一汽大眾供應鏈管理體系分析-wenkub

　

【正文】 、包裝、儲存、運輸、加工等服務，同時提供商品車的倉儲和運輸等一體化的 物流服務。陸捷公司的總部設在長春市汽車產業開發區，注冊資本為 12878萬 元。 上游物流分為進口零部件物流和國產零部件物流：進口零部件物流一般是每 周通 過集裝箱海運到大連港，再由火車或汽車轉運到長春集裝箱存儲區，拆箱后放入存儲 庫中，一汽 大眾將該部分業務外包給了第三方物流供應商中國一汽進出口公司；國產 零部件物流分為兩種情況：一種是針對南方路途較遠且運量不大的零部件采用由第三 方物流公司沿途集貨的方式；另一種是針對京津唐等距離較近且運量較大的零部件采 用集貨中心的方式，由第三方物流公司設置集貨中心進行集貨，并按照一汽 大眾的要 求統一進行配送。 汽車物流按照業務流程可以分為上游物流、廠內物流、下游物流和逆向物流四個 階段。該計劃包括以下內容： 進行網絡布局優化，合理發展新的銷 售渠道，同時鼓勵優秀經銷商增設新網點，逐步擴大規模； 采取供應商激勵措施， 通過系統的培訓、科學的評價、有效的管理提升經銷商銷售和服務的滿意度，實現高 質量銷售； 鼓勵經銷商建立起領先的、讓市場認可、讓消費者滿意的營銷體系，目 前已經有近百家經銷商通過了 “卓越經銷商”認證。供應 商隊伍從 331家減少到 267家，其中捷達供應商減少到 260家，奧迪 A6 供應商只 有 115家，寶來 A4 供應商只有 179家。進入 2020年，一汽 大眾公司實施“全球采購”工作模式，建立 了先預選供應商，然后通過技術比較、價格比較后，最后確定供應商的工作方法。由 3個部門業務員通過聯合考察、與潛在供應商會談而共同確定預 選供應商方案，然后分別由采購部與預選供應商進行商務談判，由國產化辦公室組織 產品部、質保部業務員與預選供應商進行技 術會談，最后由產品部、質保部、采購部 部長組織的國產化領導小組以國產化例會決議形式討論、審批、確定供應商。希望通過以上四條線索的深入 分析，能夠將供應鏈的部分脈絡呈現出來，使企業通過不斷改善取得更好的業績。 大眾供應鏈體系簡介 首先是商務流，供應鏈的高效運營離不開商務活動的支撐，其中尤其以供應商、 整車廠、經銷商之間的商務活動最為頻繁，商務流也是整個供應鏈運行的關鍵。 一汽 大眾公司為了提升供應商能力，實施了供應商能力提升計劃。它生產全系列轎車產品，并提供相應的售后服務。經過 20年的不斷發展，一汽 大眾在長春和成都已經建有兩大生產基地，佛山基地正在建設 之中。同時本著合作 發展和共建共贏的指導方針，制定了經銷商合作發展計劃，使經銷商在市場開拓、網 絡運營、銷售和服務的滿意度等方面均得到了明顯的提升。 其次是實物流，實物流的運轉是供應鏈活動的有形體現，通過每一道工序的加 工、運輸、配送等活動增加產品的附加值，最后通過銷售實現產品的價值。 二、一汽 大眾供應鏈管理現狀 （一）一汽 大眾商務流管理現狀 本文所言商務流是指產品在流通中發生形態變化的同時，與此相關的頻繁發生的 商務活動的總和，在汽車行業中主要指整車廠對供應商、經銷商等各節點企業的選 擇、評價，及與他們之間的關系變化。 隨著企業之間的競爭逐步演變成供應鏈之間的競爭，供應鏈體系建立的成功與否 對一汽 大眾有限公司的生存發展將產生重要影響。大 眾公司通過對采購量的集中來增加談判優勢，降低成本，提高產品及服務質量，減少 供應商數量，也讓供應商的投入發揮更大效益，增強競爭力。從供應商數量看，一汽 大眾汽車有限公司 把供應商隊伍控制到了合理的狀態。 一汽大眾為了保證“經銷商合作發展計劃”的有效實施，又提出了“銷售公司體 系能力提升計劃” ，該計劃主要包括八個核心業務領域，分別是用戶和市場研究、產 品定位與規劃、資源配給、廣告與宣傳、渠道管理、終端零售支持、售后服務和客戶 關系維系。上游物流是指從零部件供應商到整車制造商這一階段的物流；廠內物流是指零 部件或部分總成在整車廠內的存儲、裝配、運輸的物流；下游物流是指從整車制造商 到經銷商這一階段的物流；逆向物流是指由于過量庫存而退回、整車召回、產品維 修、廢棄處理、可再生利用等原因而退回的物流。 廠內物流主要包括如沖壓和焊裝車間需要的零部件等，一汽 大眾的廠內物流很少 并采用 JIT 準時配送模式，結合 先進的信息管理系統實現了“一個流”的作業，這部 分業務屬于自營物流，沒有外包。陸捷公司主要從事商品卡車、商品轎車、汽車零部件等產品的倉儲、運輸、配 送、鐵路發運等 物流服務業務。 目前陸捷公司已在三大城市（上海、青島、天津）設立了分公司，并建立了三大 物流基地；并在湖北、鹽城、廣州等 地建立了轎車對流服務網點，目前服務網絡已遍 布全國。 一汽 大眾的成本控制可以分為產品成本控制和過程成本控制。所謂目標成本，是指“在新產品開 發設計過程中為達到目標利潤，而必須達成的成本目標值”。目標成本法將提高顧客滿意度作為其最終的戰略目標，以假定的市場價格作為基 礎，在產品生命周期的最初期降低設計成本，后期降低經營成本、財務成本和管理成 本，目標成本法是全體系、全過程、全員共同參加的、將技術與經濟相結合的科學的 成本管理方法。該管理系統可以歸 結為三個模塊：訂單管理模塊；需求管理模塊；技術信息模塊。 一汽 大眾使用的系統還局限在技術信息系統層面，加上系統運行平臺不統一，新 舊系統相差程度很大，為在此基礎上搭建知識管理平臺帶來了 極大的困難。 （ 1）在供應商的選擇方面缺乏戰略性考慮 雖然企業已經逐步深入開展供應商的系統化、模塊化、準時化建設，但是在新產 品的國產化進程中卻忽視了一級供應商與二級供應商的進一步整合，未能將供應商隊 伍進行戰略細分，對于戰略合作伙伴和一般性交易合作伙伴都采用一種篩選模式，影 響了整體效率；盲目引進新的供應商，使已有供應商的信心倍受打擊，導致一汽 大眾 對供應商的長期投入化為烏有，新供應商的開發也帶來了資本的重復投入，最終是由 整車制造企業承擔；供貨價格成為確定供應商的唯一依據，忽視供應商的質量控制與 研發能力，給產品 質量和企業整體信譽帶來隱患和風險；新供應商的開發依靠新的產 品，但是一汽 大眾在新產品認可和 CKD件減貨方面受德國大眾或德國奧迪公司的控制 比較嚴重，新產品的認可周期短則半年多則 23年之久， CKD減貨也必須在消耗完德國 供應商已經生產的全部零部件之后才能開始國產化，嚴重制約了國產化的推進速度。 （ 2）經銷商培訓及評價機制不健全 部分經銷商不重視培訓，一汽 大眾公司所進行的培訓形式也比較單一，缺乏針對 性，并沒有針對不同企業的問題開展不同的培訓，培訓的效果自然不夠明顯；對于不 同時期不同地域的經銷商來說，他們面對的市場是不同的，一汽大眾沒有很好的對這 種差異進行及時的調整，例如對競爭激烈的區域實行各種補償和支持等；對經銷商沒 有統一的評價體系，只對總銷量進行比較，不分析其中的原因，導致業績差的經銷商 無從改善，業績優秀的經銷商的經驗未及時傳播，浪費了寶貴的信息資源。 （ 3）廠內物流采用自營物流的模式，雖然內部信息化管理的程度很高，但是由于 需要將很多資源用在較少的零部件上，導致使用的不經濟，如果全部外包出去，人力 資源和空間資源等都能得到釋放。配送公司要面對倉庫眾多，管理和配送難度加大、配送 效率低下和及時性差等很多問題。由于自行運輸，各部門之間互不通信， 基 本沒有整合，常會出現到同一目的地，各自派車，但都不滿載的現象。 12 （三）一汽 大眾供應鏈成本控制問題分析 對于一汽 大眾產品成本控制體系來說，它還屬于狹義的成本控制狀態，主要關注 并控制的依舊是產品的采購成本和產品生產成本。但是由于一汽 大眾與供應商的關系仍然停留在供貨方和需求方、選擇方與被 選擇方、考核方與被考核方的關系中，因而各企業的成本控制還停留在企業的內部， 未能從供應鏈的整體成本控制角度考慮問題。 由于一汽 大眾公司每年會以 8%10%的幅度要求供應商進行降價以緩解自身成本壓 力，所以就要求供應商具備規模化的能力，能夠消化這種成本壓力，但是由于很多供 應商不具備同時供應多家制造商的能力，要實現規模化降成本還需要政府和制造商的 協調幫助。 一汽 大眾目前所使用的信息系統仍處于信息管理層面，僅有信息的積累，但是沒 有對信息的加工、整合、分析，缺乏知識管理的理念，忽視了很多寶貴的資源。邁 克爾 一汽 大眾公司擁有大量優秀的人力資本，但是大量的隱性知識沒能充分發掘，知 識資本隱 性化制約了著企業的發展。 14 四、一汽 大眾供應鏈管理策略 （一）一汽 大眾商務流管理策略 日本豐田汽車公司是世界優秀的汽車制造企業之一，它在商務流管理方面的經驗 值得借鑒。豐田與這些特殊供應商發展 戰略合作關系，同時開發與他們之間的多功能界面，建立與他們之間的知識分享機 制。“零庫存”管理要求豐田與供應商之間必須及 時、準確地進行信息溝通，信息傳遞要 雙向同時進行。由于彼此對對方生產過程中的成本結構的組成部分很了 解，增加了透明度，使得雙方面對成本壓力時共同進退成為可能；由于豐田對供應商 的信任，可以減少或取消對供貨產品質量的檢查，這將大幅削減供貨成本；同時供應 商主動向豐田提供自己研發的產品