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業務流程重組bpr(1)-wenkub

2023-02-07 01:33:37 本頁面

　

【正文】 85%的工人沒有做工作 : 5%的人看不出來是在工作 25%的人正在等待著什么 30%的人正在為增加庫存而工作 25%的人正在按照低效的標準或方法工作 16 面對挑戰的應戰策略 BPR與 ERP的結合 ※ 一個轉變工業經濟時代知識經濟時代 ERP BPR ※ 兩種途徑 IT黑洞變革的反彈 ※ 兩種阻力 ※ 一個結合 17 為什么 ERP項目要實施 BPR？ ? ERP系統本身就必然導致流程變化主動地進行流程優化會顯著增強 ERP的實施效果 ? ERP帶來的變革必須通過相關管理措施去保障落實 ? ERP的深層次應用實質上是管理理念、管理模式、企業文化的變革 18 軟件包驅動的業務流程重組 19 在軟件包實施環境下，業務流程重組必須防止實施隊伍簡單地鋪一條牛路 20 在實施前，進行業務流程重組并借鑒先進實踐經驗可以大大減少流程的復雜性 21 首要工作：系統地反思 ? 強調思考與持續改善的哲理 ? 每個人應思考自己在做什么？ ? 思考自己為什么要做這項工作？ /增值性 ? 做任何工作都有一個流程？ ? 當前工作流程存不存在問題？ /效率性 ? 我們應該怎么做最有效率？ ? 我們的做法是否達到目標整體最優？清除不增值、冗余、無效率的環節 22 為什么流程存在問題？ ? 市場環境變化，流程不能適應 ? 企業戰略和發展階段變化，流程不能支持 ? 面向職能的管理，使流程人為割裂，效率低下 ? 流程受人為因素影響多，管理不規范 ? 手工管理手段制約了流程的效率 23 ? 管理理論的共性：從一個層面切入，以一套體系為結果（ SCM， TQM等）。 BPR 診斷優化設計切換 ERP 解決方案設計 ERP標準功能可以實現的流程通過改進 ERP 可以實現的流程 ERP不可能實現的流程 ERP標準功能通過二次開發實現手工處理 BPR流程處理實施 27 流程改進所引發的一系列變革流程改進的表現形式：活動內容，活動之間的關系，活動的執行人，活動的觸發條件崗位職責和績效體系的調整由崗位相關性進行組織職能調整 IT支撐與制度保障 28 BPR對組織機構的影響： ? 是流程決定了組織，而不是組織決定了流程 ? 組織應明確流程責任人 29 BPR：在業務流程重新設計的基礎上建立面向“流程”管理的“扁平化”組織最高管理層崗位流程經理崗位崗位流程經理崗位崗位流程經理崗位從科層制到扁平化 30 BPR對 IT應用的影響： ? 流程選擇功能，功能支撐流程 ? 流程設計與 ERP的關系－ BPR決定要做什么， ERP關注如何實現；但在進行流程設計時要考慮 ERP的可實現性及其實現方式 31 … 我們眼中所見的每個部分，都只能是拼圖游戲中的一塊拼板。 ? 要關注計劃管理、質量管理、風險管理、團隊管理、費用管理等。 ? 表格 ? 程序 ? 溝通渠道簡化 59 整合集成功能，理順流程過程 ? 職責 ? 部門 ? 客戶 ? 供應商 60 自動化運用先進的信息技術加速流程運轉，提高流程運行質量： ? 數據收集 ? 數據傳輸 ? 數據分析 IT技術是流程創新的重要手段 61 BPR實施路線模擬時間進展項目組成立理念培訓業務流程描述目標業務流程設計崗位設置與組織職能調整 62 企業系統鉆石圖業務流程價值觀與信仰工作與組織結構管理與評估標準 63 優化形成目標業務流程客觀設置流程中的崗位定義崗位的職責與組織機構職能建立考評崗位工作情況的績效指標體系路線模擬 :崗位設置與職能調整 64 管理流程經營流程：業務流水線企業信息管理人力資源管理財務會計管理行政后勤管理戰略 / 創新 / 品牌 / 企業文化采購倉儲計劃調度車間質檢成品分銷配送服務戰略流程層次化原則 65 績效管理： BPR的重要關注環節現狀：績效管理的兩大不足： ? 體系缺陷：不能將員工的努力與組織目標聯系起來，偏重財務指標，難以實現績效管理的戰略目的 ? 手段缺陷：績效信息的時效性、一致性、客觀性不足，重評價輕管理 66 建立績效體系 BPR解決體系缺陷組織績效流程績效崗位績效企業整體績效各業務流程的績效具體崗位的績效相互關系部門績效各業務部門的績效 67 總經理副總經理 1 副總經理 2 副總經理 3 部門經理 1 部門經理 2 部門經理 3 部門經理 4 部門經理 5 部門經理 6 流程 4 流程 1 流程 3 流程 2 流程的建立、運行、持續優化需要管理，如同部門和崗位的業績需要考核一樣，流程的優化、業績也需要有人負責－流程責任人。同時注重客戶人員進行培訓和知識的傳授在實施階段，咨詢顧問重點培養客戶項目組成員，進行實際演練。 ?在咨詢實施過

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