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品牌戰略案例分析-wenkub

2023-01-26 17:49:08 本頁面

　

【正文】卡通形象和男孩、女孩們一起練習芭蓄與柔道，形式不僅表現了孩子們的童趣，也體現了喜之郎所代表的兒童健康、快樂的形象。 ? 1998年元旦前，喜之郎公司制作了“新年好”的電視廣告片，它將全年在廣告中出現的主要演員匯聚在一起，共同對觀眾唱出溫馨感人的“新年好”，這種電影賀歲片的形式加上廣告，表達出喜之郎的濃濃情誼。 ? 繼喜之郎之后推出的“水晶之戀”，仍是果凍產品，雖然針對的目標群不再是兒童，而是情侶，但實際上與喜之郎存在諸多雷同之處。 ? 面對竟爭對手的挑戰，喜之郎公司也很少予以回應。對此，喜之郎公司也悄無聲息。一旦缺乏大量的廣告支持，市場就會明顯下滑；為了維持銷量的增長，只有投放更多的廣告。例如海王集團的核心價值是“健康”，白沙集團的核心價值是“飛翔”。 ? 品牌戰線過長 ? 一個品牌的打造，需要投入大量的推廣費用，需要幾年甚至幾十年的漫長時間，單喜之郎一個品牌，每年投入的費用就上億元，喜之郎還能投入多少資金來推廣其他三個品牌？將一個品牌做強做大，勝過 10個二流品牌。如果各品牌之間沒有明顯的差異，就等于自己打自己，毫無意義。兩個巨頭在中國應對危機公關的風格迥然不同。 ? 麥當勞在中國的危機公關遲緩與不當，直接導致品牌的認同感降低，這也是在產生落差的一個重要注腳。 1990年 10月 8日，中國第一家麥當勞餐廳在深圳開業。但其發展速度開始迅猛，后期較為緩慢：在 2023－ 2023的最近三年間，年均新增加店鋪數僅為，年增長率僅為 25％左右，低于開始的 38%的年增長率。截止2023年 12月 14日，隨著海南三亞肯德基餐廳的開業，肯德基在中國已達到了 1200家。 ? 同樣來源的資料統計，截止到 2023 年底，百勝（其中 90％以上來自肯德基）在中國的店鋪總數為 902家，銷售規模為 73億元人民幣。思考： ?為什么麥當勞在中國的發展會低于肯得基？ ? 人群定位之毫厘之差 ? 兩者雖在目標人群的選擇上，均為城市家庭，但在構成家庭的三大群體（即孩子、年輕父母、年輕男女）上卻有所偏倚：麥當勞在 2023年變臉之前，一直堅持以孩子為中心的家庭，然后才是兼顧父母與年輕男女；而肯德基則是以年輕男女為中心，然后兼顧孩子與年輕父母。 ? 產品定位之大同小異 ? 肯德基和麥當勞在產品定位上存在很大的差異，麥當勞以漢堡為主打產品，較為適合歐美人。 ? 2023年肯德基邀請 40余位國家級食品營養專家，成立了“中國肯德基食品健康咨詢委員會”，開發適合中國人口味的產品。近年來麥當勞雖也強力推出與肯德基類似的“麥辣雞”、“雞腿漢堡”，然而在比口味比感覺的餐飲市場，產品的細微差異決定了麥當勞處于不利的競爭位置。但時至 2023年 6月，麥當勞迫于全球業績與成本控制的壓力，開始揮起了價格利器，首先是實施全面的逆勢漲價；而在距離整體產品漲價 8個多月后（既 2023年 3月），又將近十種主打產品全部砍到五元之內，最高降幅達 50%。加上其與必勝客等品牌的供應鏈協同共享效應，肯德基在產品成本的控制上也是略勝一籌。既要促銷量，更要樹品牌 —— 臺新銀行玫瑰卡發行策略 ? 臺新銀行玫瑰卡自 1995年 7月上市以來，曾在短短的一年半時間里突破 10萬張的發卡量，臺新銀行因此成為中國臺灣第三大發卡銀行；而且玫瑰卡成功地區隔了信用卡市場，并以準確的市場定位和一系列獨特而有針對性的促銷活動建立了玫瑰卡在中國臺灣女性信用卡市場的領導地位。 ? 目標客戶：喜歡煮咖啡，不喜歡煮飯；工作全力以赴，表現一流，男人開始習慣；渴望有女強人成就，又渴望如小女人般受寵；熱情、愛冒險，卻又心思細密；喜歡出國旅游，會賺錢，也會花錢，高興就好；有自己的生活品位，有自己的消費主張，有專屬于女人的信用卡 —臺新銀行玫瑰卡。芙蓉王君臨天下的秘密武器是什么？ ?產品之道 ? 芙蓉王觀點 ? —— 品質源于細節，一流的細節成就一流的產品。 ? 在當時的香煙市場，高檔香煙有中華，每包為 30元或 60元；其次是紅塔山、 555等，每包 1015元； 510元的品牌則集中在白沙、紅河等。例如，制造一大箱藍軟芙蓉王，需要 5000多片煙葉，而這 5000多片煙葉是通過人工從 50多萬片煙葉中精選出來的。 ? 芙蓉王的產品策略是，永遠與時代同呼吸，既緊跟潮流，又引導潮流。感謝競爭對手，他們雖然令我們跑得更累，但也讓我們跑得更快。在芙蓉王被炒得風風火火之時，常德卷煙廠又在報紙上刊登了一則嚴正聲明，聲明指出，鑒于芙蓉王已被某些地方大肆炒作，有的地方甚至賣到了 1000多元一條，嚴重擾亂了市場秩序，常德卷煙廠對此予以堅決抵制 —— 高明的廣告 ? 通過口碑傳播，為品牌渲染了一種神秘

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