成本管理與控制-wenkub

　

【正文】 直接制造人工小時 成本動因舉例 ? 銷售 廣告次數(shù) ? 銷售員工人數(shù) ? 銷售額 ? 配送 配送產(chǎn)品的數(shù)目 ? 顧客的數(shù)目 ? 配送產(chǎn)品的重量 ? 顧客服務 服務電話次數(shù) ? 服務產(chǎn)品數(shù)目 ? 產(chǎn)品服務的時間 ? 策略與管理 董事會成員人數(shù) ? 政府新條例數(shù)目 ? 契約訂立的法定工作時間 分配標準 ? 為什么當我使用一個成本為 $時 ， 采購部門分配的費用為 $， 而當我使用一個價值為 $100的協(xié)處理器時 ， 采購部門分配的費用為 $10？ 采購與管理一個協(xié)處理器耗費的資源并不是采購與管理一個電容器的 500倍 ($*500=$10)。其步驟為： ? 1。在按業(yè)務分析成本的過程中，將迫使管理層考察每項業(yè)務按其成本對總體的貢獻。 ? 一般意義上的成本控制制度，是指運用以成本會計為主的各種方式，預定成本限額，按限額開支成本和費用，并將實際成本與成本限額進行比較，以衡量企業(yè)經(jīng)營活動的成績和效果。 成本控制制度的內容和方法 ? 目標成本制度 ? 預算制度 ? 標準成本制度 ? 目標成本與標準成本盡管同屬計劃或預計的成本，但兩者有所不同，標準成本是指“應該發(fā)生的成本”，而目標成本則是指“必須發(fā)生的成本”，標準成本核算是指“由成本引導的價格核算”，而目標成本則是指“由價格引導的成本核算”。一個企業(yè)的組織機構可以用管理等級和平均控制跨度來描述，還可以用各級管理登記之間權利集中和分散的程度來描述。 ? 分權制的優(yōu)點：信息的專門化；反應的適時性；提高積極性；有助于管理人員的發(fā)現(xiàn)和學習；突出了經(jīng)理們注意的焦點。一個設計良好的管理控制系統(tǒng)能夠幫助和協(xié)調決策過程，鼓勵組織中的個體采取一致行動。 ? 責任中心是由一名對其行為負責的管理者領導的組織單元 。 由于組織是責任中心的集合體 ， 如果戰(zhàn)略得當 ， 每個責任中心都能完成目標 ， 則組織就可以實現(xiàn)它的目標 。 責任會計影響人們的行為 ? 銷售部門要求生產(chǎn)一批加急定單，工廠調度員爭辯說這將會擾亂他們的正常生產(chǎn)，而且還要增加一大筆費用，盡管還說不上這筆費用到低有多少。結果是緊張氣氛消失了，加急定單也大幅度減少?？偛繉娜粘９芾碇薪夥懦鰜?，從而集中到主要問題的決策上； ? 4。利潤中心為企業(yè)的管理者提供了一個良好的訓練基地； ? 8。 利潤中心的困難 ? 1?；蛟S會更重視短期利益； ? 5。邊際利潤，不考慮固定成本； ? 2。稅后利潤。必須有助于衡量單個利潤中心的業(yè)績； ? 3。 預算概述 ? 預算對有效的組織短期計劃和控制是重要工具。 行為分析 ? 預算過程或者是“自上而下”，或者是“自下而上”。 1999年預計的銷售量 （ 產(chǎn)量 ） 為 800,000個 ， 相應的營業(yè)利潤 （ 靜態(tài)預算 ） 為 ￥ 3,200,000。 銷售價格 ? 固定成本 ? 價格差異 =（ 實價 標價 ） T實耗 +（ 實價 標價 ） T實耗 ? 效率差異 =（ T實耗 T標耗 ） 標價 +（ T實耗 T標耗 ） 標價 ? 總差異 =合計 (價格差異 +效率差異 ) ? 某企業(yè)生產(chǎn)甲產(chǎn)品 ， 需耗用 A、 B兩種材料 ，每單位產(chǎn)品標準耗用 A材料 1公斤 ， B材料 2公斤 ， 標準價格 10元和 5元；實際耗用 A材料 ， B材料 ， 價格分別為 11元和 6元 。 ? 企業(yè)外部價值鏈（供應商、生產(chǎn)商、批發(fā)商、零售商） ? 以是否是增值服務作為標準。 ? 成本分析要求：正確計算成本計劃的執(zhí)行結果，計算產(chǎn)生的差異；找出產(chǎn)生差異的原因（主觀原因、客觀原因、技術因素、經(jīng)濟環(huán)境因素）；正確對成本計劃的執(zhí)行情況進行評價；提出進一步降低成本的措施和方案。在確立 PMS時，高層管理人員應選擇最能代表公司戰(zhàn)略的一些指標。 ? 業(yè)績衡量的財務指標設計可經(jīng)由下列步驟進行： ? 1。 決定所選擇考核變量的準確定義 。 例如 ， 標準成本是基本的標準成本 、 現(xiàn)實的標準成本 ， 還是理想的標準成本 。 5。 ? 均衡記分卡力圖創(chuàng)造一套戰(zhàn)略指標的綜合體：成果和驅動指標；財務和非財務指標；以及內部和外部指標。 學習和成長 為了達到我們的目的，我們將如何保持我們改革和成長的能力。 關鍵成功要素 ? 以顧客為中心的關鍵變量： ? 訂貨量 ? 退貨量 ? 市場份額 ? 關鍵客戶訂貨量 ? 顧客滿意度、維持度、忠誠度 ? 與企業(yè)內部流程相關的變量： ? 能力利用率 ? 及時送貨率 ? 存貨周轉率 ? 質量 ? 周轉時間 管理報酬 ? 獎金是一種重要的機制，它能夠鼓勵并激發(fā)管理者去實現(xiàn)組織的目標。 ? 激勵性報酬有：短期激勵計劃（通常以現(xiàn)金支付），和長期激勵計劃（通常以期權股票支付）。心理和社會激勵（晉升的可能性、增加的責任、增加的自主權、更好的地理位置、認可）； ? B。 ? C。二者的結合。業(yè)務部門利潤； ? 2。上限； 2。激勵類型： ? 1。 激勵性報酬計劃的特點 ? 管理者的整套報酬由三部分組成：工資、津貼和激勵性報酬。 ? 剩余利潤（經(jīng)濟增加值 EVA, Economic Value Added） 客戶服務 ? 市場份額； ? 產(chǎn)品和服務屬性（獨特性、功能性、質量、價格、時間） ? 客戶關系（便利、信任、市場反應） ? 形象和聲譽（品牌資產(chǎn)） 內部經(jīng)營過程 ? 創(chuàng)新循環(huán)（客戶需要的確定、市場的確定、開發(fā)產(chǎn)品提供服務）； ? 經(jīng)營循環(huán)（高效率的生產(chǎn)和支付產(chǎn)品或服務）； ? 售后服務循環(huán)（為客戶提供優(yōu)質服務、客戶需要的滿意程度）。 財務 為了使財務管理成功 ， 我們應該如何向股東展示 ？ 客戶 內部經(jīng)驗過程 為了實現(xiàn)我們的遠見 ， 遠見和 為了使我們的股東 我們應該如何展現(xiàn)給 策 略 和客戶滿意 ， 我們 我們的客戶 。各個部門是每旬、每月，還是每季向最高管理當局報告一次經(jīng)營業(yè)績。 選擇一個作為業(yè)績標準的目標指標 。 ? 3。例如 ， 目標利潤 、 目標成本 、 目標成本利潤率 。戰(zhàn)略的成功依賴于戰(zhàn)略本身， PMS只是提高組織成功實施戰(zhàn)略可能性的一套機制。 制定轉移價格的目的 ? 它必須為每一個事業(yè)部提供在成本和收益之間取得最優(yōu)均衡所需的相關信息； ? 它應該有助于實現(xiàn)目標一致的決策； ? 它應該能夠有助于提高事業(yè)部的經(jīng)濟績效； ? 組織機構應該足夠簡單、易于理解、易于管理。 成本分析 ? 成本分析是根據(jù)有關成本資料對成本指標所進行的分析。需要管理人員運用專門方法提供企業(yè)本身及競爭對手的分析資料，提供從材料采購、產(chǎn)品生產(chǎn)和銷售、顧客服務等一系列作業(yè)活動有關的準確無誤的、與決策相關的成本信息，并進行分析和評價，幫助管理者形成企業(yè)戰(zhàn)略，以有利于企業(yè)建立和保持長久的競爭優(yōu)勢。 1級分析 ? 實際 靜態(tài)預算差異 靜態(tài)預算 ? 銷售量 840000 40000 800000 ? 銷售額 （ 000） ￥ 42840 2840F ￥ 40000 ? 變動成本 24024 8