人力資源管理的核心內(nèi)容doc-在線瀏覽

　　

【正文】 整、協(xié)調(diào)特征，通?？梢援a(chǎn)生大大優(yōu)于離散個(gè)體或松散群體之和的效率或力量。一個(gè)組織的存在與發(fā)展，取決于多種內(nèi)生與外生變量。團(tuán)隊(duì)決策是第一步。這種方式，不止流行于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期，時(shí)至今日，在競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制、價(jià)格制度和權(quán)力平衡結(jié)構(gòu)尚未建立或不完善的國(guó)有壟斷部門、事業(yè)單位、私營(yíng)企業(yè)、官僚化的“群眾團(tuán)體”中，甚至在一些學(xué)術(shù)團(tuán)體中，仍然普遍存在著決策權(quán)高度集中的現(xiàn)象。明晰產(chǎn)權(quán)邊界，建立權(quán)力結(jié)構(gòu)平衡的決策團(tuán)隊(duì)，實(shí)行團(tuán)隊(duì)決策，是組織成功的最優(yōu)選擇。技術(shù)、工藝與產(chǎn)品創(chuàng)新，是組織核心競(jìng)爭(zhēng)力的決定因素。配置優(yōu)質(zhì)人力資本，建立高效率研發(fā)(Ramp。三、鍛煉培訓(xùn)，提高“關(guān)鍵少數(shù)”成員的競(jìng)爭(zhēng)力核心競(jìng)爭(zhēng)力是組織在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中獲勝的必要條件。組織的核心競(jìng)爭(zhēng)力，表面上看，是體現(xiàn)在產(chǎn)品開發(fā)、性能改進(jìn)和生產(chǎn)成本節(jié)約等一系列過程中的領(lǐng)先技術(shù)與工藝，但實(shí)際上，應(yīng)該是創(chuàng)造、掌握和(或)運(yùn)用技術(shù)與工藝的人，即組織中“關(guān)鍵少數(shù)”成員所具有的人力資本。但是，人力資本的自學(xué)習(xí)活動(dòng)，并不一定沿著組織所希望的方向發(fā)展，使用價(jià)值的增加也不一定能夠滿足組織發(fā)展的需要。專用性人力資本，可以通過挑戰(zhàn)性實(shí)際工作的“鍛煉”和專用性技能的“培訓(xùn)”兩條途徑來(lái)獲得。常對(duì)他們說(shuō)：你行!你能做到!你一定會(huì)成功!事實(shí)證明，此法可以大大激勵(lì)員工取得顯著的培訓(xùn)績(jī)效。如果人力資本產(chǎn)權(quán)關(guān)系確定、邊界明晰、使用權(quán)和收益權(quán)的實(shí)現(xiàn)有保證，就可以放任“馬太效應(yīng)”，即使強(qiáng)者更強(qiáng)；如果組織對(duì)于其所投資人力資本的使用權(quán)、收益權(quán)實(shí)現(xiàn)沒有十分把握，那么，就應(yīng)該在強(qiáng)化人力資本產(chǎn)權(quán)關(guān)系的同時(shí)，注意采取分散投資策略，避免“把雞蛋放在一個(gè)籃子里”——把鍛煉與培訓(xùn)的機(jī)會(huì)集中于某一位或某幾位員工。而一旦流失，將使組織的投資付諸東流。投資“關(guān)鍵少數(shù)”成員的人力資本是必要的，但需要建立有效的收益權(quán)實(shí)現(xiàn)機(jī)制，防止人員流失所帶來(lái)的損失。四、有效激勵(lì)，強(qiáng)化“關(guān)鍵少數(shù)”成員的工作動(dòng)力按照人力資本產(chǎn)權(quán)理論家的觀點(diǎn)，組織通過市場(chǎng)交易招募到員工，是獲得了在合約期內(nèi)以一定代價(jià)使用員工人力資本的權(quán)利。人力資本由唯一的主體(載體本人)直撩控制、具體操作，任何載體之外的權(quán)利主體(包括所有權(quán)主體)，只能間接利用。激勵(lì)根源于需要。目標(biāo)一旦找到，需要得到滿足，心理緊張即告消除。需要的層次越高，滿足的難度越大，激勵(lì)的因素越復(fù)雜。馬斯洛(Abraham Maslow)的需要層次理論(Hierarchy of Needs Theory)，應(yīng)該是達(dá)到最高和次高層次的需要——自我實(shí)現(xiàn)需要和尊重需要。這些條件或機(jī)會(huì)主要包括：(1)獲得榮譽(yù)、提升地位、受到尊重；(2)分享決策權(quán)、管理權(quán)；(3)進(jìn)修、提高業(yè)務(wù)水平；(4)確定的、令人滿意的個(gè)人職業(yè)發(fā)展計(jì)劃；(5)發(fā)揮潛能、實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值。保持組織員工的流動(dòng)性十分必要。一位是心理學(xué)家勒溫(K．Lewin)。個(gè)人與環(huán)境之間一般總有一個(gè)從相互“適應(yīng)”到“不適應(yīng)”的發(fā)展過程。另一位是卡茲(Katz)。他發(fā)現(xiàn)，1．5～5年是科研組織的最佳年齡區(qū)。之前，“新面孔”之間交流有限；之后，“老相識(shí)”之間“老話”連篇。解決問題的辦法就是人員流動(dòng)。“流水不腐，戶樞不蠹”。這是維持組織人力資本活力，并進(jìn)而保持組織核心競(jìng)爭(zhēng)力的必要條件。這種趨勢(shì)得到強(qiáng)化的一個(gè)信號(hào)是，許多組織在越來(lái)越多地強(qiáng)調(diào)重視職業(yè)規(guī)劃。許多人力資源管理實(shí)踐的成功執(zhí)行依賴于細(xì)致的人力資源規(guī)劃。人力資源規(guī)劃在培訓(xùn)和開發(fā)過程中起著重要作用。其中的一些公司把這看做是太困難的事或太使人感到挫折，而另一些公司甚至沒有意識(shí)到對(duì)它的需要。當(dāng)這一結(jié)果出現(xiàn)時(shí)，一個(gè)組織就不能正確地預(yù)見其未來(lái)人員需求的增長(zhǎng)。在最糟的時(shí)候，這個(gè)公司也許真的出現(xiàn)了人員不足的問題。而且如果所需要的工作沒被完成，公司也許會(huì)面臨訂單退回情況的增多，這將導(dǎo)致商譽(yù)的下降、競(jìng)爭(zhēng)的增加和市場(chǎng)份額的減少。這兩個(gè)預(yù)測(cè)間的不同之處意味著公司的人力資源需要。 成功地完成任何一項(xiàng)工作都不僅僅需要?jiǎng)恿?，還需要一定的能力。因此，必須弄清楚自己到底具備何種技能或者說(shuō)，企業(yè)的雇員具備何種能力。在這一過程中，每個(gè)人都在根據(jù)自己的天資、能力、動(dòng)機(jī)、需要、態(tài)度和價(jià)值觀等慢慢地形成較為明晰的與職業(yè)有關(guān)的自我概念。所謂職業(yè)錨就是指當(dāng)一個(gè)人不得不做出選擇的時(shí)侯，他或她無(wú)論如何都不會(huì)放棄的職業(yè)中的那種至關(guān)重要的東西或價(jià)值觀。有些人也許一直都不知道自己的職業(yè)錨是什么，直到他們不得不做出某種重大選擇的時(shí)侯，比如到底是接受公司將自己晉升到總部的決定，還是辭去現(xiàn)職，轉(zhuǎn)而開辦和經(jīng)營(yíng)自己的公司。 許多人認(rèn)為他們之所以認(rèn)為自己有資格獲得管理職位，是由于他們認(rèn)為自己具備以下三方面的能力：（1）分析能力（在信息不完全以及不確定的情況下發(fā)現(xiàn)問題、分析問題和解決問題的能力）；（2）人際溝通能力（在各種層次上影響、監(jiān)督、領(lǐng)導(dǎo)、操縱以擴(kuò)控制他人的能力）；（3）情感能力（在情感和人際危機(jī)面前只會(huì)受到激勵(lì)而不會(huì)受其困擾和削弱的能力以及在較高的責(zé)任壓力下不會(huì)變得無(wú)所作為的能力）。你還應(yīng)當(dāng)確認(rèn)哪些職業(yè)對(duì)你來(lái)說(shuō)是正確的（就你的職業(yè)性向、技能、職業(yè)錨以及職業(yè)偏好而言）并且在未來(lái)的若干年中是有著較高的社會(huì)需求的。首先，你自己必須對(duì)自己的職業(yè)選擇負(fù)責(zé)。 了解雇員的職業(yè)興趣、職業(yè)錨以及他們的技能，然后將他們放到最合適的職業(yè)軌道上去，這種做法是運(yùn)用“人事”功能來(lái)幫助雇員實(shí)現(xiàn)個(gè)人成長(zhǎng)和自我發(fā)展需要的途徑之一。 然而在大多數(shù)組織中，提供富有挑戰(zhàn)性的工作似乎并不是一種普遍的事實(shí)，反倒更像是一種例外情況。而這正如一位專家所指出的，如果考慮到在招募、雇傭和培訓(xùn)新雇員過程中所的大量精力和金錢，我們將不難看出，這是一個(gè)多么“巨大的管理失誤”。在此薩頓公司和豐田公司，即使是流水線上的工人也會(huì)被立即分配到由具有高技能和強(qiáng)大工作動(dòng)力的同事所組成的自我管理工作小組之中，在這些自我管理小組中，他們必須快速地學(xué)會(huì)變成一位具有高生產(chǎn)率的小組成員。換言之，你的期望越高，你對(duì)自己的新雇員越信任、越支持，那么你的雇員干得就越好。相反，在一位新雇員開始探索性工作的第一年中，應(yīng)當(dāng)為他或她或找到一位受過特殊訓(xùn)練、具有較高工作績(jī)效并且能夠通過建立較高工作標(biāo)準(zhǔn)而對(duì)自己的新雇員提供必要支持的主管人員。通過在不同的專業(yè)領(lǐng)域中進(jìn)行工作輪換（比如，從財(cái)務(wù)分析到生產(chǎn)管理再到人力資源管理等等），雇員們獲得了一個(gè)評(píng)價(jià)自己的資質(zhì)和偏好的良好機(jī)會(huì)。工作輪換的一種擴(kuò)展情形被稱為“工作通路”，它是指認(rèn)真地針對(duì)每一位雇員制定他們的后續(xù)工作安排計(jì)劃。主管人員需要將有關(guān)被評(píng)價(jià)者的潛在職業(yè)通路的信息加以具體化――換句話說(shuō)，主管人員需要弄清楚自己正在依據(jù)何種未來(lái)工作性質(zhì)來(lái)對(duì)下屬人員的工作績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)，以及下屬雇員的需要是什么。晉升作為一種獎(jiǎng)勵(lì)的效用就大大降低了。 空缺職位及其對(duì)從業(yè)者的要求都將公布出來(lái)被傳達(dá)到每一位雇員。麥肯錫獨(dú)特的人才激勵(lì)機(jī)制（訪麥肯錫中國(guó)公司新任董事） 主持人的話：千金易得 人才難求 麥肯錫無(wú)疑是中國(guó)咨詢業(yè)效仿的典范。 在采訪麥肯錫中國(guó)公司新任董事吳亦兵先生時(shí)，我們也迫切希望能夠了解到在咨詢業(yè)獲得成功的秘密。這也是麥肯錫不惜重金招募人才的原因。從麥肯錫內(nèi)部人員的選拔與培訓(xùn)，工作中業(yè)務(wù)人員金字塔形的組合，以及“導(dǎo)師制”的經(jīng)驗(yàn)傳授，麥肯錫的用人之道，為國(guó)內(nèi)企業(yè)（不僅僅是咨詢業(yè)）提供了借鑒。前不久，又出現(xiàn)有關(guān)麥肯錫人才大量流失的消息，對(duì)咨詢業(yè)而言，人才是最大的財(cái)富。麥肯錫人力管理制度十分獨(dú)特，比如每年招聘人員的數(shù)額一般保持在20～30名。最主要的是麥肯錫公司每年從美國(guó)著名的幾所大學(xué)錄取名列前茅的高才生，同時(shí)接受其他學(xué)校推薦的優(yōu)秀學(xué)生。麥肯錫對(duì)初選人員要經(jīng)過六輪面試，面試中通過提出商業(yè)案例來(lái)考查其實(shí)際分析和解決問題的能力和素質(zhì)。 一旦進(jìn)入麥肯錫公司，人員的晉升與出局UP OR OUT有嚴(yán)格的規(guī)定：從一般分析員做起，經(jīng)過2年左右考核合格升為高級(jí)咨詢員，再經(jīng)過2年左右考核升至資深項(xiàng)目經(jīng)理，這是晉升董事的前身。所以，一個(gè)勤奮、有業(yè)績(jī)的人在6～7 年里可以做到麥肯錫董事，但是在他每一個(gè)晉升的階段，如果業(yè)績(jī)考核并未達(dá)到要求，就要被OUT（離開麥肯錫）。因此，在麥肯錫，所有的員工獲得同等公平的機(jī)會(huì)，但必須勤奮。據(jù)我所知，離開麥肯錫的人一般有兩種情況：一是機(jī)會(huì)非常好主動(dòng)離開的，比如許多麥肯錫董事離開后去一些大公司作經(jīng)理，如美國(guó)運(yùn)通、IBM，也有一些優(yōu)秀人員離開后自己當(dāng)了老板；另外一種是被請(qǐng)出局。如果對(duì)下一級(jí)員工的業(yè)績(jī)由上一級(jí)主管來(lái)評(píng)核的話，比如由資深項(xiàng)目經(jīng)理人來(lái)考核高級(jí)咨詢?nèi)藛T，那么誰(shuí)來(lái)監(jiān)督麥肯錫董事的工作？麥肯錫實(shí)行合伙人制度，如果已經(jīng)成為了合伙人，是否就不存在被OUT（淘汰出局）的危險(xiǎn)？ 吳亦兵：作為全球咨詢公司，麥肯錫現(xiàn)在有700多位董事，即合伙人。但這并不意味他們具有終生在麥肯錫工作的保障。不過，對(duì)合伙人的唯一優(yōu)惠是考查期限稍長(zhǎng)一些。 “不做廣告不上市” 麥肯錫與客戶一起成功 主持人：在咨詢業(yè)，麥肯錫享有很高的聲譽(yù)但從未見過麥肯錫的宣傳廣告。我們?yōu)槊恳患移髽I(yè)提供最佳的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，企業(yè)認(rèn)為從麥肯錫得到的幫助“物有所值”。 麥肯錫的確從不做廣告，廣告的作用更多地在于宣傳產(chǎn)品，麥肯錫提供的“產(chǎn)品”—— 企業(yè)問題的最佳解決方案，并不需要也不可能出現(xiàn)龐大的客戶群體。而麥肯錫的企業(yè)形象愿意更多地從為企業(yè)提供完美的服務(wù)中樹立。1993年在上海、1995年在北京設(shè)立分公司，涉足中國(guó)內(nèi)地地區(qū)的業(yè)務(wù)時(shí)間并不算長(zhǎng)。麥肯錫剛剛進(jìn)入上海、北京地區(qū)時(shí)，主要業(yè)務(wù)是對(duì)跨國(guó)公司提供咨詢服務(wù)，因?yàn)楫?dāng)時(shí)中國(guó)國(guó)有企業(yè)尚未完全進(jìn)入市場(chǎng)，對(duì)于咨詢公司為企業(yè)帶來(lái)的價(jià)值不是很清楚，實(shí)際上這也是我們開拓和培育一個(gè)新的行業(yè)——咨詢業(yè)的過程。至1999 年，北京、上海地區(qū)80％的客戶是中國(guó)的客戶，包括國(guó)營(yíng)、民營(yíng)企業(yè)、甚至比較小的高科技企業(yè)。從分公司成立開始，每年每個(gè)分公司要同時(shí)推進(jìn)30多個(gè)項(xiàng)目，所以，麥肯錫至今在中國(guó)內(nèi)地大約已經(jīng)承接了150多個(gè)項(xiàng)目。對(duì)于處在不完善的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境中的國(guó)內(nèi)企業(yè)，麥肯錫的方案如同一件窮人家的珍寶，代替不了糧食。麥肯錫沒有固定的為企業(yè)提供解決方案的模式。不可否認(rèn)，在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中有許多共同的經(jīng)濟(jì)規(guī)律可以遵循，但是，麥肯錫提供的企業(yè)問題解決方案完全是量體裁衣。也就是說(shuō)，任何一個(gè)企業(yè)的項(xiàng)目開始之前，都已建立在人家有過的知識(shí)基礎(chǔ)之上。 主持人：如果麥肯錫很多是依賴于經(jīng)驗(yàn)為客戶提供解決方案，那么隨著麥肯錫人員不斷增加，如何使新的員工能夠迅速地掌握經(jīng)驗(yàn)，并勝任所承擔(dān)的項(xiàng)目？ 吳亦兵：這涉及到麥肯錫的另外一個(gè)核心——“導(dǎo)師制”，即員工的培訓(xùn)過程。麥肯錫每年之所以僅招聘20多個(gè)人，是要保證每一個(gè)項(xiàng)目上要有足夠的資深員工承擔(dān)。 比如在每個(gè)項(xiàng)目小組中，一般有2～3人，不會(huì)全部是新的成員，項(xiàng)目經(jīng)理是比較有經(jīng)驗(yàn)的，在麥肯錫被稱之為“靈魂”。同時(shí)，項(xiàng)目小組要與客戶保持緊密合作，不能自己躲在象牙塔里解決問題。在解決他承擔(dān)的那個(gè)問題同時(shí)也掌握了公司解決問題的辦法。麥肯錫與他們是不同的，麥肯錫的雇員在公司培訓(xùn)中得到飛快的成長(zhǎng)。麥肯錫最注重方案實(shí)施，在承接一個(gè)項(xiàng)目后，內(nèi)部小組不僅為企業(yè)設(shè)計(jì)出整套方案，而后還要參與推進(jìn)實(shí)施。 在麥肯錫中國(guó)咨詢公司工作時(shí)，我感到最困難的是選擇好的項(xiàng)目。有許多因?yàn)槲覀冋J(rèn)為對(duì)于企業(yè)并非是最好的項(xiàng)目，也就是說(shuō)，這個(gè)項(xiàng)目在短期內(nèi)可能為企業(yè)帶來(lái)贏利，但為企業(yè)創(chuàng)造出長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展?jié)摿Φ目赡苄圆淮?，而被放棄?主持人：按照麥肯錫的收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)：一般分析員的咨詢收費(fèi)也在每小時(shí)200美元以上，對(duì)于中國(guó)更多的中小企業(yè)而言，麥肯錫提供的產(chǎn)品不亞于僅生產(chǎn)供皇室貴族享用的名品轎車，麥肯錫是否會(huì)改變?cè)谥袊?guó)的服務(wù)策略？ 吳亦兵：麥肯錫同樣為中小企業(yè)提供服務(wù)，比如最近我們做過的一家企業(yè)年銷售額僅在 1億元。麥肯錫的合作伙伴并不一定是“名人貴族”，但必須能為麥肯錫帶來(lái)收益。 吳亦兵：不僅是合伙人，所有麥肯錫的雇員都會(huì)得到更為豐厚的收入。麥肯錫已有70多年的歷史，如果由我們這屆董事提議上市，那么我們不僅“吃掉了”前輩積累的財(cái)富，也“預(yù)支了”下一輩的財(cái)富。 “網(wǎng)絡(luò)與人才”為中國(guó)咨詢公司提供借鑒 主持人：前不久，新華信與南洋林德公司合并，在國(guó)內(nèi)咨詢業(yè)中產(chǎn)生不小的影響。甚至有人提出咨詢業(yè)是21世紀(jì)的明星職業(yè)。我認(rèn)為，中國(guó)的咨詢業(yè)可以分為兩類，一是規(guī)模比較大，客戶范圍比較廣，而且服務(wù)的范圍比較廣：比如麥肯錫提供發(fā)展戰(zhàn)略、公司組織結(jié)構(gòu)、經(jīng)營(yíng)運(yùn)作（包括廣告、營(yíng)銷）等跨越幾十個(gè)領(lǐng)域的信息咨詢，因?yàn)槲覀兙哂腥虻囊?guī)模，可以實(shí)現(xiàn)在廣泛的范圍內(nèi)為企業(yè)帶來(lái)全面的經(jīng)驗(yàn)。比如針對(duì)中國(guó)企業(yè)專門作期權(quán)設(shè)計(jì)。 每類咨詢公司服務(wù)的對(duì)象并不相同，也不可能有任何一家咨詢公司可以為所有客戶提供服務(wù)。很多公司做到一定階段后，知識(shí)的快速積累與增長(zhǎng)很難實(shí)現(xiàn)，這就制約了公司的進(jìn)一步發(fā)展。這反映出我們利用人員與內(nèi)部管理的優(yōu)勢(shì)，在新興的行業(yè)可以快速積累出大量的知識(shí)。麥肯錫在世界各地有它的分公司，所以也形成了全球化的網(wǎng)絡(luò)服務(wù)。其二，從人員的培養(yǎng)上，麥肯錫在咨詢業(yè)中可謂有先得之秘。在組織項(xiàng)目小組時(shí)，對(duì)于每個(gè)項(xiàng)目，公司內(nèi)部采用招標(biāo)的辦法，吸引對(duì)項(xiàng)目最感興趣的員工來(lái)報(bào)名，而且項(xiàng)目經(jīng)理人員會(huì)向新參加的人員傳播經(jīng)驗(yàn)。這使得每一個(gè)在麥肯錫工作的人都會(huì)在較短時(shí)間內(nèi)獲得