齊齊哈爾北興特殊鋼有限責任公司管理咨詢全案3-人力資源-薪酬體系咨詢方案(doc39頁-wenkub

　

【正文】 行權衡的結果。而 科學的方法是由人力資源部做此測算。 大型企業的職位等級有的多達 17 級以上，中型企業多采用 11~15 級，小型 企業在 610 級。用點值乘以每個崗位的得分，就可以得到各個崗位的工資標準。 崗位測評的主要方法是 評分法 。 根據北興公司的歷史及現狀，考慮現有國內類似企業的成功經驗，建議采用以崗位薪點工資制為主要形式的結構工資體系。每一部分的工資對應一個考慮因素，通過工資對勞動差別的分項表現實現工資與勞動相符的目的。而且，傭金制計算簡單，管理和監督成本也低。實行計件工資要把握三個條件：工作物的等級、勞動定額、計價單價。 (3) 業績工資體系 以勞動者最終完成的工作成果決定勞動者的工資，即“工資隨著業績走”。改革開放初期，在國營大中型企業中工人實行的技術等級工資制就是典型的實例。由于這種弊端的存在， 90 年代以后，日本的大企業開始修改甚至廢除的年功工資制。 年功工資制：其典型代表是日本的年功序列工資制， 這是一種年齡越長，工齡越長，工資越高的工資制度，往往和終身雇傭制相連。而對于員工而言，工資無疑是其維持生活、進行簡單再生產和擴大再生產的必要前提，因此會極大地影響他們的行為何工作績效。 目前，北興公司工資管理的主要問題來自兩個方面，現實的問題是，由于機構尚未健全，崗位沒有設定，而人員增加速度越來越快，導致核算困難。 員工的工資分配三大部分，一是基礎工資，二是獎金，三是各類補貼。 同時，對于企業來講，績效工資總額的核算可以基本上確保企業的工資水平與企業經營效果的水平匹配，即使因為崗位薪點值得“剛性”使得當年工資發放水平可能高于通過績效核算的工資總額，但是可以通過下一年度的調整 (績效工資需 要彌補以往的虧空，就相當于“獎金池” )，使之符合經營的實際狀況。崗位間的差距比較客觀地反映了崗位內容、所需技能、崗位環境的綜合因素；考核制度的實施可以激勵員工努力工作；工資總額的確定責將員工與企業的發展緊密結合在一起，形成凝聚力。本季度單項獎懲額 績效工資總額為正，計算績效薪點值，核算季度獎金。 績效薪點值 績效薪點值的計算取決于績效工資總額，它反映了企業實 際發放工資與企業整體績效考核后應發工資之間的差距。在企業發展的初期，銷售收入、利潤、市場占有率都增加很快，相應的工資總額也有比較明顯得增加，此時， K 可以設定為 1，績效工資可以通過企業工資總額的增加實現積累。即崗位薪點值按年度進行調整，而一旦確定后在本年內保持不變。 薪點值包括崗位薪點值、績效薪點值。 (三 ) 績效薪點數 績效薪點數按季度累計： 績效薪點數＝ Σ 浮動崗位薪點數考核分值 % (三 ) 薪點調整數 根據考核體系的設計，對員工行為的獎懲有一部分是以增減薪點 的方式進行的，從而影響員工的最終工資，其具體標準分別見《員工考核制度》、《考勤和勞動紀律管理制度》《員工獎懲制度》等相關規定。 年功薪點數的實施標準為以 1 點 /為基準，逐年累計： 1 5 年： 1 點 /年 615 年： 2 點 /年 1630 年： 3 點 /年 3150 年： 4 點 /年 年功薪點數的折算表見表八。 工資結構 工資結構主要分為三個部分：年功工資、崗位工資、績效工資，即： 個人工資＝年功工資＋崗位工資＋績效工資 三類工資全部采用薪點制進行核算，即核算各個工資組成的薪點數 (年功薪點數、崗位薪點數、績效薪點數 )，再通過一定的比例系數 (薪點值 )換算為實際工資。 崗位等級的調整方式依然參照上述崗位評測的程序和方法，即由人力資源主管部門組織“評議團”，以原崗位為基準，參照相關崗位，對《要素計點法》中列明的各要素進行評分，對比新舊分值，重新確定新崗位的標準薪點數。 等級設置、標準分值見表六。在《管理崗位要素計點法》中設置了 7 個車間管理崗位，在《生產崗位要素計點法》中也包含這些崗位，根據對這 7 個崗位各自的評分結果予以平均，得到兩套體系的換算系數，結合崗位評分的情況，調整生產崗位的測評分值，使之與管理崗位形成完整的崗位系列。 崗位測評 按照《管理崗位要素 計點法》和《生產崗位要素計點法》的規定，組織“崗位評價委員會”進行崗位測評。根據崗位性質不同，將全部崗位劃分為兩類，一類是管理行政崗位，另一類是生產崗位。 為此，專門成立了由 13 人組成的“崗位評價委員會”，成員包括總經理 1人、高層管理者 4 人，中層管理者 4 人，員工代表 4 人，比較有代表性。為此設計組織定員情況見表一、表二。企業的戰略目標是一個長期的奮斗目標，但企業的經營目標則可能根據市場環境的變化有所調整。根據企業注重點的不同，薪酬體系包含自然人工制、崗位工資制、業績工 資制、結構工資制等。企業在確定工資水平時，需要參考勞動力市場的工資水平。它首先要確定與薪酬分配有關的評價要素，并給這些要素定義不同的權重和分數。 (二 ) 崗位評測 崗位評測是薪酬體系設計的根基，它重在解決薪酬的對內公平性問題。 (一 ) 戰略制定 薪酬體系的設計是人力資源戰略的具體體現方式之一，它要遵從于公司整體戰略的安排。” 因此，本次薪酬的設計工作，在遵循科學、合理的基礎上，貫徹國家的有關方針政策，同時充分考慮到 北興特鋼的實際情況，力求切合實際，又便于操作。崗位工資標準要與企業經濟效益相聯系，隨之上下浮動。” 同年 11 月，勞動和社會保障部也引發了《進一步深化企業內部分配制度改革的指導意見》，也闡明了以崗位工資為主的基本工資制度：“提倡推行各種形式的崗位工資制，如崗位績效工資制、 崗位薪點工資制、崗位等級工資制等。2020 年 8 月 目錄 一、 薪酬體系設計原則 ................................... 6 二、 薪酬體系設計程序 ................................... 7 三、 組織機構 .......................................... 9 四、 崗位評價及崗位等級劃分 ............................ 10 崗位評價體系 ........................................................................................ 10 崗位測評 ................................................................................................ 10 崗位等級劃分 ........................................................................................ 11 崗位等級調整 ........................................................................................ 11 五、 崗位薪點工資制 .................................... 12 工資結構 ................................................................................................ 12 薪點數 .................................................................................................... 12 薪點值 .................................................................................................... 13 工資總額 ................................................................................................ 13 崗位薪點值 ............................................................................................ 14 績效薪點值 ............................................................................................ 14 小結 ........................................................................................................ 15 六、 北興公司組織結構設計原理及分析 .................... 17 北興特鋼企業的現狀 .......................................................................... 17 薪酬設計的重要性 .............................................................................. 17 薪酬制度的劃分 .................................................................................. 18 崗 位工資的確定 .................................................................................. 20 薪酬體系的實施和修正 ...................................................................... 21 前言 作為北京深藍世紀管理咨詢有限公司 (以下簡稱“深藍公司” )為齊齊哈爾北興特殊鋼有限公司 (以下簡稱“北興特鋼” )實施人力資源管理咨詢的一個部分，薪酬設計將直接影響到未來企業運作的基礎，良好的薪酬體系可以激發員工的生產積極性，提高勞動效率，增強企業的凝聚力和活力。調整職工收入分配結構，工資收入與企業效益和職工實際貢獻掛鉤，形成收入能增能減的機制。提高關鍵性管理、技術崗位和高素質短缺人才崗位的工資水平。 … 把工資中的部分補貼、津貼納入崗位工資，提高崗位工資的比重。 二、 薪酬體系設計程序 薪酬 設計的要點，在于建立一套“對內具有公平性，對外具有競爭力”的薪酬體系。組織體系的建立與完善為崗位設置提供了平臺，在此基礎之上才能對崗位進行科學的分析評測。比較復雜和科學的，是計分比較法。 (三 ) 薪酬調查 薪酬調查重在解決薪酬的對外競爭力問題。 (四 ) 體系設計 薪酬體系的設計反映了企業的報酬觀，代表了企業的分配哲學，即依據什么原則確定員工的薪酬。 (五 ) 實施調整 薪酬體系是在企業戰略與經營目標的知道下完成的，也是與之相適應的。 三、 組織機構 根據對北興公司組織機構的咨詢意見，北興公司的組織結構設計如圖一所示。 用專業語 言描述 ，就是要通過 崗位 分析，產生出 崗位 描述和 崗位 資格要求， 崗位 描述和 崗位 資格要求將成為進行人力資源管理其他工作的重要依據。 崗位評價體系 崗位測評采用的方式稱作“崗位要素計點法”，即根據崗位構成要素的不同，給予不 同的權重分值，借以形成對崗位比較客觀的定量描述。 《管理崗位要素計點法》《生產崗位要素計點法》見附件一、附件二。 由于管理崗位和生產崗位采取不同的考評體系，所以需要將兩套體系予以對接。各等之間得分值均有重疊，且職等越高，其內部級別之間的分差越大。也就是說，崗位等級的調整只有當崗位工作的性質及工作內容發生改變時 (包括崗位合并 )方可進行調整。各個崗位對應的基礎薪點數即為表六中給出的標準分值。年功工資采用累進積累制，即隨著員工