金地集團(tuán)全套房地產(chǎn)流程管理流程xxxx版-wenkub

　

【正文】 讓合同或協(xié)議，并提交《合同會簽表》經(jīng)成本管理部、外聘法律顧問、財務(wù)管理部會簽，分管領(lǐng)導(dǎo)審核，董事長 項目取得 項目取得方式：土地轉(zhuǎn)讓、項目轉(zhuǎn)讓、股權(quán)轉(zhuǎn)讓、參加招拍掛等。 決策評審 決策委員會舉行投資決策評審會，聽取項目發(fā)展小組或項目策劃咨詢機(jī)構(gòu)對項目可行性研究的匯報。 委外進(jìn)行可行性研究 采購管理部按【采購管理流程】組織項目策劃咨詢機(jī)構(gòu)的選擇。4）根據(jù)完成的初步產(chǎn)品定位建議制定營銷初步計劃，并根據(jù)規(guī)劃草案及《新項目可行性論證規(guī)劃草案指標(biāo)說明》和工程建造分析，進(jìn)行項目建安成本估算。并根據(jù)可行性研究計劃對項目周邊市場進(jìn)行詳細(xì)調(diào)研，制定初步產(chǎn)品定位建議，并編制《新項目初步市場定位建議設(shè)計草案任務(wù)書》 。 自行組織可行性研究 成立項目發(fā)展小組：組長由投資發(fā)展部第一負(fù)責(zé)人擔(dān)任或由公司總經(jīng)理委派，成員名單由投資發(fā)展部提出，營銷、設(shè)計、成本、財務(wù)等各相關(guān)部門配合指派人員，項目發(fā)展小組須由總經(jīng)理審批確認(rèn)。對符合下列條件之一，可執(zhí)行簡化項目論證程序, 即可選擇不召開新項目發(fā)展匯報會。5）項目經(jīng)評審后由總經(jīng)理批準(zhǔn)做出決定，包括項目否決、繼續(xù)補(bǔ)充調(diào)研和項目內(nèi)部立項并進(jìn)行可行性研究等三種可能的意見，以此決定下一階段的工作方向。3）總經(jīng)理根據(jù)項目情況，可確定參加會議各專業(yè)部門的人員。2）特殊地形或含特殊配套的項目：可將項目資料和初步產(chǎn)品定位交由研發(fā)設(shè)計部做出規(guī)劃設(shè)計草案，交成本管理部做出建安成本的粗略測算，作為初步經(jīng)濟(jì)測算的依據(jù)。 投資發(fā)展部組織研發(fā)設(shè)計部和營銷管理部進(jìn)行項目實地勘查和周邊市場的簡易調(diào)查。 收集通過各類渠道得到的項目（土地）招拍掛、轉(zhuǎn)讓（合作）的有效土地信息后，需于當(dāng)日最遲不超過兩日內(nèi)填寫《土地信息采集表》提交分管領(lǐng)導(dǎo)和總經(jīng)理，總經(jīng)理不定期對各土地信息進(jìn)行合議， 根據(jù)公司的土地儲備要求對土地信息進(jìn)行初步判斷，確定是否進(jìn)入項目發(fā)展階段。2）其他房地產(chǎn)開發(fā)公司：部分房地產(chǎn)公司有大量的土地儲備，但由于資金壓力或利益趨使等原因，將一些地塊完成土地前期開發(fā)后，進(jìn)行項目轉(zhuǎn)讓。 投資發(fā)展部負(fù)責(zé)按照城市評價成果標(biāo)準(zhǔn)（營銷總監(jiān)可依據(jù)項目的重要性決定評價哪些指標(biāo)）的要求進(jìn)行城市研究，并完成城市評價資料的收集與整理，形成《目標(biāo)城市評價報告》 ，成本管理部完成《新城市房地產(chǎn)開發(fā)成本調(diào)查報告》 。 投資發(fā)展部須建立基礎(chǔ)信息研究信息庫，并將基礎(chǔ)信息研究的成果向分管領(lǐng)導(dǎo)和董事長 修訂后的戰(zhàn)略規(guī)劃方案及職能規(guī)劃匯總平衡后提交給投資分管領(lǐng)導(dǎo)審核，由決策委員會評審后下發(fā)并執(zhí)行。 針對影響戰(zhàn)略實施的可控因素，投資發(fā)展部提出整改建議，經(jīng)投資分管領(lǐng)導(dǎo)審核、公司領(lǐng)導(dǎo)評審確定后， 由相關(guān)部門或項目公司負(fù)責(zé)實施， 以保障戰(zhàn)略方案的落實。由投資發(fā)展部根據(jù)戰(zhàn)略相關(guān)績效指標(biāo)的測評，跟蹤總部及項目公司的戰(zhàn)略實施情況。投資發(fā)展部對各職能戰(zhàn)略進(jìn)行匯總、協(xié)調(diào)和平衡，組織相關(guān)部門討論和修正，形成《公司戰(zhàn)略規(guī)劃方案》經(jīng)投資分管領(lǐng)導(dǎo)審核后，提交決策委員會評審確定。 投資發(fā)展部可就某戰(zhàn)略議題組織相關(guān)部門或項目公司進(jìn)行研討和分析，以完善戰(zhàn)略分析內(nèi)容。 人力資源部：負(fù)責(zé)對公司內(nèi)部的資源和能力，核心競爭力、價值鏈專業(yè)能力、人力資源狀況、組織管理能力等進(jìn)行分析。目 錄第一章. 戰(zhàn)略管理第二章. 投資發(fā)展第三章. 運(yùn)營管理第四章. 設(shè)計管理第五章. 成本管理第六章. 采購管理第七章. 營銷管理第八章. 財務(wù)管理第九章. 人力資源管理第十章. 行政管理152 / 1521. 流程圖 第一章 戰(zhàn)略管理第一節(jié)戰(zhàn)略規(guī)劃與管理流程2．流程概況 信息收集與研究 投資發(fā)展部：負(fù)責(zé)收集宏觀環(huán)境信息（國家對房地產(chǎn)行業(yè)及相關(guān)行業(yè)的政策與法規(guī)、國家經(jīng)濟(jì)發(fā)展、法律和社會文化等方面的信息） 、產(chǎn)業(yè)發(fā)展環(huán)境信息（房地 產(chǎn)行業(yè)和相關(guān)行業(yè)的發(fā)展趨勢、客戶需求、競爭對手及業(yè)界標(biāo)桿企業(yè)的發(fā)展動態(tài)） 、區(qū)域環(huán)境信息（各區(qū)域房地產(chǎn)行業(yè)政策與法規(guī)、行業(yè)競爭狀況及發(fā)展趨勢、區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平和消費(fèi)文化等） ，收集和梳理公司領(lǐng)導(dǎo)及重要會議中提出的公司及各業(yè)務(wù)發(fā)展的意圖和要求，作為戰(zhàn)略分析的重要信息。 信息匯總與分析 以上部門及項目公司于每年年底或公司的戰(zhàn)略規(guī)劃啟動前兩個月，將相關(guān)信息以報告形式匯總至總部投資發(fā)展部。 公司總體戰(zhàn)略編制和審批 投資發(fā)展部組織編制《公司總體戰(zhàn)略》 ，內(nèi)容主要包括但不限于：1) 公司愿景、使命和核心價值觀2) 內(nèi)外部環(huán)境分析3) 戰(zhàn)略方案選擇4) 業(yè)務(wù)組合模式選擇5) 戰(zhàn)略目標(biāo)體系設(shè)定6) 機(jī)會與風(fēng)險分析7) 戰(zhàn)略舉措的優(yōu)先順序和初步規(guī)劃 公司總體戰(zhàn)略經(jīng)投資分管領(lǐng)導(dǎo)審核后，交決策委員會評審，投資發(fā)展部根據(jù)評審的意見進(jìn)行調(diào)整或完善，總體戰(zhàn)略最終由董事長? CEO 批準(zhǔn)。 項目公司經(jīng)營戰(zhàn)略編制與審批 項目公司根據(jù)《公司總體戰(zhàn)略》和《公司戰(zhàn)略規(guī)劃方案》組織相關(guān)部門編制經(jīng)營規(guī)劃目標(biāo)和相關(guān)職能規(guī)劃，形成《項目公司經(jīng)營戰(zhàn)略》并經(jīng)項目公司分管領(lǐng)導(dǎo)/總經(jīng)理評審。 投資發(fā)展部每年組織一次總部及項目公司戰(zhàn)略執(zhí)行評估會，各部門和項目公司負(fù)責(zé)人參與評估。 戰(zhàn)略調(diào)整 根據(jù)戰(zhàn)略執(zhí)行情況可能對戰(zhàn)略進(jìn)行調(diào)整，調(diào)整分為：1) 常規(guī)改進(jìn)： 以戰(zhàn)略規(guī)劃方案為基礎(chǔ)， 以戰(zhàn)略評估結(jié)果作為依據(jù)進(jìn)行的定期調(diào)整(通常為一年)；2) 臨時性改進(jìn)：根據(jù)突發(fā)事件進(jìn)行戰(zhàn)略改進(jìn)和調(diào)整。 無 無 第二章投資發(fā)展第一節(jié)項目拓展與論證管理流程2. 流程概況 3. 工作程序 基礎(chǔ)信息研究 投資發(fā)展部組織土地基礎(chǔ)信息研究，內(nèi)容包括：宏觀環(huán)境和區(qū)域經(jīng)濟(jì)研究、政策法規(guī)研究、目標(biāo)城市發(fā)展和選擇評價研究、土地信息研究、項目風(fēng)險研究、市場研究和競爭對手研究等專項研究。CEO 匯報后，最終形成《土地儲備計劃》報董事長 投資發(fā)展部將《目標(biāo)城市評價報告》提交分管領(lǐng)導(dǎo)審核，并報決策委員會評審，確定是否進(jìn)入該城市。3）房地產(chǎn)中介機(jī)構(gòu)：隨著房地產(chǎn)二級市場的不斷健全，投資顧問等專業(yè)中介隊伍逐漸成熟、壯大，其憑借各自的資源掌握著大量項目投資的信息。 未通過項目發(fā)展的信息由投資發(fā)展部填寫判斷意見，存入土地信息庫，統(tǒng)一答復(fù)信息提供人，并對該項土地的后續(xù)成交情況或條件變化情況加以跟蹤。營銷管理部根據(jù)市場情況和項目特點做出初步項目定位，初步項目定位至少需包含以下內(nèi)容：1）項目的檔次、主要客戶群；2）項目在公司項目組合中的地位和大致開發(fā)周期；3）項目中不同建筑產(chǎn)品的種類和各自面積份額、售價。 投資發(fā)展部根據(jù)項目情況做出初步經(jīng)濟(jì)測算，綜合項目談判后確定的操作方式，形成新項目發(fā)展建議報告，交分管領(lǐng)導(dǎo)審核，并向總經(jīng)理申請召開新項目發(fā)展匯 報會。4）會議召開時，投資發(fā)展部負(fù)責(zé)人可摘要介紹《新項目發(fā)展建議報告》內(nèi)容，主要工作是回答評委疑問和意見。6）投資發(fā)展部應(yīng)于會后 3 個工作日內(nèi)完成會議紀(jì)要，并報送“決策委員會”委員、公司職能部門第一負(fù)責(zé)人。 新項目位置與原有項目接壤，是原項目自然延伸，規(guī)模在 30 萬平方米以下，土地價格、合作條件和市場情況與原項目基本類似。出現(xiàn)時間局限等不可抗力因素造成小組不能如期成立，投資發(fā)展部可替代行使小組職責(zé)，但必須經(jīng)過總經(jīng)理批準(zhǔn)。2）組織外聘法律顧問參加項目后續(xù)談判，做出法律風(fēng)險分析。5）綜合各專業(yè)提供的定位、規(guī)劃、成本、營銷計劃等資料，完成投資估算與分析，進(jìn)行新項目經(jīng)濟(jì)指標(biāo)估算。 投資發(fā)展部組織項目策劃咨詢機(jī)構(gòu)的進(jìn)場， 配合并監(jiān)控項目策劃咨詢機(jī)構(gòu)的可行性研究過程，審核項目初步定位、財務(wù)及不確定性分析等階段性研究成果。評審會對《項目可行性研究報告》進(jìn)行全面審議，并填寫《可研報告評審表》 ，決定項目的取舍和合作條件，或者要求項目發(fā)展小組或項目策劃咨詢機(jī)構(gòu)進(jìn)行綜合調(diào)整，如果評審不通過則放棄該項目。 成立項目談判小組或投標(biāo)小組，通常由董事長CEO 審批。 委外策劃時由采購管理部按《招標(biāo)采購管理流程》規(guī)定，組織策劃代理公司的選擇。 項目定位建議 自主策劃時，營銷管理部根據(jù)市場調(diào)研信息提出項目定位建議，研發(fā)設(shè)計部根據(jù)定位建議進(jìn)行規(guī)劃設(shè)計的分析，雙方進(jìn)行充分溝通并完善定位建議后，由營銷管理部編制《項目定位建議書》 ；委外策劃時，營銷管理部與研發(fā)設(shè)計部配合并監(jiān)督策劃代理公司完成《項目定位建議書》 。 研發(fā)設(shè)計部按《概念設(shè)計管理流程》完成概念設(shè)計并經(jīng)評審確定后，由營銷管理部、研發(fā)設(shè)計部共同向成本管理部提交《項目定位建議書》及項目概念設(shè)計成果，由成本管理部進(jìn)行項目成本測算，財務(wù)管理部根據(jù)成本測算結(jié)果進(jìn)行經(jīng)濟(jì)測算。營銷管理部將調(diào)整后的《項目定位報告》報分管領(lǐng)導(dǎo)審核，董事長? CEO 審批。 研發(fā)設(shè)計部參加現(xiàn)場勘察后，將所收集到的資料整理成書面材料，并在三日內(nèi)報設(shè)計總監(jiān)審批。 投資發(fā)展部在備齊上述資料后，完成以下工作：1) 組織新項目發(fā)展小組對項目資料進(jìn)行評估，并將評估意見報送總經(jīng)理審批；2) 投資發(fā)展部組織召開新項目聽證會；3) 提交投資決策委員會評審，并對是否參加掛牌投標(biāo)拍賣競買發(fā)表意見。2）若掛牌投標(biāo)拍賣競買失敗，應(yīng)在獲悉招標(biāo)結(jié)果后或者拍賣結(jié)束后七日內(nèi)向董事長提交關(guān)于掛牌投標(biāo)競買失敗的分析報告。如沒有，應(yīng)去規(guī)劃部門、國土局查詢或去測繪部門購買等；7) 項目建設(shè)工程施工許可證；8) 項目市政四源協(xié)議；9) 項目規(guī)劃方案及設(shè)計方案；10) 合作方的公司營業(yè)執(zhí)照、企業(yè)法定代表人證明和企業(yè)機(jī)構(gòu)代碼證；11) 合作方如為合資企業(yè)，應(yīng)要求其提供合資協(xié)議書及公司章程。 總部各職能部門匯總各項目公司上報的專業(yè)工作計劃后，結(jié)合 進(jìn)行的分析結(jié)果及本部門相關(guān)的職能戰(zhàn)略要求，編制本部門年度工作計劃，報總部分管領(lǐng)導(dǎo)審核，并于11 月 25 日前交總部運(yùn)營管理部。 決策委員會對《公司年度經(jīng)營計劃》進(jìn)行評審，并提出調(diào)整意見。 月度計劃編制 總部各部門根據(jù)下達(dá)的部門年度計劃，編制部門月度工作計劃，《部門月度計劃》制訂后，與相關(guān)配合部門經(jīng)理溝通確認(rèn)配合要求，經(jīng)部門分管領(lǐng)導(dǎo)審核后，于每月 25 日交運(yùn)營管理部審核，確保《部門月度計劃》符合《部門年度工作計劃》和各項目《項目總體實施計劃》對責(zé)任部門的完成時間要求，并由運(yùn)營管理部備案至相關(guān)副總和總經(jīng)理。 運(yùn)營管理部在公司月度經(jīng)營會議上對工作計劃執(zhí)行中出現(xiàn)的問題提出整改建議，由公司領(lǐng)導(dǎo)提出整改要求后，運(yùn)營管理部負(fù)責(zé)監(jiān)督整改的落實情況并及時向分管領(lǐng)導(dǎo)反饋，在下月計劃總結(jié)與分析中列明整改驗證結(jié)果。 計劃的調(diào)整申請經(jīng)運(yùn)營管理部、運(yùn)營分管領(lǐng)導(dǎo)審核后，報決策委員會進(jìn)行評審。4. 支持性文件 無5. 相關(guān)記錄 GEMDALEP1JH01R01《公司年(月)度計劃》 GEMDALEP1JH01R02《部門年(月)度計劃》《公司月度計劃執(zhí)行與分析報告》 第二節(jié)項目開發(fā)進(jìn)度計劃管理流程 項目開發(fā)進(jìn)度計劃的制定 項目論證通過并獲得項目開發(fā)權(quán)后， 運(yùn)營管理部組織項目公司確定項目經(jīng)營目標(biāo)，劃分整個開發(fā)項目的經(jīng)營周期。 項目開發(fā)進(jìn)度計劃執(zhí)行控制 項目公司必須每月月底召開計劃工作分析例會，并與次月 5 日前向運(yùn)營管理部報告上月月度計劃完成情況、執(zhí)行偏差和擬采取措施。但仍需按原項目開發(fā)進(jìn)度計劃進(jìn)行考核。 工程部對監(jiān)理單位編制的《監(jiān)理細(xì)則》進(jìn)行審核并監(jiān)督執(zhí)行。 對涉及建筑效果、使用功能的分項工程，除了按 要求外，工程部還必須提前 13 天通知監(jiān)理單位、設(shè)計部(設(shè)計部門確定是否通知設(shè)計單位)、營銷部，驗收后方可施工。 監(jiān)理工程師跟蹤監(jiān)控施工單位的工序作業(yè)過程，一般工序采用巡視、平行檢驗方式，重要部位、關(guān)鍵工序（基礎(chǔ)、結(jié)構(gòu)、防水等）采取旁站監(jiān)理方式，發(fā)現(xiàn)錯誤做法、不當(dāng)操作或缺陷，及時責(zé)令施工單位糾正。 工程部根據(jù)監(jiān)理公司月度或?qū)ｎ}質(zhì)量報告分析，編制《項目工程月報》質(zhì)量部分內(nèi)容，報工程分管領(lǐng)導(dǎo)。 驗收階段 施工過程到工程竣工， 工程部應(yīng)組織中間驗收、分部驗收、專項驗收和竣工驗收。 工程進(jìn)度檢查 監(jiān)理單位根據(jù)《施工組織設(shè)計》 、階段性施工進(jìn)度計劃，檢查施工單位填報的月形象進(jìn)度，現(xiàn)場完成工作量及工程量統(tǒng)計表，每月 25 日匯總形成《監(jiān)理月報》報工程部審核。 工程部專業(yè)工程師應(yīng)每天巡視現(xiàn)場，掌握工程形象進(jìn)度，并記錄在《現(xiàn)場工程管理日志》中，必要時應(yīng)以圖片方式反映。如因施工單位原因造成《項目工程進(jìn)度計劃》延誤，工程部應(yīng)按合同實施處罰；同時，工程部應(yīng)提出趕工