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品牌戰略案例分析-文庫吧在線文庫

2026-01-31 17:49上一頁面

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【正文】 ? “我就喜歡”系列廣告的推廣在麥當勞的歷史上是一個重要的里程碑，從某種意義上來說，麥當勞此番品牌大調整應是一次品牌“大換血”，因為在這次調整中，麥當勞冒險放棄了其堅持了近 50年的“家庭”定位立場，將目標集聚到了家庭母子消費群體上和 35歲以下的年輕消費群體，并且將策略的中心放在了“年輕人”身上。 ? 在其美國本土，麥當勞早已是四面楚歌，漢堡王和溫迪在與麥當勞價格戰的對抗中，毫不遜色。在產品的采購供應上，麥當勞傾向其美國國內企業為中國提供貨源，而肯德基則更鐘情于在中國本土發展供貨商。加之女性消費能力的不斷提升，臺新銀行預測女性的信用卡市場將有很大的發展空間，因此將女性區隔為臺新銀行信用卡的主要目標市場。 ? 以鄧小平同志南巡為標志，國內的改革開放進入了一個前所未有的新時期，高端香煙呈現巨大的市場機會。 ? 二、從高端到頂端 ? 在我國，品牌各領風騷兩三年的情況屢見不鮮，更迭現象嚴重 —— 沒有進行品牌更新是問題的根源。 ? 之后，又策劃了在華天酒店夜總會的拍賣，結果是 1500元一條。藍色意味著沉著、冷靜、思考，強冷色系給人的感覺與芙蓉王含蓄、內斂的風格不謀而合，受到了目標消費群體的摯愛。四、清晰的品牌識別，準確的廣告表現 ? 品牌的功能就是形成識別，讓消費者留下深刻的印象，達到速記和強記的效果。 ?營銷之道 ? 芙蓉王觀點 ? —— 使一個產品稀缺難求，你可能獲得超值的回報。 ? 在煙葉的選擇上，芙蓉王堅持人工選料，做到不留缺陷。 ? 一向神秘低調，不事張揚的芙蓉王，成為經濟學家、企業家、營銷專家們競相研究的對象。案例 ? 肯德基與麥當勞兩者在同類產品的定價上，在很長的時間里是基本持平的。從 20世紀 90年代中期起，肯德基就決意要為中國人打造一個合乎中國人需求的品牌。 2023年，雙方的差距一下子擴大到 149家，而在 2023～ 2023的短短三年間，肯德基餐廳的發展速度與數量均是麥當勞的兩倍以上。 ? 肯德基是世界最大的炸雞快餐連鎖企業，也是第一家進入中國內地的西式快餐連鎖集團。 ? 麥當勞公司以經營快餐聞名遐爾，由克洛克 1955年在美國創辦。與此對比，麥當勞則一再聲稱其產品未用“蘇丹紅”， 97%原材料已本土化。 “ 果凍我要喜之郎 ” ，僅僅是一句產品口號，只能賣具體的產品，并沒有達到精神和文化的境界。很難分得出其媒體投入的引導期、調整期、深入期與維持期。 ? 作為全球最大的果凍生產企業，作為行業內無可爭議的霸主，喜之郎卻鮮有新聞見諸報端媒體。 ? 觀察喜之郎的電視廣告，都在刻意塑造親切、溫馨的品牌形象，色彩鮮艷，畫面明朗，氛圍親切，音樂動聽。在 1996年以前，這個行業還處于 “ 混戰的戰國時代 ” ，當時的金娃、喜之郎、 SAA東鵬、深寶等品牌難分高下。從 1998年開始，喜之郎便逐漸壟斷市場在高峰時期，喜之郎曾占有 70%的市場份額。目前其生產規模和銷售量均已躍居全球第一，年銷售額已達 15億元以上。 ? 在競爭激烈的果凍市場如何才能樹立行業權威地位？喜之郎提出了“果凍布丁喜之郎”的口號，從 1996年起，喜之郎率先在中央臺投放巨額廣告，來不斷強化這一概念，在產品和行業之間建立起一對一的聯想。 ? 1998年元旦前，喜之郎公司制作了“新年好”的電視廣告片，它將全年在廣告中出現的主要演員匯聚在一起，共同對觀眾唱出溫馨感人的“新年好”，這種電影賀歲片的形式加上廣告，表達出喜之郎的濃濃情誼。 ? 面對竟爭對手的挑戰，喜之郎公司也很少予以回應。一旦缺乏大量的廣告支持，市場就會明顯下滑；為了維持銷量的增長，只有投放更多的廣告。 ? 品牌戰線過長 ? 一個品牌的打造，需要投入大量的推廣費用，需要幾年甚至幾十年的漫長時間，單喜之郎一個品牌，每年投入的費用就上億元，喜之郎還能投入多少資金來推廣其他三個品牌？將一個品牌做強做大，勝過 10個二流品牌。兩個巨頭在中國應對危機公關的風格迥然不同。 1990年 10月 8日，中國第一家麥當勞餐廳在深圳開業。截止2023年 12月 14日，隨著海南三亞肯德基餐廳的開業，肯德基在中國已達到了 1200家。思考： ?為什么麥當勞在中國的發展會低于肯得基？ ? 人群定位之毫厘之差 ? 兩者雖在目標人群的選擇上，均為城市家庭，但在構成家庭的三大群體（即孩子、年輕父母、年輕男女）上卻有所偏倚：麥當勞在 2023年變臉之前，一直堅持以孩子為中心的家庭，然后才是兼顧父母與年輕男女；而肯德基則是以年輕男女為中心，然后兼顧孩子與年輕父母。 ? 2023年肯德基邀請 40余位國家

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