功能來組織公司，分成產(chǎn)品發(fā)展、融資市場行銷與產(chǎn)品制造等功能。但戴爾這個功能性的組織，其成長已經(jīng)遠(yuǎn)超過先前自設(shè)功能范圍，而各項功能已經(jīng)自行其事了。隨著戴爾的長大，漸難以一個整合團(tuán)隊方式來運作，不但沒辦法以一致的步伐前進(jìn)，各功能性的部門反倒像戰(zhàn)國諸侯般四分五裂了。 任何一家公司若想要成功，關(guān)鍵在于最高層人員是否能分享權(quán)力；必須把重點放在整個組織的發(fā)展，而非個人的權(quán)力擴(kuò)張。 規(guī)模大、成長快的公司，很顯然不能采用傳統(tǒng)的功能性結(jié)構(gòu)來分工，也不能完全采取分散型的管理模 式。功能性結(jié)構(gòu)往往造成各部門分散運作，責(zé)任歸屬不明；完全分散則又成了共同基金，不再是一家公司了。所以必須既維持功能的優(yōu)越性，又做到責(zé)任分明。為達(dá)到上述目標(biāo)，戴爾創(chuàng)立了一種 “雙主管 ”制度。負(fù)責(zé)財務(wù)、人事與法律事項等職務(wù)的資深經(jīng)理，要與負(fù)責(zé)某地區(qū)事務(wù)或某產(chǎn)品線的管理人員分擔(dān)責(zé)任。 常有人說， “一軍不容二帥 ”，或 “矩陣式管理法行不通 ”。但事實上，這種雙主管制在戴爾公司成效極高。而戴爾成功的關(guān)鍵在于權(quán)限雖然重疊，責(zé)任卻一定分明。經(jīng)理人員必須一起督促他們所共同管理的員工，也要分?jǐn)傋詈蟮谋憩F(xiàn)結(jié)果即使在技術(shù)上那是屬于他 人的職責(zé)。戴爾經(jīng)由正式的工作表現(xiàn)來評估經(jīng)理人的績效。 這其實是一種制衡的系統(tǒng)，權(quán)責(zé)共享不但能成就共榮的態(tài)度，鼓勵合作還使得全公司都能分享不同的觀點與創(chuàng)意。雙主管制為全公司帶來極大的能量與熱情，戴 18 爾把所有能量化為行動，通過所謂的 “細(xì)分化 ”過程來創(chuàng)造成長。 1 戴爾在服務(wù)器市場的機會，無異于最初在臺式電腦和筆記本電腦時的情形：經(jīng)由提供低價位的高效能產(chǎn)品，快速建立市場占有率，同時強迫對手也降低他們服務(wù)器的價格，打垮他們的利潤空間，讓他們沒有余力補貼其他產(chǎn)品的虧損。 1 大家會問戴爾： “你怎么讓你的員 工愿意用電子郵件？ ”戴爾回答： “很簡單，你只要問他們有沒有收到你用電子郵件傳過去的通知就行了。 ”沒有人希望自己漏掉信息，對不對？ 1 人人各司其職，對結(jié)果負(fù)責(zé)，重視事實與數(shù)據(jù)。 1 戴爾定下規(guī)矩，所有人都必須尋找并發(fā)展自己的接班人，這是工作的一部分；這不只是在準(zhǔn)備移調(diào)到新工作時才必須做的事，而是工作績效中永續(xù)的一環(huán)。 如何找到確實可以成為明日領(lǐng)導(dǎo)者的人才呢？戴爾公司找的是具備學(xué)習(xí)者質(zhì)疑本質(zhì)，并且隨時愿意學(xué)習(xí)新事物的人。因為在戴爾成功的要素當(dāng)中，很重一環(huán)即是挑戰(zhàn)傳統(tǒng)智慧，所以戴爾會征求具有開放態(tài) 度和能提問思考的人；戴爾也希望找到經(jīng)驗與智慧均衡發(fā)展的人、在創(chuàng)新的過程中不怕犯錯的人，以及視變化為常態(tài)并且熱中于從不同角度看待問題和情況，進(jìn)而提出極具新意的解決辦法的人。 戴爾在面試新進(jìn)人員時，第一件事就是了解他們處理信息的方法。能以經(jīng)濟(jì)的觀點思考嗎 ?他們對成功的定義是什么？如何與人相處？他們真的了解今日社會的商業(yè)策略嗎？對戴爾的策略又知道多少？然后，戴爾幾乎每次都故意大力反對他們的個人意見，原因是戴爾想知道他們是否具有強烈質(zhì)疑的能力，并且愿意為自己看法辯護(hù)。戴爾公司需要的是對自己能力有足夠信心并且堅 持自己信念的人，而不是覺得必須一味保持表面和諧、避免沖突的員工。 1 當(dāng)事業(yè)突飛猛進(jìn)時，許多新的工作會衍生附加責(zé)任，而變得過于龐大與復(fù)雜，連最有事業(yè)心、最辛勤的人都不得不犧牲個人發(fā)展，要精疲力竭才處理得完工作。 一個讓員工愈來愈難以成功的公司結(jié)構(gòu)，完全沒有必要固守。公司的組織結(jié)構(gòu)須有足夠的彈性，讓員工得以共同演進(jìn)，而非反而阻礙他們的發(fā)展。 以特定方式劃分出不同的事業(yè)體、產(chǎn)品組織或功能性，讓新細(xì)分出來的結(jié)構(gòu)更易于管理，更能把重心放在商業(yè)契機上。這種做法不但能維持員工的滿意程度與成長，也能保持高度的成 長率。 在傳統(tǒng)的做法里，責(zé)任縮減，象征著降職、不認(rèn)同失敗。在其他公司，也許依據(jù)部屬人數(shù)的多寡，或為公司賺錢的程度來評估一個員工的表現(xiàn)；而在戴爾公司，成功的宣言是：業(yè)務(wù)成長太快，所以戴爾把你原先負(fù)責(zé)的部分減一半。有時侯，即使戴爾把團(tuán)隊分為兩到三個新的單位，新單位卻可能比原本團(tuán)隊在兩年前的規(guī)模還大兩倍。 19 有一個做法能有效克服員工的憂慮，那就是不但要計劃未來的組織結(jié)構(gòu)，也必須與整個組織溝通 “未來的狀況 ”。這樣做，可以不斷增加組織性的調(diào)整；而組織性的改變是一點一點進(jìn)行，不是驟然在某一天就完成的。 , 事實證明，及早 溝通，可以收鼓勵之效，因為員工可以先從個人的作機會及事業(yè)發(fā)展上看到公司成長所帶來的實質(zhì)改變。 工作細(xì)分化，完全與傳統(tǒng)做法背道而馳，但其邏輯絕對合理：戴爾希望優(yōu)秀人才能茁壯成長，協(xié)助公司繼續(xù)興盛。戴爾認(rèn)為，若欲使員工的新作有意義并且更適合員工的專才，這是最好的辦法。期待任何一個人變成超 ,是絕對無法產(chǎn)生附加價值的，反倒會招致失敗。 工作細(xì)分化也有助于戴爾找出自己的弱點，并因此形成企業(yè)的策略。如果戴爾不考慮進(jìn)行細(xì)分，也許根本無法了解公司在財務(wù)或行銷方面的不足；一旦發(fā)現(xiàn)了這些問題，或許便會發(fā)現(xiàn)戴爾沒有足夠人力 來執(zhí)行這些新的責(zé)任。就一個制衡系統(tǒng)的功能而言，細(xì)分化是一種非常實際的做法。 其實，細(xì)分化最大的好處是能為員工創(chuàng)造新的機會。當(dāng)事業(yè)創(chuàng)立，組織出現(xiàn)新的空缺，而這能鼓勵員工成長。由于做了細(xì)分，戴爾得以確定公司最優(yōu)秀的人才不會驕縱自滿或無聊怠惰，與他們建立一份更長久，而戴爾也希望是更充實的關(guān)系。 1 有問題產(chǎn)生的時侯，戴爾不需要進(jìn)行額外的研究，也不用指派專人去找出議題所在，因為戴爾手邊恒常擁有全部信息，可以立即集合相關(guān)的人，做出決議，立即執(zhí)