海爾集團(tuán)并購(gòu)案例分析5篇-wenkub

　

【正文】 洗衣機(jī)已擁有８大系列５０多種規(guī)格洗衣機(jī)產(chǎn)品，成為中國(guó)同時(shí)也是世界唯一一家可同時(shí)規(guī)模生產(chǎn)歐、亞、美三種風(fēng)格洗衣機(jī)的企業(yè)。在劃歸后的第三個(gè)月里，公司實(shí)現(xiàn)扭虧為盈；９月盈利２萬(wàn)元，１０月盈利７．６萬(wàn)元，１１月盈利１０多萬(wàn)元，１２月一個(gè)月盈利１５０多萬(wàn)元，企業(yè)出現(xiàn)了越來(lái)越好的發(fā)展態(tài)勢(shì)。過(guò)去，該公司營(yíng)銷人員在夏季前后的洗衣機(jī)銷售淡季，常常是呆在企業(yè)里軋帳囤積。棗調(diào)整銷售戰(zhàn)略，重塑市場(chǎng)信譽(yù)。按照“公開競(jìng)爭(zhēng)、擇優(yōu)上崗”原則，中層干部１０５人減至４５人。”海爾集團(tuán)這個(gè)經(jīng)營(yíng)理念，在海爾洗衣機(jī)有限總公司得到再次印證。參觀回來(lái)后，該公司各分廠都把嚴(yán)抓現(xiàn)場(chǎng)管理，落實(shí)每人、每事、每天的責(zé)任，作為開展工作、上水平的突破口，各分廠領(lǐng)導(dǎo)每天至少有６小時(shí)靠在現(xiàn)場(chǎng)，抓薄弱環(huán)節(jié)，解決實(shí)質(zhì)問(wèn)題，促使現(xiàn)場(chǎng)管理水平每天都有提高。干部紅黃榜迅速設(shè)立，先后有１０位干部對(duì)自己工作的失誤進(jìn)行了自罰，許多長(zhǎng)期難以根除的質(zhì)量、供貨、干部作風(fēng)等問(wèn)題由此得到解決。一天，洗衣機(jī)生產(chǎn)車間發(fā)生了這樣一件事，質(zhì)檢員范萍由于責(zé)任心不強(qiáng)，造成選擇開關(guān)插頭插錯(cuò)和漏檢，被罰款５０元。他提出，當(dāng)前要群策群力，從三方面做起：一、以市場(chǎng)為中心，賣信譽(yù)，不是賣產(chǎn)品，一切工作都要圍繞顧客需要和市場(chǎng)滿意來(lái)做；二、降低成本，增加盈利能力，用最小投入得到最大產(chǎn)出；三、從現(xiàn)在起，每天作出計(jì)劃，目標(biāo)量化分解到人，抓緊抓死，要在２至３年內(nèi)爭(zhēng)創(chuàng)中國(guó)洗衣機(jī)第一名牌，最終在國(guó)標(biāo)上創(chuàng)名牌。隨后，張瑞敏又親自到“紅星”，向中層干部們講述他的經(jīng)營(yíng)心得，解釋“８０／２０管理原則”，灌輸“關(guān)鍵的少數(shù)決定非關(guān)鍵的多數(shù)”這個(gè)“人和責(zé)任”的理念。（二）接管過(guò)程１．文化先行１９９５年７月４日，海爾電冰箱股份有限公司副總經(jīng)理柴永森奉命來(lái)到由紅星電器公司更名的海爾洗衣機(jī)有限總公司，就任黨委書記兼總經(jīng)理。紅星作為一個(gè)老牌的洗衣機(jī)生產(chǎn)廠，其設(shè)備、技術(shù)以及工人的熟練程度在當(dāng)時(shí)都應(yīng)是相當(dāng)好的，它所缺乏的主要是科學(xué)的管理和市場(chǎng)導(dǎo)向的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)模式，而海爾正是以管理和出色的市場(chǎng)觀念而著稱，因此它們的結(jié)合有著極大的合理性。單桶洗衣機(jī)為原始類型，１９９５年時(shí)大多數(shù)廠商已不再生產(chǎn)。為了盤活國(guó)有資產(chǎn)和３５００多名職工的生計(jì)，１９９５年７月４日，青島市政府決定將紅星電器股份有限公司整體劃歸海爾集團(tuán)。１９９３年７月集團(tuán)與意大利梅洛尼設(shè)計(jì)股份育限公司合資創(chuàng)辦琴島海爾梅洛尼有限公司，開始生產(chǎn)滾筒洗衣機(jī)。順德海爾則是海爾按照市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)原則操作較為規(guī)范的一次并購(gòu)，雖然其中當(dāng)?shù)卣淖饔貌恍。幌窦t星是由青島市政府直接劃歸海爾的。１９９７年９月海爾與擁有資產(chǎn)近１７億的大型企業(yè)集團(tuán)西湖電子共同出資，在杭州經(jīng)濟(jì)技開發(fā)區(qū)組建杭州海爾電器有限公司，合作開發(fā)生產(chǎn)大屏幕數(shù)字電視。１９９６年出口創(chuàng)匯達(dá)５７００萬(wàn)美元。第一篇：海爾集團(tuán)并購(gòu)案例分析海爾集團(tuán)并購(gòu)案例分析海爾集團(tuán)是在１９８４年引進(jìn)德國(guó)利勃海爾電冰箱生產(chǎn)技術(shù)成立的青島電冰箱總廠基礎(chǔ)上發(fā)展起來(lái)的集科研、生產(chǎn)，貿(mào)易及金融各領(lǐng)域于一體的綜合性國(guó)家特大型企業(yè)。集團(tuán)內(nèi)年銷售收入過(guò)億元的企業(yè)有１１個(gè)，員工１３０００人。１９９７年底海爾又相繼兼并了安徽黃山電子有限公司，控股貴州電冰箱廠和青島第三制藥廠。海爾大多數(shù)的并購(gòu)都沒(méi)有跨行業(yè)（白色家電業(yè)），但杭州海爾電器有限公司的成立標(biāo)志著海爾并購(gòu)的腳步越邁越大，這次并購(gòu)無(wú)疑具有里程碑的意義。１９９４年集團(tuán)實(shí)現(xiàn)銷售收入２５．６５億元，利潤(rùn)２．１億元，生產(chǎn)洗衣機(jī)７１．３萬(wàn)臺(tái)，１９９５年５月海爾洗衣機(jī)“瑪格麗特”被評(píng)為１９９５年中國(guó)市場(chǎng)十大暢銷洗衣機(jī)。這是一次引人注目的旨在盤活國(guó)有資產(chǎn)而在政府牽線搭橋下進(jìn)行的產(chǎn)權(quán)交易，其成敗扣人心弦。雙桶半自動(dòng)較全自動(dòng)便宜，是當(dāng)時(shí)中國(guó)市場(chǎng)的主流，而滾筒在歐洲較為普遍，但在亞洲以波輪更為常見(jiàn)。市政府的出面使得這一并購(gòu)進(jìn)行的十分的順利，而且由于是由市政府將紅星整體劃歸海爾，不需海爾出資，這大大降低了并購(gòu)成本，這恐怕也是海爾認(rèn)為紅星并購(gòu)案例是它所進(jìn)行的最成功的并購(gòu)的原因之一。劃歸之初，海爾集團(tuán)總裁張瑞敏便確定一個(gè)思路，海爾的最大優(yōu)勢(shì)是無(wú)形資產(chǎn)，注入海爾的企業(yè)文化，以此來(lái)統(tǒng)一企業(yè)思想，重鑄企業(yè)靈魂，以無(wú)形資產(chǎn)去盤活有形資產(chǎn)，是最重要的一著。“企業(yè)最活躍的因素就是人，而在人的因素中，中層以上管理干部雖是少數(shù)，卻在企業(yè)發(fā)展中負(fù)有８０％的責(zé)任。２．“范萍事件”應(yīng)該說(shuō)３５００多名紅星電器公司員工，對(duì)企業(yè)劃歸“海爾”表示了歡迎和擁護(hù)的態(tài)度，但由于企業(yè)文化、企業(yè)管理、員工素質(zhì)等方面的差異，人們對(duì)海爾的管理方法，在理念上存在著認(rèn)識(shí)偏差。這本是一件小事，因?yàn)檫^(guò)去企業(yè)發(fā)生質(zhì)量問(wèn)題從來(lái)都是罰一線工人，但若是用海爾的管理觀念來(lái)看這件事，則不應(yīng)該如此簡(jiǎn)單處理，當(dāng)事者周圍的干部們更應(yīng)當(dāng)逐級(jí)承擔(dān)責(zé)任，針對(duì)這件事，他們利用集團(tuán)主辦的《海爾報(bào)》，開展了《范萍的上級(jí)負(fù)什么責(zé)任》的大討論，并配發(fā)了評(píng)論《動(dòng)真格的，從干部開始》。抓住員工觀念已有所轉(zhuǎn)變的時(shí)機(jī)，柴永森組織全體員工分批參觀海爾電冰箱等企業(yè)，使他們親眼目睹海爾科學(xué)有序的管理現(xiàn)場(chǎng)，集團(tuán)ｏｅｃ管理，尋找自身差距。過(guò)去現(xiàn)場(chǎng)管理較差，各種物品亂堆亂放的總裝分廠，現(xiàn)場(chǎng)面貌從此變得整潔而有條理，嶄新的《現(xiàn)場(chǎng)管理區(qū)域圖》掛在車間大門處；最優(yōu)、最差車間主任、員工及評(píng)比緣由，提醒大家注意的當(dāng)日工作重點(diǎn)，工整地書寫在黑板報(bào)上；日清欄內(nèi)質(zhì)量、生產(chǎn)、物耗管理、設(shè)備、文明生產(chǎn)、工藝、勞動(dòng)紀(jì)律等條目標(biāo)注清晰，一目了然；車間地面上新畫的區(qū)域黃線，將各種物品的設(shè)置，界定了歸位明確的界限。在新理念的導(dǎo)向下，該公司一切工作都圍繞市場(chǎng)展開：棗建立健全了質(zhì)保體系，建立了行之有效的獎(jiǎng)罰制度，使產(chǎn)品走向市場(chǎng)有了可靠保證。棗改革干部制度，變“相馬”式的干部提拔制度為“賽馬”式的競(jìng)爭(zhēng)制度。根據(jù)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)和消費(fèi)者需求，克服種種困難，加大產(chǎn)量，將過(guò)去單純面向國(guó)際市場(chǎng)的全自動(dòng)洗衣機(jī)，在出口的同時(shí)投放國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，并冠以朗朗上口的“小神童”新品牌；新開發(fā)了一種適銷對(duì)路、大容量的氣泡雙桶洗衣機(jī)，起名為“小神泡”。為改變營(yíng)銷人員的舊觀念、舊習(xí)慣，該公司臨時(shí)籌措出差資金，發(fā)動(dòng)營(yíng)銷人員在淡季走向全國(guó)各地市場(chǎng)，強(qiáng)大的“淡季攻勢(shì)”，果然使沉寂的洗衣機(jī)市場(chǎng)紅火起來(lái)了。據(jù)國(guó)家權(quán)威部門最近統(tǒng)計(jì)，該公司洗衣機(jī)銷量，已從１９９５年７月份的全國(guó)第７位上升為１９９５年底的第５位；全國(guó)市場(chǎng)占有率增長(zhǎng)３．７％。投資控股――順德愛(ài)德集團(tuán)一、背景介紹順德，是創(chuàng)造了中國(guó)家電工業(yè)奇跡的城市。１９９６年市場(chǎng)占有率高達(dá)２６．２％。公司高層決定尋求一家有實(shí)力的家電廠商合作重振山河。愛(ài)德集團(tuán)總經(jīng)理李文堅(jiān)說(shuō)，愛(ài)德早就注意到，這幾年，由于家電產(chǎn)品需求過(guò)剩，所有家電同行都被迫降價(jià)，引起效益下滑，惟獨(dú)海爾不但不降價(jià)，反而供不應(yīng)求，多年一直處于超常規(guī)增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)，商標(biāo)價(jià)值評(píng)估達(dá)７７億多元，高居家電同行榜首。同時(shí)，許多家庭擁有的洗衣機(jī)使在八十年代中期購(gòu)買的，現(xiàn)已需要更換，加之城鎮(zhèn)居民收入的增加使得他們對(duì)洗衣機(jī)的需求進(jìn)一步增大，尤其是全自動(dòng)洗衣機(jī)。而且，順德作為中國(guó)改革的前沿地區(qū)，其優(yōu)越的政策環(huán)境和人文環(huán)境也是其他地方難以比擬的。他們的使命有兩項(xiàng)，一是向愛(ài)德集團(tuán)員工傳播海爾企業(yè)文化，實(shí)施”觀念先投入”；二是切身感受、交流并吸收南國(guó)重鎮(zhèn)改革開放的新信息，新觀念，進(jìn)行南北企業(yè)觀念上的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，使海爾企業(yè)文化的內(nèi)涵更豐富，更深厚。在愛(ài)德洗衣機(jī)公司全體中層以上干部會(huì)上，蘇芳受詳細(xì)講述了海爾怎樣從１２年前的一家虧損小廠躍變?yōu)槟赇N售額超過(guò)６０億、利潤(rùn)超５億元的中國(guó)第一名牌家電企業(yè)的輝煌歷程，講述了海爾為什么能用１０年時(shí)間便走完國(guó)際同行需用５０年才能走完的路，講述了什么叫“星級(jí)服務(wù)”，什么叫“真誠(chéng)到永遠(yuǎn)”，講述了海爾人與愛(ài)德人將怎樣攜手并肩，共創(chuàng)美好明天。趙振中卻說(shuō)，因?yàn)槲宜龅囊磺胁粌H代表著海爾形象，也代表著青島企業(yè)形象。鎮(zhèn)政府官員甚至認(rèn)為，海爾的到來(lái)，可使桂洲的小家電繼續(xù)保持全國(guó)的“霸主地位”。為此，提倡政府利益向企業(yè)分配，每年都要從市政收入中拿出２０％來(lái)支持企業(yè)發(fā)展，水、電、用地、用工和稅收上都實(shí)行減兔。順德第二次創(chuàng)業(yè)的總目標(biāo)是：在本世紀(jì)末和下世紀(jì)初達(dá)到發(fā)達(dá)國(guó)家中等工業(yè)水平。對(duì)于順德海爾公司，市委市政府和桂洲鎮(zhèn)都已決定，要在兩級(jí)政府的權(quán)力范圍內(nèi)全力支持，首先是在信貸方面傾斜，其次是實(shí)行稅收優(yōu)惠政策，政府稅收留成部分全部返還給企業(yè)，增值稅也將返還一部分，再就是水、電、土地、用工等都將實(shí)行最優(yōu)惠的政策。彩電生產(chǎn)行業(yè)被稱為“黑色家電”，商標(biāo)品牌價(jià)值被評(píng)估為７７．３６億元的“海爾”選在此時(shí)“下海”棗進(jìn)入黑色家電業(yè)，多少有些令人驚訝。用數(shù)字技術(shù)代替以模擬技術(shù)為主的電子產(chǎn)品有著巨大的發(fā)展市場(chǎng)。而作為擁有資產(chǎn)近１７億元的國(guó)家一級(jí)企業(yè)西湖電子集團(tuán)，主導(dǎo)產(chǎn)品為彩電、彩色顯示器、ｖｃｄ、電子琴及電子元器件等。西湖是一家有雄心的企業(yè)，因此尋求一家有實(shí)力和強(qiáng)大市場(chǎng)開拓的企業(yè)與之合作成為它明智的選擇。從媒體的報(bào)道來(lái)看也不盡一致，有的說(shuō)海爾不曾投入一分錢只是利用其自身的無(wú)形資產(chǎn)入股，但有的媒體卻稱是雙方共同出資。海爾集團(tuán)在首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈鞔_立的名牌戰(zhàn)略指導(dǎo)下，先后實(shí)施名牌戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略和國(guó)際化戰(zhàn)略，現(xiàn)在海爾在歐美、中東、日本等國(guó)家和地區(qū)都有子公司或銷售網(wǎng)點(diǎn)，已進(jìn)入全球化品牌階段。海爾16年的發(fā)展之路可以濃縮在下面這組數(shù)字中：營(yíng)業(yè)額：2000年實(shí)現(xiàn)全球營(yíng)業(yè)額406億元，而1984年只有348萬(wàn)元，2000年是1984年的11600多倍；利稅：1984年資不抵債，2000年實(shí)現(xiàn)利稅30億元，自1995年以來(lái)，累計(jì)為國(guó)家上繳稅收52億元；職工人數(shù)：2000年職工人數(shù)達(dá)到3萬(wàn)人，而1984年只有800人，；品牌價(jià)值：2000年海爾品牌價(jià)值達(dá)到300億元，是中國(guó)家電行業(yè)第一名牌；產(chǎn)品門類：1984年只有一個(gè)型號(hào)的冰箱產(chǎn)品，目前已擁有包括白色家電、黑色家電、米色家電在內(nèi)的69大門類10800多個(gè)規(guī)格品種的產(chǎn)品群；出口創(chuàng)匯：已在海外建立了38000多個(gè)營(yíng)銷網(wǎng)點(diǎn)，產(chǎn)品已銷往世界上160多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，自1998年以來(lái)，出口創(chuàng)匯每年以翻一番的速度增長(zhǎng)，是中國(guó)家電業(yè)出口創(chuàng)匯最多的企業(yè)。第二部分：對(duì)海爾集團(tuán)的計(jì)劃和決策評(píng)價(jià)有效地計(jì)劃是一切成功的秘訣，計(jì)劃做得好可獲得很多的收益，海爾集團(tuán)通過(guò)清楚地確定目標(biāo)和如何實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)，為企業(yè)的行動(dòng)提供了正確的方向，有效地配置了資源。海爾“人單合一”發(fā)展模式為解決全球商業(yè)的庫(kù)存和逾期應(yīng)收提供創(chuàng)新思維，被國(guó)際管理界譽(yù)為“號(hào)準(zhǔn)全球商業(yè)脈搏”的管理模式。張瑞敏有一個(gè)著名的“斜坡球體論”，是說(shuō)企業(yè)好比斜坡上的球體，向下滑落是它的本性；要想使它往上移動(dòng)，需要兩個(gè)作用力一個(gè)是止動(dòng)力，保證它不向下滑，這好比企業(yè)的基礎(chǔ)工作；一個(gè)是拉動(dòng)力，促使它往上移動(dòng)，這好比企業(yè)的創(chuàng)新能力。海爾的成功還在于管理者正確地選擇了企業(yè)文化，在文化層次方面做出了正確的決策。該廠冰箱1988年9月首次獲得“國(guó)優(yōu)金獎(jiǎng)”，1990年被中國(guó)質(zhì)量管理協(xié)會(huì)、國(guó)家技術(shù)監(jiān)督局“國(guó)家質(zhì)量管理獎(jiǎng)”，1991年被消費(fèi)者投票選為“中國(guó)十大品牌”之一。海爾持續(xù)創(chuàng)新不斷壯大的過(guò)程中，張瑞敏確立的以創(chuàng)新為核心價(jià)值觀的企業(yè)文化發(fā)揮了重要作用。西方管理理論界、學(xué)術(shù)界和實(shí)踐領(lǐng)域?qū)埲鹈粼诠芾砝碚摵蛯?shí)踐方面的突破給予高度認(rèn)可。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的主要任務(wù)不是去發(fā)現(xiàn)人才，而是去建立一個(gè)可以出人才的機(jī)制。零增長(zhǎng)不等于零需求。買一個(gè)品牌行嗎？買一個(gè)品牌前提取決于買的是死的資產(chǎn)，而品牌是活的文化，你要得到文化，必須有更強(qiáng)勢(shì)的文化。你能不能和用戶需求同步，能不能創(chuàng)造用戶下一刻的需求，能不能站到時(shí)代的前列？所以速度對(duì)我們來(lái)講是非常重要的。海爾集團(tuán)在全球建立了29個(gè)制造基地，8個(gè)綜合研發(fā)中心，19個(gè)海外貿(mào)易公司，全球員工超過(guò)6萬(wàn)人。海爾已連續(xù)三年蟬聯(lián)全球白色家電第一品牌，并被美國(guó)《新聞周刊》（Newsweek）網(wǎng)站評(píng)為全球十大創(chuàng)新公司。海爾文化以觀念創(chuàng)新為先導(dǎo)、以戰(zhàn)略創(chuàng)新為方向、以組織創(chuàng)新為保障、以技術(shù)創(chuàng)新為手段、以市場(chǎng)創(chuàng)新為目標(biāo)，伴隨著海爾從無(wú)到有、從小到大、從大到強(qiáng)、從中國(guó)走向世界，海爾文化本身也在不斷創(chuàng)新、發(fā)展。有生于無(wú)——海爾的文化觀海爾企業(yè)文化海爾企業(yè)精神、工作作風(fēng)詮釋人人是人才，賽馬不相馬——海爾的人才觀人人是人才 賽馬不相馬 授權(quán)與監(jiān)督相結(jié)合 人材、人才、人財(cái) 今天是人才，明天就未必還是人才 TVM：海爾的“全員增值管理”先謀勢(shì)，后謀利——海爾的戰(zhàn)略觀發(fā)展戰(zhàn)略創(chuàng)新的四個(gè)階段 吃“休克魚” 三個(gè)方向的轉(zhuǎn)移，東方亮了再亮西方，先有市場(chǎng)，再建工廠5．海爾模式：人單合一企業(yè)如同斜坡上的球——海爾的日清日高OEC管理法OEC管理法 斜坡球體論 什么叫做不簡(jiǎn)單？什么叫做不容易？ 日事日畢，日清日高 6S 管理的三個(gè)基本原則 九個(gè)控制要素：5W3H1S市場(chǎng)無(wú)處不在，人人都有市場(chǎng)——海爾的市場(chǎng)鏈?zhǔn)袌?chǎng)鏈 市場(chǎng)鏈流程再造的三個(gè)階段 市場(chǎng)鏈流程再造的“五要五不要” 市場(chǎng)鏈流程再造的“三主”原則 “SST”機(jī)制 拆掉企業(yè)內(nèi)外兩堵墻 零庫(kù)存、零距離、零營(yíng)運(yùn)資本 做正確的事和正確地做事 速度、創(chuàng)新、SBU品牌是帆，用戶為師——海爾的品牌營(yíng)銷優(yōu)秀的產(chǎn)品是優(yōu)秀的人干出來(lái)的 砸冰箱的故事 國(guó)門之內(nèi)無(wú)名牌 打價(jià)值戰(zhàn)不打價(jià)格戰(zhàn)企業(yè)生存的土壤是用戶——海爾的服務(wù)觀先賣信譽(yù)后賣產(chǎn)品 浮船法 只有淡季的思想，沒(méi)有淡季的市場(chǎng) 市場(chǎng)不變的法則是永遠(yuǎn)在變 創(chuàng)造感動(dòng) 用戶永遠(yuǎn)是對(duì)的 市場(chǎng)的難題就是我們創(chuàng)新的課題 緊盯市場(chǎng)創(chuàng)美譽(yù) 絕不對(duì)市場(chǎng)說(shuō)“不” 用戶的抱怨是最好的禮物 您的滿意就是我們的工作標(biāo)準(zhǔn) 對(duì)內(nèi)“一票到底”，對(duì)外“一站到位” 核心競(jìng)爭(zhēng)力就是獲取客戶和用戶資源的超常能力 我是海爾我微笑走出去、走進(jìn)去、走上去——國(guó)際化的海爾先難后易 無(wú)內(nèi)不穩(wěn)，無(wú)外不強(qiáng) 三個(gè)三分之一 三位一體 三融一創(chuàng) 三個(gè)國(guó)際化 五個(gè)全球化 競(jìng)合 走出去、走進(jìn)去、走上去1管理的本質(zhì)不在于“知”而在于“行”——海爾的管理之道永遠(yuǎn)戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，永遠(yuǎn)如履薄冰 解決問(wèn)題三步法 管理就是借力 80/20原則 10/10原則 海爾格言1真誠(chéng)到永遠(yuǎn)——海爾的形象集團(tuán)形象用語(yǔ) 產(chǎn)品形象用語(yǔ) 海爾中英文標(biāo)準(zhǔn)字體 海爾旗 海爾吉祥物 海爾市場(chǎng)鏈同步流程模型海爾是海。2004 年1月，中國(guó)青少年發(fā)展基金會(huì)授予海爾集團(tuán)國(guó)內(nèi)企業(yè)唯一一塊“希望工程特殊貢獻(xiàn) 獎(jiǎng)”牌匾。二十八年來(lái)，海爾向社會(huì)奉獻(xiàn)了真誠(chéng)。海爾此舉不僅體現(xiàn)了全球化品牌的高度社會(huì)責(zé)任感