陳春花激活個體：互聯時代的組織管理新范式-wenkub

　

【正文】 很好的理解為什么今天不能淡化關系，而必須強化關系。其實你如果去看到這些新興的企業，無論到騰訊，還是到我們看到的Google，你看到的都是非常好玩的工作體驗的場所，目的就是為了讓個體更自由的發揮。那么，這個新的要求，我們把它稱之為一種新的工作體驗，我們也都知道，我們在今天所有的組織和商業系統都必須要創造一種更加豐富和更具吸引力的這樣的一種商業體驗。1911年泰勒的科學管理原理發布，使得管理從經驗的狀態轉向了科學。我非常喜歡今天我們看到的每一個個體能夠創造的價值，多年前看彼得德魯克著作的時候，他對管理學中一個很大的貢獻，就是把勞動力轉化為一個全新的概念叫知識員工，而知識員工的出現，就使得個體的自主性變得更加有價值，今天我們也知道，知識員工可能又會被另外一個名詞所代替，這個不詞出現在Google自己的新書里邊，叫重新定義企業，那么，里邊就在談應該我們需要管理面對的叫創意精英。所以，對于管理者的挑戰來講，原來是雇員需要了解組織的需求，先是組織必須了解雇員的需求，原來是成員依賴于組織才可以創造價值，而今天其實是組織要依賴于成員才可以創造價值。因為雇員社會的出現，它創立了一個非常好的結構，以及非常有效的分工，所以就會使得人們對于目標的貢獻具有非常大的效率。然后，它會用最小的成本獲取最大的資源，就像我們今天看到的出租車行業整體的調整。那么，在共享經濟的時代當中，它到底發生了什么變化？下面我想跟各位分享一個我看到的非常有意思的資料，這個資料可能能說明我想表達的基本的意思。今天不僅僅是企業界焦慮，其實管理學界的焦慮也是非常大，原因就在于很多人在置疑100年的管理理論和理念，在互聯網的技術下是否真的會過時？因為很多人都在談去管理化、去中心化、去中介化，去KPI。可是商業模式創新本身因為互聯網技術會涌現的非常多。哪怕你曾經是非常成功的。那么，第二個例子，實際上是IBM，IBM從2011年到2014年也是利潤和收入在下滑，人們也開始談，IBM是不是這只大象能夠再次跳舞，我們如果認真的了解IBM，其實你會看到，2011年到現在為止，無論從戰略上的判斷，或是趨勢上的判斷，IBM其實都是判斷對的。一、現實問題李健熙曾經在1993年對三星進行全面的改革，提出了一個讓我非常喜歡，也到處傳播的觀點，就是“除了妻兒，一切皆變”。陳春花：非常高興華章書院能夠提供這樣一次分享的機會，這個機會對我來說也是極具震撼的，因為我沒有想到有這么多人。今天正好是華章微課堂的第20期，也是華章20周年的正當時的這一年，華章用非常多的好書引領我們進入這個時代，讓我們能夠共同成長，所以借此，我想先祝華章20周年生日快樂！今天非常多的朋友參與到這個課程當中，我也沒有想到會有200個群，如果2010，是一個非常大的數據。可是在到了2013年的時候，李健熙不得不再一次的向三星人發出明確的指令，而在2014年的時候，再次提出必須做出改變。而且他在做市場布局，戰略調整的時候及也開始打造屬于全新的戰略布局，包括技術平臺、數據平臺，包括戰略的轉型，以及市場的技術。這就引發了我們不得不去思考一些問題，這些問題使得我們不得不去面對我們在管理當中可能需要關注的一些根本性的話題。可是為什么商業模式本身確定了之后，組織并沒能取得成功？因為商業模式的成功本身會取決于一個組織是否能夠建立以客戶價值為核心邏輯的這樣的一種組織形態。甚至很多人覺得在這種情況下，如果我們不能夠去調整，整個管理理論，整個體系可能就會被打破了。所以，在它這個資料當中，你就會發現，同樣是在做一件事情，可是當能夠用“倡導+連接+合作”的時候，你就會發現它的成長速度非常快，而且能夠讓人在很短的時間能夠了解到這個商業模式本身，并成為最有效的一種成果。像我們看到的像邏輯思維，像我們看到的這些非常有意思的新興的這些企業，他們用很短期的時間，用一個最小的成本，卻可以整合最大的資源，創造非常多的一個又一個的商業的神話。所以，我們也會發現在這100年當中，在所有的社會角色當中，會有一個非常有意思的角色，就是職業經理人。所以，你就會發現組織跟成員之間其實關系有變化，這種關系已經不再是服從和雇傭的關系，其實它是一種平等跟合作的關系。三、對組織的新要求創意精英的出現，其實使得整個組織具有更大的創造力，那么組織首要做的就必須要為創意精英提供一個非常好的組織形態。我也因此有機會從事管理學的教育。我們今天也把很多的商業場合稱之為體驗中心。那么，這一系列的調整，也就是我們看到的因為共享經濟的出現，因為雇傭社會將要消失，因為個體價值的崛起，其實是給我們的組織管理帶來了一個非常大的環境的改變。這三種最重要的趨勢，簡單的來講，第一、就是整個社會環境都在關注可持續性和創造力。而技術本身就是在實現細分需求的滿足，這種細分需求的滿足一定會有更多的商業模式被創造出來，而這些被創造出來的商業模式必須需要很多新的組織形態才可以幫助商業模式得以成功。可是今天互聯網的技術帶來的最大的一些挑戰就是把機會變得更多，給人們更大的可能。我們也需要一個非常有效的領導力，能夠在這個變化和動蕩的環境當中來統和每一個我，變成我們。我們今天可以看到組織到底應該如何管，其實是變成很多企業，很多企業領導人的一個非常焦慮的話題，比如說海爾，張瑞敏帶領海爾整整做了十年基于互聯網的組織轉型，今天我們也一直在關注著海爾因轉型之后所有的成效。我們先來看一看原有的組織的管理和設計的基本假設的四個命題，到底在說什么？我們在組織管理的四個命題當中，第一個命題叫做組織的存在的關鍵，是個人對組織的服務，也就是對組織目標要有所貢獻，我把它稱之為叫做個體與組織目標的關系。我們再來看第二個命題。可是如果你仔細想想，其實我們在組織當中那個人的要素并不是具體講哪一個人，其實講的是身份認同。下面我們來看第三個，第三個命題我們稱之為必須正視組織生存的關鍵影響因素。所以，你會發現，當我們在組織管理當中要做激勵設計的時候，要去關心組織成員忠誠度的時候，其實他所比較的并不是組織內部，實際上是組織外部。但是，其實要適應來源于變化，這種變化要求結構不能穩定，而且要把結構打碎。那么，我在跟我的同事分享諾基亞例子的時候，我們看到很多人的研究都會告訴你諾基亞的失敗有這樣那樣的原因，可是有一份分析的報告我會比較接受，它羅列出來諾基亞失敗有五個原因，第一個原因是因為有一個迂腐管理的組織。我想諾基亞的例子其實是可以讓我們了解到無論你多么的行大，無論你擁有多么有競爭力的核心能力，無論你自己對自己的技術有多大的把握，但是，如果你不愿意去做變化，不愿意去做調整，不愿意與創新走在一起，不愿意真正的理解顧客，那么，你的強大依然是導致你失敗的原因。那么，我一直記得任正非曾經講過的一段話，我對這段話在很多場合去引述，他說他現在才終于明白，他自己實際上是沒有什么力量的，只有他當跟幾十人，幾