某集團管理模式與公司治理結構報告-wenkub

　

【正文】 ? 指導每個主要資本項目 的準備工作，為項目安 排落實資金 ?審核整體的財務目標 /結果 ? 確定財務目標，考核財務和經營業績 ? 確定詳盡的財務和經營 目標，考核整個業務的 業績 ?為每項業務選出首席執行長官（ CEO） ? 選派總經理，追蹤 和開發管理人才 ? 選派總經理，直接參與 詳細的考核和提拔 不同功能定位的集團控股公司，集團總部的功能有著明顯的區別 12 ? 但是作為公司總部，都應精干高效，為此許多公司均采用結構化的流程，快速分清總部與下屬業務單元的職責，以使公司總部集中精力處理關系公司長遠發展和一些各業務單元可以共享的業務 行動 控股公司的職能 該行動對公司總部是否關鍵？ 該行動是否針對業務單位？ 是否達到規模效應？ 需要該職能嗎？ 否 否 否 否 置于總部權限圍 （如公司戰略） 置于下屬業務單位 （如營銷） 置于共享服務 （如：廣告 /推廣） 置于業務單位 （如：維修） 削減 業務單位外包 （如：培訓） 是 是 是 該行動對業務單位是否關鍵 是 是 否 13 示例 :某總部以及各職能部室的使命 總部暨控股層的使命 ? 以高效精簡的總部機構把握整個集團的發展方向；調整組織結構和優化資源配置；通過有效管理程序和變革舉措提高下屬業務單元的業績；招聘及培訓優秀管理人才 行政部使命 ? 作為集團管理層的行政和公關部門，負責集團內外的綜合性協調和支持工作 審計部使命 ? 依照國家法律、法規和政策以及本公司的規章制度，對本公司及所屬單位的財務收支及經濟業務活動的真實性、合法性、合規性進行獨立內部審計 海外運作部 ? 協助戰略發展部制定海外發展的戰略布局 ? 推動集團在海外的公關活動，塑造集團的整體形象 ? 為業務單元的海外發展及協同效應的實現提供支持 物業管理中心 ? 統一負責集團內所有非經營性的房地產的購買租賃及出售的事務 ? 統一負責集團的物業協調及管理服務 戰略發展部使命 ? 制定公司的整體戰略 ? 推動公司國內外業務的發展合調整 ? 對投資項目進行論證并提出意見 ? 推動整個集團信息系統的建立 ? 推動下屬企業進行重組和改革 財務部使命 ? 制定公司財務目標、政策和規范 ? 負責財務戰略和行動計劃，協助完成公司績效目標 ? 對公司提供全面的會計及財務指導及服務 人力資源部使命 ? 制定公司人力資源戰略及實施計劃 ? 協助公司對人力資源進行開發、培育和優化配置 ? 建立和完善與人才戰略相配套的激勵和制約機制 14 子公司的責任定位有以下幾類 定義 責任 特征 ? 從事某些具體業務，進行生產 /銷售 /研發等具體經營 ? 不同業務型公司間縱向 /橫向 /獨立 ? 集中管理統一使用某種資源設立 ? 對內 /外服務 ? 入進出口公司 /財務公司等 ? 集中各業務公司之間能共享的價值鏈，充分利用固定資產和人力 ? 如機械維修 /物流 ? 利潤中心或是投資中心 ? 成本中心或利潤中心 ? 成本中心或費用中心 業務型公司 職能型公司 專業服務型 投入 利潤和資本聯系 產出 投資中心 投入 有聯系 產出 利潤中心 投入 有最優關系 產出 成本中心 ? 一切利潤中心的特征 ? 有資金權 /投資權 ? 考核投資回報 ? 投入 /產出，貨幣量化 ? 投入配比產出 ? 考核利潤 ? 投入貨幣量化，產出物理量化 ? 單位產出最優投入量 ? 考核費用和相關活動效用 15 通過業務優化，集團控股公司將資源優化配置到具備遠景和核心競爭能力的行業和企業 II. I. III. IV. 重點開發 重點支持 考慮退出或有選擇發展 獲取回報 A D B E C F GE模式 ? 市場規模 ? 市場增長速度 ? 市場行業利潤率 ? 資產回報率 ? 國際市場行業資本價值 市場吸引力 ? 銷售額 /市場份額 ? 研發 /生產 /營銷能力 ? 戰略性資源 競爭優勢 高 低 低 高 16 同時還需要在三個層面上建立成長階梯，并平衡管理，以培育持續的增長引擎 第一層面 拓展并確保核心業務的運作 第二層面 發展新業務 第三層面 開創未來業務的機會 利潤 衡量標準 關鍵成功因素 員工 能力 激勵理念 ? 利潤 ? 投資資本回報 ? 集中于業績 ? 業務維持者 ? 完整的能力基礎 ? 財務 ? 銷售收入 ? 凈現值 ? 營造創業環境 ? 建立業務者 ? 通過購買或自己發展需要的能力 ? 機會 ? 選擇方案價值 ? 探索 /特許的地位 ? 高瞻遠矚者 ? 能力要求可能不是分清楚 ? 價值 17 某集團公司三層面業務舉例 18 類 型 目 標 ? 不區分業務領域的收益最大化 ? 紅利 / 資金回收 ? 企業的高質量 典型集團總部功能 ? 財務 / 司庫 ? 法律 / 預收 ? 集團財務 ? 參股管理 ? 戰略資源優化配置 ? 協調的管理 ? 界面管理 ? 經營者隊伍管理 ? 財務 ? 集團控制 ? 戰略計劃 ? 管理者資源發展 ? 所有企業戰略和操作 效果最大化 ? 操作控制，功能和業 務領域優化。而這必須通過清晰高效的管理機制、管理工具、管理流程來實現。報告結構 一、項目工作回顧 二、新和成現有業務診斷 1）企業的歷史沿革及遠卓對新和成發展的理解 2）企業診斷（遠景目標 \戰略定位及戰略 \企業文化 \領導風格 \組織 \人力資源 \運營體系） 三、新和成發展戰略與改善建議框架 1）新和成發展戰略 2）新和成集團管理模式與公司治理結構 3） 新和成組織建議框架 4） 新和成人力資源建議框架 5） 新和成運營體系改善建議框架 6） 戰略計劃 （ 討論 ） 1 新和成集團管理模式改善框架性建議 新和成公司治理結構的框架性建議 新和成集團管理模式與公司治理結構 2 ? 集團管理模式是指企業集團總部在管理下屬企業中的定位，以及其具體體現在通過各職能部門的設置和集團文化的傳播來影響下屬經營單位的戰略、營銷、財務、經營運作等方面的內容 集團管理模式的概念的理解 集團管理模式的選擇原則 ? 采取何種集團管理模式要以能為集團帶來最大化價值為標準，要能給總體的經營單位帶來超出各自簡單相加的業績效應，否則將會出現“集而不團”的現象 ? 采用何種管理模式要依據集團當時所處的外部環境、內部能力等方面，脫離現實狀況的集團管理模式將是“空中樓閣”，可操作性不強 集團管理模式的選擇依據 遠卓對集團管理模式的理解以及對集團管理模式的選擇原則和選擇依據的建議 3 集團控股管理作為有效的管理模式在歐美比較流行 控股管理定義 控股管理在歐美流行的原因 定義 ? 控股管理是一種分權化的管理模式 ? 控股公司側重于戰略化的資本運營 ? 以產權為紐帶的、具有獨立法人地位地子公司具有相對的獨立性 ? 控股公司本身具有強大的增值能力 價值 在日益變化的經營環境種，運用分權化的控股模式，可以使： ? 控股公司本身從事務性和運營性工作中解脫出來，將資源和精力集中于戰略管理和集團價值管理 ? 子公司保持相對的獨立性，以增強靈活性和創新能力，同時通過高效的協調機制和監控機制保持集團整體戰略的實施 ? 解決家族經營和專業化管理矛盾的需要 ? 大型公司減少管理層次的需要，以使子公司充滿活力 ? 國有資產管理的需要，控股管理層成為政府和國有企業之間的緩沖器，保護企業專業化經營，或保護企業在市場壓力下有時間重組，避免立即進入破產程序 4 良好的集團控股管理模式的精髓是追求大企業的規模和小企業的靈魂 大企業 小企業 資源分配 市場覆蓋 多元化 變革能力 靈活性 反應速度 學習新事物 簡潔管理 團隊精神 無邊界組織 缺點 優點 優點 缺點 優點 資源分配 市場覆蓋 多元化 變革能力 靈活性 反應速度 學習新事物 簡潔管理 團隊精神 無邊界組織 ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 大企業的規模，小企業的靈魂 5 集團控股公司根據不同的特征可以有諸多類型 ?國有控股 ?家族控股 ?員工控股 … ?原型控股 ?再造控股 … ?財務型控股 ?戰略型控股 ?操作性控股 … ?最高管理層控股 ?中間管理層控股 … ?工業控股 ?金融控股 ?能源控股 … 按功能定位 按所有者 按行業歸屬 按管理層級 按成立形式 6 集團控股公司必須在三個方面奠定扎實基礎 ? 控股公司必須有所為和有所不為。同時，還可以充分拓展母子公司集權分權的自由度，以保證公司持續的活力和盈利能力 ? 控股公司本身必須保持完善的治理結構。 ? 市場份額增長 ? 管理者隊伍 ? 財務 / 財會 ? 中央采購 ? 車間組織 ? 銷售 / 生產協調 ? 集團市場營銷 ? 集團服務或選擇 ? 科研中心 ? 集團銷售 財務導向型 總部各部門 業務部門 戰略導向型 操作導向型 服務 盡管集團總部的戰略定位主要有以下三種基本類型，但往往企業集團在針對不同業務單元時會表現出不同的定位，因而從集團整體而言常會是一種混和模式 19 不同類型的管理模式，集團總部在功能上的定位是不同的 公司總部 的角色 BU 財務導向型 戰略導向型 操作導向型 BU BU BU BU BU BU BU BU 戰略計劃 資本和財務 經營運作計劃 業績和人力資源 ?審查戰略計劃 ? 審查和批準戰略計劃 ? 直接從事領導戰略計劃 的開發 ?提供每項業務所需資金 ? 審查和批準主要項目開支，分配資金 ? 指導每個主要資本項目 的準備工作，為項目安 排落實資金 ?審核整體的財務目標 /結果 ? 確定財務目標，考核財務和經營業績 ? 確定詳盡的財務和經營 目標，考核整個業務的 業績 ?為每項業務選出首席執行長官（ CEO） ? 選派總經理，追蹤 和開發管理人才 ? 選派總經理，直接參與 詳細的考核和提拔 20 新和成的發展戰略對其未來的集團整體管理模式提出了新的要求 對核心業務企業的管理模式要求是：“操作導向” 對戰略支撐業務的管理模式要求是“戰略導向” 對非核心業務企業的管理模式要求是：“強化財務導向” 短期戰略定位 ? 以精細化工產業與醫藥形成兩大板塊 中長期戰略定位 ? 以應用市場為劃分，分成醫藥、飼料、食品等若干板塊 說明： – 現有業務的發展和經營是企業現金流的重要保證，有必要對其進行操作層面的直接干預 – 一些與核心業務關聯緊密的產業，純粹財務導向會影響子業務單元的戰略協同，從集團整體價值的角度考慮，對這些子業務單元采用“戰略導向”更為有利。 ? 市場份額增長 ? 管理者隊伍 ? 財務 / 財會 ? 中央采購 ? 車間組織 ? 銷售 / 生產協調 ? 集團市場營銷 ? 集團服務或選擇 ? 科研中心 ? 集團銷售 業務部門 操作導向 ? 審查和批準戰略計劃 ? 監督并對戰略計劃的實施進行考核 ? 選派總經理，制定“優秀經理人才計劃”追蹤和開發管理人才