員工勝任能力模型的構建-wenkub

　

【正文】 、理事。 ? 首先是職務分析，其次是人員分析。 ? 企業遠景，使命和價值觀 企業關鍵能力 勝任能力模型 部門 /團隊關鍵能力 員工關鍵能力 員工關鍵勝任能力的設計基礎 ? 勝任能力產生的小故事 ? 勝任能力的應用起源于 21世紀 50年代初美國國務院選拔外交官。在項目過程中，麥克里蘭博士應用了奠定勝任能力方法基礎的一些關鍵性的理論和技術。 ? 勝任能力是指根據崗位的工作要求，確保該崗位的人員能夠順利完成該崗位工作的個人能力特征結構，它可以是動機、特質、自我認知、態度或價值觀、某領域知識、行為技能，且能顯著區分優秀與一般績效的個體特征的綜合表現。 ? 國外主要根據專家、學者提出的勝任能力模型，演繹出具體的素質、能力要求。雖然努力工作，但對于產出卻沒有證據顯示達到杰出的標準。偶爾對于浪費與無效顯現沮喪（例如抱怨時間浪費和想要做的更好），但實際上沒有特殊進步。命名如費用、考績、時間管理、淘汰率（ ）、打擊競爭者等，或是設立的目標不及于 A— 5設立的程度，都歸納在這個部分 A4 持續不斷地改善績效。 A6 成本效益分析。采取充分的行動面對挫折險阻，達成創新的目標；或成功的完成創新的結果。經由工作使系統或其他的人更有效率地去改善群體的績效。 B7 影響整個產業 ? 成就導向的評量表 等級 行為描述 C 創新的程度（在成就計分 3或更高的分數） C0 沒有任何的創新 C1 單位工作的創新，濃度自己工作上不曾經歷的創新做法，但或許在組織其他部門有此經驗。 ? 主動性評量 等級 行為描述 A 時間構面 A 1 只會 回想過去 ，錯失良機 A0 一點也 不主動 A1 展現堅持，采取兩個或更多以上的步驟，來克服障礙及困難，雖然事情進展未必順利，但也 不輕言放棄。 A6 提早 1 — 2 年 采取行動，避免 問題的發生及創造良機。 B 自我激勵，自我努力成果 B1 逃避必要的工作，想辦法逃避自己的工作。 ? 關于次序與品質的評量 等級 行為說明 1 缺乏次序， 許多問題發生由于缺乏秩序。 4 監控其他人的工作， 查看其他人的工作品質，確定符合工作的程序，或保存關于自己及他人清楚而詳細的活動記錄。 A4 了解根本議題，了 解根本的問題所在；某人對持續感受、行為或擔心的原因，或持平看待某人特定的優缺點。 B2 表現出愿意傾聽，敞開“一扇打開的門”，刻意營造談話機會，或是積極設法去了解。包括對客戶的種族或性別的歧視。 A0 提供最低程度的必要服務。（但不探究客戶根本的議題或問題所在）。當顧客正處于危機時期，這一點特別有助益。 A6 滿足基本要求。依照客戶的需要，問題 / 機會及機率的執行方案，提出獨特見解的意見。 B 主動（無條件付出心力）幫助或服務他人 B 1 阻撓的行動。 B2 特意提供協助。 B4 召集他人一起采取非例行公事的行動以滿足需求。或未展現任何影響或勸誘他人的意圖 A1 陳述意圖但未采取特定行動。 A3 采取一個兩步驟的行動勸 誘。預先考慮到一個行動或其他細節，在人們對說話者的印象上所造成的影響 A5 設計一個戲劇性的行動。 A7 三個行動或間接影響。 A8 復雜性的影響策略。 A0 非政治的。了解并可能使用非正式的架構。 A4 了解組織的政治。了解（和提出）影響組織與外界關系的長期根本問題，機會或政治力。接受他人的邀請或其他友善的提議，但不擴大邀請或是刻意建立工作關系。偶爾在工作中開始非正式的關系。 A6 偶爾的社交接觸。 A8 親密的私人友誼。表達出刻板或個人的負面期待，討厭下屬、學生、客戶，具有“帶步人”的管理風格。 A1 表達對他人的正面期待。 A2 給予詳細的指導，或勤務上的示范說明。提出問題，給予測驗，或利用其他方法，確認他人了解說明或指示。挫折之后安慰他人。包括讓人們自己設法找出問題的答案，如此一來他們才真正知道怎么做，而不是把答案丟給他們就算了，純粹為了政府或企業要求而做的正式訓練則不包含在內。評估部屬的能力之后，據此充分授與權力和責任，讓他們按照自己的方法達成任務，包括在無關緊要的條件背景下犯錯，以及從錯誤中學習的 機會。 A8 已培養或指導的人員數量和階級 一名屬下 幾名（ 2 — 6 ）屬下 很多（超過 6 個）屬下 一名同儕（供應商，同事等） 幾名（ 2 — 6 ）同儕 很多同儕 一名主管或顧客 一名以上的主管或顧客 ? 命令評量表 層級 行為特征 A 命令的強度 A 1 順從。 A0 不發號施令。 A1 給予基本例行的指示。將例行任務 授權分派給他人，以便自己有時間思索更有價值或長遠的事務，或者給予細節非常明確的指示。當優秀實行者沒有正式職權，卻又無人當家作主時，他們 有時會有此一等級的表現。 A4 要求高度績效。 A6 面對面質問他人。利用懲罰或獎勵管制行為（例如“如果你表現好的話，我會獎勵你，要不然??） A8 利用操控的憤怒表現 或威脅激發服從。造成分裂，導致問題產生。自愿參與、支持團隊的決定，是個“好的團隊成員”，善盡本分。表達出對他人的正面期待。懇求他人提供意見和看法，協助做成特定的決策或計劃。鼓勵并給予他人動力，讓他們感覺堅強或重要。 A7 化解沖突。 B2 任務小組或暫時性的團隊。或是整個中型公司。 C4 督促他人采取非例行公事的行動，舉行額外的會議等。） C5 讓他人也一起付出多過平常的努力。如果主角與一群經理人一起工作，則把經理人算在內。拒絕或無法領導，例如在部屬有需要時，不提供指示或陳述任務。掌控會議 — 陳述計劃和目標，控制時間，分配工作等。可能為決定說明原因。運用復雜的策略提升團隊的士氣和生產力（評分注意事項：應該在人與人之間的了解和沖擊與影響上半部分得分的真正復雜案例，在那些分級表當中也應該得分。此一等級經常出現在軍隊或工廠的情況中，但也適用于為專業或管理部屬取得比較不具體之資源的情況。確保群體任務的完成。每件事一來就應付，回應立即的需要或要求；或是由他人安排的工作。分析一個問題或情況當中幾個部分之間的關系。分析一個問題或情況當中幾個部分之間的關系。 A4 做復雜的計劃或分析。有系統地將多面向的問題或處理過程分解成小部分；利用幾個分析技巧找出幾個解決方案并衡量每個方案的價值。 B3 關系到一個進行中的問題。 B5 關系到長期的績效。 A2 使用基本定理。觀察到資料中的不一致之處、趨勢和相互關系，或看到現在的情況和過去發生的事情之間的重大差異。 A5 簡化復雜度。明辨問題所在對他人而言并不明顯，而且不是從先前的教育或經驗學到的問題和情況。 A8 創造新的模式。如：不需要技能的粗工，清潔工。從事需要些許計劃和組織，才能有效率完成的各種工作；通常需要中學教育程度或同等學歷，以及半年到兩年的經驗。通常需要特殊課程訓練或大約 2 — 4 年的工作經驗。通常需要大學或初級專業學位之類的正式教育或同等學歷；或是幾年實際工作經驗得到的高等職業技能。通常需要很長時間的訓練（如畢業學位；碩士、博士、 JD ） ，之后經過幾年在專門或技術領域的實際工作經驗。如資深科學家，總經理 ，人事總監，執行長。無須擔負協調或監督他人工作之責任的個別貢獻者。 B4 幾個部門 / 不同性質的工作單位 路線：管理一個由下屬主管負責的工廠、區域或分部，包括幾個部門或職務。表現優異的人通常會在行動之前，花一點時間匯集有利的資料 2 個人的調查，直接去觀察現場，如工作，機艙，顧客裝置情況，申貸人的業務，教室內學生的作業，或其他工作相關的情況，現場的觀察會比較接近于問題的察覺。 ? 自我控制 等級 行為描述 A 1 失去自控 。 A1 抵制誘惑 。 A3 反應平靜 。 A5 建設性的反應 。 ? 自 信 等級 行為描述 A 自信強度 A 1 無能 。 A1 行動自信 。 A3 以自己的行動表明自信 。 A5 勇于接受挑戰 。 ? 靈 活 性 等級 行為描述 A 改變廣度 A 1 頑固堅持自己的觀點 / 策略 / 方法 。 A2 靈活地應用規則或程序 。 A5 組織調整 。 ? 組織觀念 等級 行為描述 A 1 藐視 。 A2 組織的模范成員 。 把組織的需要要放在個人需要之前，在組織需要時服從組織要求，能做出個人的犧牲。 犧牲部門的短期利益以求組織的長遠利益。 行為舉例： 書面表達清楚流暢； 避免繁復的句式，運用簡單明白的語法； 文件、評注清晰簡潔，避免過多的細節描寫使文章冗長； 名稱、術語的運用前后一致； 突出重點； 文章結構通順流暢； 文筆生動有趣。 定義績優標準 ? ? 根據崗位要求，在從事該崗位工作的員工中，分別從績效優秀和績效普通的員工中隨機抽取一定數量的員工進行調查。 ? 行為事件訪談提綱（ 一 ） 一 、 訪談人員簡單介紹本次訪談的目的 二 、 要求被訪談人員簡單談談本人的處室及工作經歷、工作職責（本人） 三 、 引導被訪談人員回憶在工作經歷中認為是比較重要的 6 件工作事例 1 、 3 件是本人比較滿意的工作事例。 2 、 本人認為工作事例做成與否的原因。發 生了什么事？你是如何解決的？ 4 、提供你做過的事情的一個例子，能夠說明你作為一個成功的（職位或者角色名稱）所做出的正面貢獻。然后對優秀組和普通組的要素指標發生頻次和相關的程度統計指標進行比較，找出兩組的共性與差異特征。我幫他找出問題所在 （分析問題、解決問題） 、改正數據 （計算機專業知識、技能） ，并且收集他要會見這個客戶所需要的全部資料。如果我把一些錯誤的信息給了別 人或者是這個人誤解了我的意思 ，這都會使公司損失很多錢 （注意細節，溝通） [ 要求的等級 ] 。如果我能記得按自己的方式理解這些以及保持冷靜的話 ，我不僅幫助自己，也幫助了整 個團隊 （處理壓力的能力，團隊精神） 。在下面一直進行相關信息的調研工作（調研能力）、同時感受到為農村老百姓做實事是一項很有意義的工作（服務意識）。 遺憾： 衛生體制 改革建設沒有同時進行 , 硬件設備沒有最好、最大地發揮作用。 本人： 爭取國家項目的支持（項目上報、匯報材料） （公文寫作能力、 信息收集、加工能力） ；在推廣產品方面主要是本人負責 （組織能力） ；和芯片設計、應用軟件、硬件廠商溝通 （溝通協調、協作能力） 。 工作結果： 提出了六大支柱產業：做強電子；汽車工業也有所發展；擴充石化；提升裝備制造業；發展都市型工業；培育醫藥產業 （ 思路的寬和廣 、創新能力 ） 。我們希望政府從資金投入方面 , 先投入再退出 , 可能由于客觀的大的環境（國家政策） , 主觀上 , 我們自己的方案不夠細 （可操作性不是很強）（解決實際問題的能力、問題分析能力） , 但 , 現在 ,好像產業投資政府投資又有開始的苗頭。你是如何處理的？ 2 、描述這樣一次經歷，你試圖完成某件事，但是卻沒有必要的資源。那是怎樣的環境下？你是怎么做的？客戶的反應如何？ ? 財務專業人士調查部分數據 評定等級： （ 4 ）非常必要 （ 3 ）必要 （ 2 ）有用但不必要 （ 1 ）不需要 素質維度 平均值 1 和 2 頻次 3 和 4 頻次 金融工作相關知識的作用 * 了解完成工作所需信息的來源。 3 . 3 2 36 * 為內部顧客提供客觀、平衡的、增值的分析。 3 . 3 6 32 * 尋求問題的答案，從而幫助解決問題或者完成任務。 3 . 4 2 27 ? 勝任能力定義與評估 就以下各項勝任能力，用五分制對員工進行評價 評價尺度： （ 1 ）出色：總是超出期望值 （ 2 ）很好：總是能達到或超出期望值 （ 3 ）好：總是能達到期望值 （ 4 ）滿意：有時不能達到期望值 （ 5 ）不滿意：總是不能達到期望值 勝任能力 等級 金融工作相關知識的作用 * 了解完成工作所需信息的來源。 * 為內部顧客提供客觀、平衡的、增值的分析。 * 尋求問題的答案，從而幫助解決問題或者完成任務。 ? 素質得分 績 效 得 分 o ? 勝任能力模型的編制 ? 案例： A公司優秀開發人員素質模型 素質內容