人力資源管理的核心內容doc-wenkub

　

【正文】 隊發現“關鍵少數”成員十分重要，但更重要的，是把“關鍵少數”整合起來，從中選擇核心成員，建立決策、管理、創新工作團隊(teams)。古語說得好：“夜光之珠，不必出于孟津之河；盈握之壁，不必采于昆侖之山。 然而，即使經過了多道程序、使用了多種方法與技術精挑細選，也不能保證每次招聘均萬無一失，更不能保證所甄選的員工日后個個稱心如意。申請表考察、測試、面談是三種常見的方法。假定校方(山東外事翻譯學院)和“哈佛博士(陳琳)”動機純正，那么，這件事可以看作是“招聘失敗”的一個典型案例。招聘CEO、CFO等“最關鍵”的高級管理人員，可以委托專業“獵頭公司(Head Hunter)”進行。下面五項行動建議，供人力資本決策者和管理者參考，也許可助一臂之力。實踐表明，一個組織的生產效率和未來發展，往往決定于少數(比如20％)關鍵性的人才。“游戲規則”就是制度，即規定或影響主體行為的正式和非正式規則。(王建民，2001．5；2001．12)其次，人力資本是最重要的生產要素。人力資本以人為載體。”總之，“80／20效率法則”告訴人們一個道理，即在投入與產出、努力與收獲、原因和結果之間，普遍存在著不平衡關系。管理學家看重的是這一結果體現的思想，即不平衡關系存在的確定性和可預測性。還發現某一部分人口占總人口的比例，與這一部分人所擁有的財富的份額，具有比較確定的不平衡的數量關系。人是世界上最難打交道的動物，但我想稱人力資源管理為Human Party（人力資源舞會）, 在這個Party上，人人以愉悅的心情，和諧的步伐，絕佳的搭配，在舞曲的牽引下，各施其能，井然有序，創造著世間的奇跡。福利仍是主要的留人機制福利，始終是現階段最主要的留人機制。在招聘過程中，當我問到應聘者為何要跳槽時，幾乎有一半的人都稱“溝通不好”，這個數據是令人驚訝的。留人既來之，則安之所謂“既來之，則安之”。當然，考核標準最好是可以量化的，才可以讓人心服口服。所以，怎樣得到蘿卜和能得到怎樣的蘿卜對于員工來講是很重要的。最起碼，對于勤勞善良的華夏人來說，你這樣做是不會錯的。作為上司的你，是滿腦子“順我者昌，逆我者亡”的惱羞呢，還是武斷的馬上說“不”？深諳管理之道的上司懂得拿一些“無關緊要”的項目給下屬去“試一試”：如果他的想法正確，你不是多了顆智多星嗎？他在今后工作中也許能發揮更多創造性。在大多數公司，女性擔任中高層職務的比例越來越大，看看你所在公司和周圍公司的女性就知道了。4 應用 根據考核成績作出崗位資格和任職資格的確認，必要時的工作擴大和豐富化，工作升遷，薪資調整等。人力資源管理者是需要制定短期（年度和月季周）和長期（二年，五年，甚至十年）的培訓計劃的。電子、機械、計算機類大專和本科生在相當一段時間內仍是用人單位的急需人才。在約見面試時間安排上，我主張根據每位應聘者的可能面談時間作間隔性的分段約見。展示你的實力和形象展示本公司實力和形象的設計是絕對不能馬虎的，“酒好不怕巷子深”的時代已在離我們越來越遠，應聘者也在開始掂量他們即將加入的新集體的份量，成功的招聘主管懂得恰當的推銷公司的形象，招聘人員的素質形象也被應聘者當作是公司形象的縮影，而安排下屬去招聘未來的上司決不是恰當的。人力資源管理的核心一件微不足道的小事，或是你不經意的一個動作，員工會感動一生，銘記一生，他們會用百倍的努力來回報你和你的公司。收集應聘資料的途徑，可能是內部，或外部報刊、網站、人才交流中心、勞動部門、獵頭公司、高等學校等。尚有部分公司通知應聘者面試時全部集中在同一時間，也許他們的觀點是“寧可人等我，不可我等人”，但應聘者久等未獲面試安排時便會猜疑公司的整體管理和效率。育人主要在于建立有效的培訓系統。一個有效的培訓系統包括以下幾個方面：1 需求 對部門培訓申請（需求）進行調查，也要主動對全公司各職系進行需求評估。用人職業規劃對于新人，人力資源管理者的一個重要課題是：職業生涯規則。所以，人力資源管理者在選人用人時必須摒棄性別偏見。如果他的想法錯了，他會在心里琢磨，姜是老的辣，下一次他會成熟地考慮自己的想法；如果他有意搗亂，也可以心服口服。考核考評用人歷來主張唯賢，“人盡其才，物盡其用”是人力資源管理的最終目的，達成這一目的的重要方式是合理公正的考核制度。考核較宜采用兩級或三級考評，如上對下，下對上，平級考核，或由考核小組完成。末位淘汰制有考核沒有獎懲是作用不大的。新人招聘來了，就要想辦法安撫他們，讓他們產生歸屬感和敬業熱情，如果任其自生自滅，對雙方都是一種損失。尤其是現代科技的發展，部分公司時興無紙化辦公，大小事統統EMAIL搞定，人與人之間的面對面交流的機會越來越少，真不可想象，如果有一天老總在他深閉的房間內有什么三長兩短，可能要幾天之后才會被發現。廣義的福利計劃包括：文娛康樂，圖書報刊，醫療保健，保險，公積金，勞動保護，公用電話，郵政代辦，班車服務，無息借款，年終獎金，春節車資，旅游計劃，住房計劃，員工持股等等。而作為人力資源管理的你，在他們之間游刃，將這個Party推向更高潮。而且，進一步研究證實，這種不平衡模式會重復出現，具有可預測性。正如里查德少的投入，可以得到多的產出；小的努力，可以獲得大的成績；關鍵的少數，往往是決定整個組織的效率、產出、盈虧和成敗的主要因素。使用權主體只能間接控制，無法直接支配。不僅因為生產的可持續發展對人力資本要素需求的比例不斷擴大，而且其中非人力資本要素的使用也完全取決于人力資本。制度是資本，是生產力的創造者。對一個股份制企業組織而言，從董事會的角度考慮，關鍵人才一般包括以下人員：(1)CEO、CFO等高級的管理人員，(2)開發、生產、營銷、人力資源等重要部門經理或項目負責人；(3)高級研究與開發(Ramp。 一、精挑細選，發現“關鍵少數”成員所謂發現“關鍵少數”成員，實際上是要發現“關鍵的”人力資本。為此需要付出的服務費可達所獲人才年薪的25％，甚至35％。由此給雙方帶來的損失，要大于使用“獵頭”服務的成本。能力測試、操作技能測試、身體技能測試、人格測試、興趣測試、成就測試、工作樣本測試等，是常用的測試類型。好在普遍實行試用期和短期合同聘用制度，可以比較有效地降低甄選失誤的成本。”(南朝宋建立團隊，就是要把“每個人的能力、經驗、態度和價值交織在一起，創造出一個內容豐富的結構。但是，在決策、管理和創新三個最重要的環節貫徹團隊精神，落實團隊工作機制，無論對于企業組織還是事業組織，都是成功的必要條件。決策權高度集中，效率損失通常在所難免，資產流失的概率必然大大增加。在知識分類全面精細化和勞動分工高度專業化的今天，單打獨斗、閉門造車，最終只能以失敗告終。競爭環境的變化，要求組織不斷調整和強化核心競爭力。因此，為了保持、擴大或者贏得生存與發展空間，組織必須采取措施，不斷提高“關鍵少數”成員組織專用性人力資本的競爭力。 在鍛煉與培訓過程中，更應該注意成本—收益分析，爭取收益最大化。而且，還有可能發生泄露組織技術或商業秘密的情況，使組織蒙受更大損失。獲得了使用權，并不意味著就可以隨心所欲地使用人力資本，就能夠享受到人力資本帶來的效用。當行為主體的需要未滿足時，就會出現心理緊張，進而在身體內產生內驅力，去尋找能夠滿足需要的目標。“關鍵少數”成員的需要非同一般，按照亞伯拉罕五、優勝劣汰，動態管理“關鍵少數”成員團隊對組織中的“關鍵少數”成員和由“關鍵少數”成員構成的團隊，要實行動態管理，即實行優勝劣汰制度。他提出了“場論”，認為個人的工作績效B，是個人的能力和條件P，以及個人所處環境E(個人的“場”)的函數：B=f(P，E)。他在大量調查統計的基礎上提出了“組織壽命學說”。信息溝通水平下降，組織成果必然減少。以績效考核為依據，對“關鍵少數”成員群體和核心成員團隊實行末位淘汰制或者按比例(比如5％～10％)淘汰制，同時，不斷發現、引進優秀成員。 人力資源規劃是人力資源管理的一個主要的建筑砌塊。 人力資源規劃具有價值，而許多公司卻忽視了這一機會。在最好的情況下，這樣的公司也許將不得不在最后一分鐘里進行人員招聘并也許會因此找不到最佳的候選人。 為了推知其人力資源的需要，一個公司首先要預測它的人力資源的需求（即：在未來的某一時點上完成該組織的工作所需要的人員數量和類型），然后再預測公司的供給（也就是預期已經被補充的崗位）。一個人是否會選擇做一個職業往往取決于他是否具備從事這些職業的能力。隨著一個人對自己越來越了解，這個人就會越來越明顯地形成一個占主要地位的職業錨。正是在這一關口，一個人過去的所有工作經歷、興趣、資質、性向等等才會集合成一個富有意義的模式（或職業錨），這個模式或職業錨會告訴此人，對他或她個人來說，到底什么東西是最重要的。 為了改善你所做的職業選擇，企業及雇員可以做而且應該做兩件基本的事情。 企業能夠做的最重要事情之一就是爭取做到為新雇員提供的第一份工作是富有挑戰性的。 另外一些企業則完全不同，他們通過賦予新雇員以較多的責任而“在一開始就增加”工作的挑戰性。因此，正如兩位專家所說，“不要將一位新雇員安排到一位陳腐的、要求不高的或不愿提供支持的主管人員那里。同時，企業也行到了一位對企業事務具有更寬的多種功能視野的管理者。 在企業不能讓雇員知道企業中有什么樣的職位空缺、晉升的標準是什么，以及晉升決策的如何做出的情況下，工作績效和晉升之間的關系就被卡斷了。 這種做法的凈效應是兩方面的：（１）企業確保在出現空缺職位時，所有合格的雇員都能被考慮到；（２）在雇員的腦子里，晉升變成了一種與工作績效緊密相連的獎勵。吳亦兵先生說，麥肯錫的成功在于擁有一支卓越的咨詢隊伍，咨詢服務的最大價值在于使客戶成功地提高經營績效，而惟有聚集了杰出人才的優秀組織，才能真正做到這一點。 “UP OR OUT”麥肯錫的人才激勵機制 主持人：據媒體報道，麥肯錫咨詢公司與IBM、INTEL等大公司相比，在美國招聘人員的起薪是較低的，但很多優秀的學生往往第一選擇要去麥肯錫工作。全球各分公司每年可以收到幾十或上百封個人簡歷，這是人選來源之一。所以，一般局限于象牙塔中、沒有實際經驗的人獲選機會不大。 在晉升考核中不僅要看業績，而且要看他對所在團隊的引導，即他的潛力能否得到同事的信任。 主持人：由此看來，麥肯錫公司十分重視開發人力資源。每年，麥肯錫從600多名合伙人中輪流選出十幾位合伙人組成評審小組，對各位合伙人的業績進行考查，如果未達到要求，同樣要被請出局。作為全球化知名企業，麥肯錫如何拓展業務？ 吳亦兵：麥肯錫的業務來自于業績，也就是國內常說的“口碑”。證明麥肯錫最優秀我們常用的一個詞是FACTY（以事實說話），這背后都有準確的數字來支持。麥肯錫對中國的業務擴展計劃是怎樣制定的？ 吳亦兵：中國經濟一直處于較高的增長態勢，麥肯錫對于分公司設置的地點，完全是依照該地區是否具有經濟發展潛力，并形成了相對集中的用戶群，我們有業務可做。 目前來看，在中國從南至北麥肯錫分公司設置應該是比較適宜的，短時間內我們不會再增加。你怎么看待這個問題？ 吳亦兵：這是由于對麥肯錫不了解產生的誤解。當然，麥肯錫在世界各地的分公司形成了卓越的網絡系統，每個分公司處理問題時都可以通過網絡借鑒已有經驗，少走彎路。我們非常注重內部的人員“金字塔”結構。他會把一些大的問題分解成多個小問題，分配至其他成員。有一些新興的咨詢公司，由一個或幾個非常聰明的人建立一套體系后，讓其他人遵照執行，公司不再繼續進行培訓。如果僅由麥肯錫為企業提供方案而未獲實施，我們認為在這個項目上，麥肯錫已經失敗了。也有的項目是因為我們在考查其實施的可能性中被否定，原因可能是因為我們對于企業的領導者沒有信心，或是對企業的外部環境沒有把握等等。 主持人：麥肯錫目前在中國是賺錢還是虧損的？麥肯錫會上市嗎？從它的業績來看，如果上市，作為麥肯錫的合伙人，你將會得到巨大的收益。不上市也是避免出現人員的“貪婪”，使麥肯錫咨詢公司內部董事或員工從利益上不會出現紛爭，不會影響公司內部管理的穩定。你對中國咨詢業的發展如何看？ 吳亦兵：首先我想說的是，由于在國內的時間并不太長，對于國內的咨詢行業我了解得不算多。這類公司也會有自己的市場。打個比方，麥肯錫大舉進入電子商務僅兩年，現在我們已有25％的業務是電子商務，遠遠超出我們的其他同行。無論在何處得到的項目，所需的研究信息立即可以從其他辦事處得到最新的支援。麥肯錫非常重視內部員工之間經驗的傳播。我希望，國內咨詢公司的發展日趨成熟，走向國際。”忙問其故，原來吳太太與吳亦兵是大學同學，一起赴美留學后，吳太太專業學醫成績出色，甚至早一年比吳亦兵取得了哈佛大學醫學博士后學位，但她畢業后拒絕了多家大公司的邀請，安心作起了家庭主婦。”記得當時這句話贏得了滿堂的掌聲。 麥肯錫公司專業為企業總裁、部長、高級主管、大公司的管理委員會、非營利性機構以及政府高層領導就其關注的管理議題提供咨詢服務。目前，這支全球合作與本地特色并舉的麥肯錫團隊擁有來自70多個國家的52