企業集團職能機構概述-wenkub

　

【正文】 權擁有多少的變化，會使企業集團組織結構發生變動，增加或減少控股企業，調整協作（關系）企業的數量組織結構的變化趨勢（1）趨勢：伴隨著組織結構的復雜化，集團內半緊密型和松散型成員企業卻迅速增加，并且已成為企業集團的一種結合方式。（1）形式：橫向擴大、縱向擴大和混合擴大。組織結構變化的內在影響因素企業集團組織結構變化的內在因素主要包括：共同投資、經營范圍和股權擁有。企業集團機構一、企業集團組織機構的有效運行二、企業集團的智囊機構智囊機構，有的也稱集團的決策咨詢委員會、戰略研究部或信息公司。科學合理的分權有利于調動下屬部門的積極性和主動性，節約人力、物力等資源，提高決策效率與工作效率。業務部門及其直線主管對職責范圍內的生產經營活動具有決策權、指揮權和處置權，而職能部門及其參謀人員只能行使建議、咨詢、服務、計劃、監督、檢查等方面的職權。例如，要對某機械制造集團公司所屬組織間橫向管理的協調關系進行檢查，主要應檢查產品零部件制造的協調關系、產品總裝配的協調關系以及企業總體內外生產銷售的協調關系▲組織學專家認為，要使企業組織有效運行，必須正確處理好三種重要關系。⑤公文的傳遞效率。前者是從總量上考查上級下達的工作計劃執行和完成情況，后者是從開始執行某項指令到取得實際成果的時間。具體的考評指標有：①決策機構的反應速度。股份制企業集團也以采用這種獨立型職能機構的管理體制為好。（4）缺點是：①集團公司的總經理和各職能部門原來的任務就十分繁重，再兼任集團的管理工作，工作量加大，容易造成失誤。就是說，除了由主體企業的職能機構同時作為企業集團的職能機構外，再設一個專門負責集團聯營事務的辦公室，協調、指導主體集團各職能部門中負責集團管理工作的人員和科組，分工合作，共同做好企業集團的管理工作。依托型企業集團職能機構（1）含義：也稱依附型的職能機構，是指由一家實力雄厚的主體企業的職能機構同時作為企業集團本部的職能機構，即所謂“兩塊牌子，一套管理人員”的管理體制。：控股系列是指以控股公司為頂點，由控股公司直接或間接持有下屬公司的股權而形成的以資本為聯結紐帶的企業系列。（3）優點是：管理層次少，工作效率高；由于主體企業的特殊地位，主體企業對成員企業的協調較為容易。集團企業的職能部門既承擔著集團企業本身的生產經營管理工作，也肩負著成員企業的股權管理任務。企業系列企業集團（1）所指：企業系列就是成員企業在協作和所有權方面同時存在關系的企業集團，協作方面最為普遍的方式是產品加工，所有權方面的形式則是縱向多級持股。為了滿足生產經營多元化的需求，許多企業集團在控股公司總部設立職能部門的同時，按照產品、部門、地區和顧客劃分為各專業事業部，以彌補職能部門非專業化的不足。（2）主要特點：是集團公司不參加生產經營活動，完全是一家股權管理公司。這些機構的工作權限只下達到成員企業一級，成員企業內部機構如何設置、生產與管理如何進行，則應由各成員企業自行決定。企業集團職能機構的職權：①根據集團負責人的布置，為協商議事機構進行戰略決策和其他重大決策的磋商提供信息或備選方案；②擬訂集團中長期計劃、年度生產經營計劃和其他專題計劃，經集團協商議事機構決定后，分工合作，負責組織實施；③根據協商議事機構的決策，集中人力、物力、財力，開展攻關活動，包括重大技術改造、基本建設、科研試驗、新產品開發、新市場開拓等；④根據協商議事機構的決策，從實現本集團的經營戰略需要出發，打破成員企業“大而全”“小而全”的格局，對成員企業的生產經營進行優化組合；⑤對成員企業的生產、技術工作和經營管理進行協調與指導，同時抓好集團的經濟活動分析，不斷解決集團在生產經營上的薄弱環節和關鍵問題，提高經濟效益；⑥抓好成員企業不能單獨處理的有關業務工作。這種組織形式較多地被一些生產規模大、生產經營多元化程度較高的企業集團所采用，典型的有法國埃爾夫通過事業部的設立，一方面集團總部可以擺脫日常經營性事務工作，能夠更好地考慮集團的總體戰略性經營決策問題；另一方面事業部與市場聯系緊密，便于掌握市場動態和適應市場變化。企業系列最頂端的總公司往往是總裝公司，同時也是母公司。這種類型的企業集團不像大企業集團那樣經營行業涉及領域很廣，而是以本業為主，適當地多種經營，以集團企業生產的主導產品作為企業集團生產計劃的核心。（4）缺點是：使高層管理者陷入日常活動，無法進行長期性的計劃考慮；而且，由于高層管理者各自負責一個部門的工作，所以他們基本上是從各自的專業和部門立場設計、評價整個公司的政策，結果使得公司政策制定和計劃編制成為有利害關系的各方協商的結果，而不是根據整個公司的全盤需要作出的反應。控股系列不以產品生產加工為聯結紐帶，而是以控股公司作為集團公司總部，控股公司設立專門的企業集團職能部門，負責集團的管理工作，指導和協調成員企業的生產經營活動。（2）模式：這里所謂“兩塊牌子”是指主體企業的牌子和企業集團的牌子并存：“一套管理人員”是指主體企業的職能機構，同時也是企業集團本部的職能機構，既負責主體；企業的日常管理工作，又負責集團本部的日常管理工作，并指導集團其他成員企業的管理工作。對于這種“兩塊牌子，一套牛管理人員”的管理體制，人們仍然習慣地稱之為“兩塊牌子，一套管理人員”，比如二汽集團就是這樣的。②集團公司剛總經理和職能部門可能由于習慣上的原因或其他原因，容易忽視其他成員刨業的利益，或者怕其他成員企業說自己偏袒本企業，而不敢果斷地處理問題。(3）優點是：各職能部門職責明確，層次清楚，一般不會發生偏袒某個成員企業的現象。即從接到一項上級指令或某種情報信息到正式開始進行研究的時間。為了便于于統計分析，可以根據決策執行的復雜難易程度進行分類，制定出分類評價標準。即從公文發出單位到呈閱單位的時間。一是直線主管與參謀人員的關系；二是組織集權與分權的關系；三是主管與下屬的授權關系。（2）組織集權與分權的關系實質上是上級部門與下屬部門之間縱向管理的協調關系。（3）主管與下屬的授權關系所謂授權，是指上級主管將組織中的一定權限授予下屬，使下屬在主管的指導、監督和控制之下，擁有在其業務分工、職責范圍內的一定程度的自行決策權和自行處置權。無論是依托型企業集團還是獨立型企業集團，都可根據需要設立智囊機構及必要的專業公司和專業中心。（1）形式：共同投資公司形式上是股份公司，它的持股方式不同于日本的典型方式——法人相互持股，而是由一部分法人單方面占有，其特點是排斥他人。橫向擴大就是從事與集團原有行業不相關的行業經營，縱向擴大就是向集團原有行業的上游與下游方向擴張，混合擴大就是從事與集團原有行業不相關的行業經營，同時向集團原有行業的上游與下游方向擴張，呈現全方位擴大。同時，由于市場競爭的日趨激烈，集團對半緊密型和松散型企業的影響和控制程度呈逐步增強趨勢。業務協作型的業務范圍主要包括：①生產的分工和協作。同時，由于市場競爭的日趨激烈，集團對半緊密型和松散型企業的影響和控制程度呈逐步增強趨勢。：通過層層控股型聯結方式構成的企業集團，是指集團內的母公司(核心企業)經過層層控股，形成多個層級下屬公司，從而組成金字塔形的企業集團整體層層控股型結構層次（1）含義：通過層層控股型聯結方式構成的企業集團，是指集團內的母公司（核心企業）經過層層控股，形成多個層級下屬公司，從而組成金字塔形的企業集團整體。但實際上，由于股份分散化和通過參與制實行逐級控制，母公司無須掌握半數以上的股份，即可達到對整個公司或集團相對控制的目的。因為這些企業集團在國際上都是著名的跨國公司，產品種類繁多且經營地域廣泛，需要緊密結合，以整體優勢占領市場。這種聯結方式主要出現在英國壟斷財團和日本幾大財團之中。但是在企業集團中運用范圍更廣的聯結方式是資金借貸型。【釋：首先，在歐美和日本的財團中，居于核心地位的是銀行，這些銀行不僅直接通過控股方式控制了集團內一系列企業，同時還更多地按照其發展戰 略，以資金借貸關系為紐帶，聯結一大批企業，進而擴大財團的規模。具體包括：戰略性人力資源管理的概念、基本特征和衡量標準，人力資源戰略規劃的概念、特點、構成和主要影響因素，企業人力資源戰略規劃設計的要求；企業人力資源內外部環境分析，企業人力資源戰略決策，人力資源戰略規劃的實施與評價；企業集團的概念、特征、治理結構，企業集團的管理體制、組織結構及其影響因素與變化趨勢；人力資本的含義和特征，人力資本管理與人力資源管理的關系，人力資本的范疇、人力資本管理的主體與客體，企業集團人力資本管理和人力資本戰略，企業集團人力資本戰略制定與實施的模式以及實施過程評價與控制的方法。，企業人力資本的含義；熟悉人力資本管理與人力資源管理的關系；了解人力資本的范疇，人力資本管理的主體與客體。；熟悉沙盤推演測評法的內容；掌握沙盤推演測評法的特點及操作過程。，晉升的定義與作用；掌握員工晉升制的種類，員工晉升策略的選擇，實施晉升策略采取的措施，企業員工的晉升管理，選擇晉升候選人的方法。其次，勝任特征能夠判別績效優異與績效平平，區分出表現較好和較差的個體或組織，即具有可衡量性和可比較性。建立勝任特征模型可采用T檢驗、回歸等數量分析方法；③勝任特征模型是一組結構化了的勝任特征指標，可以通過數學表達式或方程式表現出來，方程中的各個因子是那些與績效高度相關的勝任特征要素的有機集合。個人勝任特征指的是單個自然人身上所具有的，能夠導致個人取得成功的潛在特征；組織勝任特征是指一個團體組織綜合顯示的，導致其在某行業中取得長期收益，保持行業內外的競爭優勢的潛在的核心特征；國家勝任特征是指一個國家綜合顯示的，導致其在國際上保持競爭優勢所具有的核心特征，如資源、領導、文化、人才等。、高公司具體性和高行業具體性的勝任特征。它在行業內可跨公司流動使用，并且僅僅可用來完成一個或少量有限的工作任務。，勝任特征模型有很多種不同的分類方法。，左邊注明該勝任特征的內涵，右邊則寫出相應的出色的績效行為。此模塊的研究意義主要體現在工作崗位分析中。崗位勝任特征模型的建立，為促進企業人才的培訓開發體系的構建和完善提供重要依據。為完善績效考評管理體系提供可靠的保障。通過沙盤推演可以考察被試者的決策能力、計劃能力、統籌能力、預測能力、分析能力、溝通能力、解決問題的能力、團隊合作能力等。考官考察的維度包括：經營管理知識掌握的程度、決策能力、判斷能力、團隊合作能力、溝通能力等。：①公文筐測試的適用對象為中、高層管理人員，它可以幫助組織選拔優秀的管理人才、考核現有管理人員或甄選新的管理人員；②公文筐測試從以下兩個角度對管理人員進行測查：一是技能角度，二是業務角度；③公文筐測試對評分者的要求較高，它要求評分者了解測試的本質，通曉每份材料之間的內部聯系，對每個可能的答案了如指掌；④考察內容范圍十分廣泛；⑤情景性強。，然后告訴被試者，他現在就是某個職位的任職者，負責全面處理公文筐里的所有公文材料。③監考人員一一查驗被試者的準考證、身份證、面試通知單。⑦考試時間到，由主監考宣布“應試人員停止答題”，被試者離開考室，監考人員收卷密封。，向應聘者提供一組標準化的刺激，以所引起的反應作為代表行為的樣本，從而對個人的行為作出評價。②一致性：是指具有某種個性特征的人，在很多情境下將表現出一致的行為。①遺傳因素。，并直接影響著勞動活動績效的個性心理特征。②間接性。：①學業成就測試；②職業興趣測試；③職業能力測試；④職業人格測試；⑤投射測試。4）常模。（2）測試邏輯能力的方法，通常使用數字推理題。攻擊方向包括外向攻擊、內向攻擊和免于攻擊。第三，要妥善保管好心理測試結果。②在界定了崗位的工作范圍和內容以后，應根據崗位自身的特點，明確崗位對員工的素質要求，提出本崗位員工所應具備的資格和條件。2）人才招募流程主要包括以下四個環節：①進行全面深入的綜合分析，審核并確定人才空缺崗位；②審查并更新人才空缺崗位工作說明書；③確定合格候選人的各種可能來源；④選擇最有效的方式吸引候選人來應聘。③未能對面試小組進行正確的培訓。：①基于勝任特征的招募與甄選流程是結果導向的。⑤基于勝任特征的招募與甄選流程有助于為新雇員制定勝任特征開發和提升方案。，構建關鍵崗位勝任特征模型；二是以崗位勝任特征模型為基礎建立健全工作崗位說明書等人力資源管理基礎文件。：①行為面試設計必須以既定崗位的勝任特征模型為基礎，充分利用勝任特征模型所提供的關鍵信息和要求。：①選拔具有招聘專員崗位勝任特征的人員組成人才招聘專門小組。⑤制作基于崗位勝任特征的申請表。⑨基于崗位勝任特征對候選人進行背景審查。②選擇審核的方法。②人才招聘結果反饋，簡稱結果反饋。①補充完善人才錄用的標準。②不要隨意對候選人的性格作出評論或指責，不讓候選人感覺你是根據他們的性格來決定是否錄用他們的。⑥向候選人強調之所以沒有錄用他，只是因為他不適合這一崗位，但他們在其他方面仍有優勢，在其他崗位上一定會取得優秀的業績。2）按照人力資源流動的社會方向，可以將人力資源流動分為水平流動和垂直流動兩種。③科學合理的企業內部晉升制，還可以使企業各類人才保持順暢通達的晉升路線，避免各類專門人才的流失，從而維持企業人力資源的穩定，同時有利于吸引企業外部的優秀人才。（1）優勢：一是操作起來比較容易，二是有利于鼓勵員工對企業的忠誠度和持久性，可以有效地降低員工流失率。③以員工綜合實力為依據的晉升策略。④企業定期公布內部聘任崗位空缺的情況。建立并完善企業員工的人事信息系統：①員工個人資料。注意：各個部門的發展計劃是否可行；各個部門的員工流動數據是否屬實；各晉升候選人是否符合晉升要求和晉升政策；調查各個部門的崗位空缺情況，調整各個部門的晉升申請。⑤批準和任命。：①配對比較法。⑤綜合選拔法。③可以滿足員工的需要。②崗位輪換是一個學習過程，它能使員工增加對整個生產流程的全面了解，還可以使員工增加對其他崗位的了解，增強他們與其他員工合作的精神。⑥對有毒有害的工作崗位實行員工的崗位輪換制度，可以有效地降低職業傷害和各種職業病的發生率。跨國調動分為六個階段：預先分派階段、出國旅途階段、履行職責階段、準備回國階段、回國旅途階段、回國后適應階段。③嚴重干擾其他員工或管理者的正常工作。處罰措