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經營-市場競爭策略分析與最佳策略選擇講義-wenkub

2023-07-08 06:31:23 本頁面

　

【正文】核心是英特爾。換句話說，中關村的知識經濟還沒有達到一個最理想的地步。聽起來像是一個高科技的重鎮，事實并非如此，國內經濟學者張維迎的一句話一針見血：中關村其實就是一個村，就像一個農民今年種了土豆賺了錢，明年全村人都種土豆一樣。因此，知識是一個很重要的資源。例如可口可樂和百事可樂，是碳酸飲料王國之王，可是可口可樂公司沒把它的配方告訴中國的制造商。1．技術（知識）談技術就不能不談知識經濟，因為現在是知識經濟時代。當然，策略制訂出來后，要有效率地執行，否則，就達不到目標。圖1－1 競爭優勢——能力——資源關系圖在發展企業的競爭優勢時，通常都會用策略來執行。有形和無形的資源構成了一家企業的所有資源。資源與競爭現在，國內流行著一個名詞叫核心競爭力。第二講資源利用與競爭策略的選擇1．引言2．資源的集中、有效、彈性利用3．市場競爭策略的選擇第三講最佳策略選擇注意點之 —— 戰略與戰術的關系1．戰略與戰術的區別2．避免戰略與戰術的抽象、空泛、表面和虛無3．現有策略的盲點及低效率第1講資源、能力和競爭分析一般來說，先有資源才有競爭力。根據這些資源來發展核心競爭力，展現出來的就是企業的競爭優勢。所采用的策略要緊密地適應周圍的環境，與企業的資源息息相關，因為資源是企業成功的條件，要與它契合，如圖1－2所示。圖1－3 成功策略的組成要素很多大企業，都設置了CEO（首席執行官）和CFO（首席財務官），現在還有CKO（首席知識官）。柯達膠卷也是一樣，沒有把做膠卷的所有技術統統轉移給中國。中關村雖然看起來很火，其實就是一種農村經濟。國內很多公司現在都喜歡做IC、半導體、芯片、晶圓，其實做芯片與晶圓都是非常困難的事情，它的長期投資是200億元人民幣，世界上大的經營企業都是在500億元人民幣以上。不管是硬件還是軟件，不管是產品還是技術，都離不了英特爾，這才是強大的知識經濟。航空母艦和戰斗機都離不開這個產品，這就是它強大的技術，也是知識經濟發揮威力的地方。2．品牌（商標、聲譽）所謂品牌就是消費者、顧客，及所有跟企業有利益關系的人對這個牌子的產品的一種認同，這種觀念叫做品牌。想吃快餐，見到麥當勞的標志，就認定進去準沒錯，這種觀念就叫品牌。他們終于承認品牌還是非常重要的。而商品市場如此龐大、顧客數量如此眾多的中國卻連一個都沒有。表1－1 《商業周刊》評選的世界十大品牌IBM品牌價值是512億美元。這說明了人際關系的重要。這是一個大家都公認的事實。能力之爭——公司競爭戰略的新規則什么是核心競爭能力？核心競爭能力就是展現在能力之間的競爭。如圖1－4所示。圖1－4 核心競爭力的五要素誰若能夠比他們三個快遞的速度更快，誰就能站穩市場，做大蛋糕，如果不行，就得靠邊站，這就是速度。從北京西站到深圳，24小時就可以跑完2－300多公里，和以往的運輸速度對比一下，真是比過去快多了，這說的也是速度。有人曾專門跑到麥當勞點了一個東西，想免費吃一罐可樂，但45秒時東西就出來了。”其實麥當勞敢掛60秒的牌子，他們不知曾經練習了多少次，保證能夠在這個速度之下，讓客人拿到食物，否則它是不敢自己打自己耳光的。一貫性弱下去了，對客戶的緊張感就沒有了。當時小李正要掉頭走，樓上沖下來一個人“哎，慢慢慢，快到了，不要急不要急”，看樣子大概是主管，他站在小李的后面，像母雞帶小雞一樣的籠絡著人心。不過還真的很快，吃完冰淇淋，就輪到小李了，這實際是客人的一種焦急心態，其實并沒等很長時間。從他們的老板到伙計，都非常注意招攬客戶。3．敏銳性市場中一旦稍有變化，就要敏銳地感受到。但隨著星巴克的出現，星巴克已成為上海人追憶往昔那種十里洋場的風光、消遣和娛樂的理想場所了。舉一個例子，2002年中秋節時的星巴克月餅，圍繞著中國月餅的是它的星巴克咖啡，盡管星巴克不是制造月餅的，但它可以跟月餅掛鉤。天邊彩霞滿天，杯中咖啡香濃，想這是一種什么境界呢？再看星巴克的營銷觀點：“我們親自為消費者選擇咖啡豆”，從最稀少的藍山、魔卡、巴西一直到維也納等各種名貴咖啡，他們都在努力地幫顧客挑選咖啡豆，這就是它的一種文化。為什么星巴克能想得到這么多，因為它有敏銳性，很敏銳地發現什么是中國的新消費文化，什么是中國的新新人類，他們提倡享受第三空間，這就是敏銳性的一個方面。試想如果一家公司的產品銷售已困難到不得不降價時，顯而易見它確實再也沒有其它更好的辦法了。不是什么東西都能殺價的。16年前，可口可樂曾試過一個口味，但沒成功。美國波音公司是航空業里的老大，實力很強，但自從出現歐洲空中客車這個強大的對手以后，這個老大哥的壓力就開始了。這次波音公司真是瘋了，把飛機也敢拿來移動，開了移動生產線，說是

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