海爾集團并購案例分析5篇-資料下載頁

　　

【正文】 體化的形勢，繼名牌戰略、多元化戰略、國際化戰略之后，進入第四個發展創新階段：全球化品牌戰略階段。國際化戰略和全球化戰略的區別是：國際化戰略是以中國為基地，向全球輻射；全球化品牌戰略則是在每一個國家的市場創造本土化的海爾品牌。海爾實施全球化品牌戰略要解決的問題是：提升產品的競爭力和企業營運的競爭力。與分供方、客戶、用戶都實現雙贏利潤。從單一文化轉變到多元文化，實現海爾的持續發展。由這一連串的創新戰略發展到現在，也意味著海爾其實在實行國際化戰略時，就已經將企業帶進了國際化的領域里了！為了進一步向大家解釋海爾集團的國際行銷活動，我們決定以課文中第五節所提到的「價值鏈」以及「整合回應架構」來闡述與分析有關海爾集團的國際行銷活動。走出去，走進去，走上去――三個跨越大展拳腳。2000年3月建成投產，設計年產能力為50萬臺，在美國冰箱企業中排名第六。目前，美國海爾工廠生產的對開門大冰箱就是美國市場的主流產品，這些500升以上的大冰箱在以高科技含量和高附加值滿足美國高端用戶需求的同時，為美國工廠的良性運轉提供了保障。美國是全世界對開門冰箱最大的市場，也只有美國聚集著生產制造對開門大冰箱的專家。海爾走進了美國。美國海爾工廠把美國用戶的需求和美國冰箱制造業的智慧結合在一起，實現了從制造產品到制造需求的第一個跨越。“海爾在美國大展拳腳！”美國人驚呼。而海爾走進美國是在“走出去”后實現的。1998年、1999年，海爾經過科學測算，在美國建一個冰箱廠的盈虧平衡點是28萬臺，當年海爾出口到美國的冰箱已經遠遠超過這個數字。依此，海爾拍板走進美國。到2004年，海爾已擁有30個海外制造基地，其中有20個是國際合作工廠，實現了海爾的第三個跨越：從投資建廠到國際合作工廠。國際合作工廠沒有海爾的投資，它們都是當 地已有的家電工廠，海爾利用參與發達國家市場競爭形成的品牌優勢可以拿到更多的定單，然后交給國際合作工廠貼牌生產，以提高成本競爭力。去年，海爾實現出口創匯突破10億美元，海外生產海外銷售突破10億美元。“‘走上去’是我們的最后目標。”張瑞敏信心十足。世界名牌不是抽象的，就是在每一個國家都要成為名牌，這就是海爾的目標。進入流通是手段，擴大流通量是目的――大流通提升競爭力去年7月1日，美國海爾貿易公司和位居美國第四的塔吉特家電連鎖店聯手，經過對售前宣傳、銷售地點、銷售時間、售中服務等方面的精心策劃，創造了7小時銷售7000臺空調的新紀錄，在當地造成很大的轟動。這是在全世界最大的商業都市、在全世界最大的百貨商店――美國紐約梅西百貨附近的廣場上演的一幕；如今，在美國，海爾產品全面進入美國前10大連鎖店；在歐洲，海爾產品已進入歐洲五個主要國家前五位的大連鎖店及專業電器連鎖店；在日本，海爾產品進入包括山田電機、小島電機、佳世客在內的10大連鎖渠道??大流通為海爾帶來了更強的市場競爭力：海爾流動資金貸款為零、總資產周轉速度為3次/年，原材料庫存從30天下降到7天。目前，海爾產品已達96大門類15000多個規格，出口到160多個國家和地區。“過去屬于死神，未來屬于你自己”，“企業一旦站在優勢的浪頭，維持的方法只有持續創新。”這是張瑞敏欣賞的兩句話。站在1000億元的新起點上，海爾開始新的征程。主動創新給企業以豐厚的回報。業務流程的創新激發了企業內部各個環節的活力，也為技術創新提供了更好的保障，使企業的成本更低、質量更好、產量更多。流通體制的創新使海爾提高了運營的效率，在激烈的市場競爭中牢牢地把握主動，為自己贏得新的優勢。市場營銷的創新使海爾不斷創造出新的發展空間，取得了更大的利潤，獲得更多顧客的青睞。通過這一系列改革創新，海爾具備了國際一流企業的實力，并且擁有著美好的未來。海爾這種不斷改革創新的精神特別值得稱道。企業的外部環境總在不斷的變化中，企業也總是在不斷發現問題、解決問題的過程中獲得提升。這就要求每一個企業，不論今天境況如何、處于哪一個發展階段、是否感受到壓力，都要積極主動地去創新，從各個方面提高自己、完善自己。創新是每一個企業不斷提升的動力，也是創立并保持競爭優勢的靈魂。只有不斷創新，才能在未來的發展道路上從容應對、領先一步。一、海爾集團成功的經驗（1）、實施國際化戰略的目的要明確。企業國際化戰略的目的是提高企業的核心競爭力，不能為了國際化而國際化。海爾的目標是要成為世界500強，海爾真正的競爭對手是國際化的跨國大公司。隨著中國“入世”，非關稅貿易壁壘將會增加，一些國家將制定更高的技術標準限制中國產品出口。海爾的國際化戰略的目的是為了早日適應海外市場，提高企業的技術創新能力，打破關稅和非關稅壁壘，提高企業自身競爭力。（2）、合理采用市場進入戰略。在開發海外市場的過程中，海爾采取了一種獨特的戰略，即所謂的“先難后易”，即先 進入國外最挑剔、最講究的是市場，占領制高點，然后居高臨下進入其他國家市場。成功地進入了德國、美國、日本等世界上競爭最激烈的市場，為海爾的國際化之路打下堅實的基礎。從海爾在美國的發展路線來看，海爾采取的戰略實際上是“先易后難”戰略。這主要表現在經營方式上，海爾先通過簡單易行、投資要求最少的出口方式參與國際市場的競爭，然后逐漸從事資金要求更高、風險更大的跨國經營活動，包括直接投資，即建立自己的工廠。這種模式的好處是企業有時間積累經驗、積累資源，增強經營能力，減少決策的風險和對失敗的承受能力。（3）、實施當地化戰略，即所謂“國際化的思維，當地化的行動”。當地化重視的是當地特殊的消費需求，因此強調針對當地市場特點設計和營銷產品。這種戰略的最大優勢是提供的產品考慮了不同地方的需求差異。對于家電行業，當地化尤為重要。海爾美國貿易公司和生產中心的人力資源管理也是實施的當地化戰略。海爾同美國家電公司（ACA）組成的合資企業海爾美國貿易公司管理完全交給當地雇傭的具有產業經驗的和開拓能力的人來管理。美國管理人員得到了很大的自主權，有他們來推銷品牌，并爭取新的客戶。生產、銷售、人才當地化，帶動當地經濟發展，幫助解決就業問題，得到當地政府大力支持，同時減少消費者對“海爾”這一外來品牌的排斥。（4）、業務領域發展多元化。企業戰略可由經營地域和經營領域兩個方面來描述，經營地域可分為國內經營、跨國經營，經營領域可分為專業化、多元化經營，由此可構成“企業戰略地圖”。（5)、際化之路要有風險防范策略，即“先有市場，再建工廠”。中國的企業和外國大型公司相比，資金、技術、管理、人才等方面都有很大差別，但最主要的是缺乏對市場規律的深刻了解，以至無法根據這一點來確定正確的企業發展戰略。海爾在進行國際化戰略時，深深體會了這一點。為了最大限度的回避市場風險，提出了“先有市場，后有工廠”的原則。這樣的理念，海爾要在海外設廠，首先要開發當地的市場，使品牌出口達到最低的盈虧平衡點。即市場競爭力是海外建廠的前提。（6）、國際化過程中，重視國際化品牌創建。一個企業如果沒有自己的國際化品牌，最終只能淪為他人的加工工廠。創國際名牌是海爾的重要目標，并為此付出了不懈的努力現在海爾品牌在國際市場上具有一定的品牌聲譽和消費號召力，這種聲譽和號召力也成為海爾國際化過程中的寶貴資源。（7）、重視企業文化建設。以優秀的企業文化促進企業國際化管理，促進多文化背景員工的融合交流、對企業理念的認同。海爾人將企業文化分為三個層次：最外層是物質文化，這是看的見，摸得著的；中間層是制度行為文化；最深層的是海爾的精神文化，其核心價值觀就是創新。國際化的成功與否，取決于以文化為核心的管理方式能否為世界各地不同膚色、不同價值觀的人所接受。（8）、永不滿足，加速創新。海爾的創新不僅僅體現在產品，更體現在制度和理念，“國際化的思維，當地化的行動”、“先有市場，再建工廠”等理念，“三化原則”——流程再造化、結構網絡化、競爭全球化等國際化原則的提出。企業在發展壯大過程中，內外部環境在不斷發生變化，只有超過競爭對手的高速變革、創新，才有可能保持持續的競爭力。二、海爾集團成為國際企業的基本歷程和經驗名牌戰略階段（1984—1991年）：造就海爾冰箱名牌（1）堅持技術、質量上的高起點。（2）強化全員質量意識，強化產品質量管理。（3）堅持技術進步不停頓。多元化戰略階段（1992—1998年）：從單一的冰箱名牌到多元的海爾名牌（1）立足市場，發展名牌。（2）強化管理，鞏固名牌。（3）聯合艦隊，延伸名牌。（4）技術創新，創立品牌地位。國際化戰略階段（1999—2005年）：爭取國際名牌（1）先難后易，打開國際市場。（2）構建海外專營網咯，實現全球市場競爭。（3）“三個三分之一”。（4）國際化的信息、技術開發網絡。全球化品牌戰略階段（2006年至今）（1）設計全球化。（2）制造全球化。（3）營銷全球化。（4）采購全球化。（5）資本運作全球化。 疑人要用古人曰：“用人不疑，疑人不用”，韓愈曰：“世有伯樂，然后有千里馬”。而作為中國家電行業排頭兵的海爾集團在市場經濟形式下，卻明確提出：所謂“用人不疑，疑人不用”是對市場經濟的反動，主張“人人是人才，賽馬不相馬”即為海爾人提供公平競爭的機會和環境，盡量避免“伯樂”相馬過程中的主觀局限性和片面性。海爾CEO張瑞敏就干部必須接受監督制約時指出：所謂“用人不疑，疑人不用”在市場經濟條件下是一種反動理論，是導致干部放縱自己的理論溫床。通過賽馬賽出了人才就用，但用了的人不等于不需要監督。市場是變的，人也會變。必有的監督、制約制度對于干部來說，是一種真正的關心和愛護，越是有成材苗頭的干部，越是貢獻突出的干部，越是委以重任的干部，越要加強監督。總之，只要他們手中有權，有錢，就必須建立監督制約機制。海爾的系列賽馬規則其中之一是在位監控，海爾集團提出兩個內容：一是干部主觀上要能夠自我控制，自我約束，有自律意識；二是作為集團要建立控制體系，控制工作方向、工作目標，避免犯方向性錯誤；控制財務，避免違法違紀。海爾集團建立了較為嚴格的監督控制機制，任何在職人員都接受三種監督，即自檢（自我約束和監督）、互檢（所在團隊或班組內互相約束和監督）、專檢（業績考核部門的監督）。在這種嚴格的監控機制下，海爾的員工無時不感受到一種巨大的壓力，許多剛踏入社會的大學生可能受不了這種約束。 沒有苦勞傳統觀念認為“沒功勞有苦勞，沒苦勞有疲勞。”這是涉及價值觀的問題，多少年來一直被人們所認同。當員工不能按要求完成工作任務而不被肯定時，這句話就會變成員工潛意識的怨言，從傳統觀念上這是天經地義的事情，沒有什么不對，我們常說“嚴以律已，寬以待人”，對待別人是不是應該承認苦勞呢？但現在是市場經濟時代，市場只認效率，顧客只認功勞，消費者有選擇你的權利，但沒有選擇你的義務。假如你的產品質量不好，不可能說你的產品雖然質量不好，但也是通過你們員工千辛萬苦制造出來的，顧客就將就買去吧，你們真的很辛苦。我看這樣消費者是絕對不會購買你的產品。海爾集團OEC管理法總結起來起來可以用五話概括：總帳不漏項、事事有人管、人人都有事、管事憑效率、管人憑考核。管事憑效率體現了只認功勞，不認苦勞，更不能認疲勞。可見在市場經濟條件下，“沒功勞有苦勞，沒苦勞有疲勞”的觀點是錯誤的。承認苦勞是具有嚴重的危害性，承認苦勞就承認低效率，遷就懶漢。海爾要求全體員工每天必須進步一點點。在行業競爭策略上要求一定要比對方快一步，如不能快一步快半步也行，員工每天必須有進步。只有承認功勞才會有進步，承認苦勞后果只能是退步。計劃經濟時期有一句話，“大河有水小河滿”，這是“大鍋飯”的真實寫照，突出強調了大河的作用，沒講小河的作用。市場經濟條件下應改為“源頭噴涌大河滿”。海爾認為“如果把企業比作一條大河，每個員工就不是小河，而應當是這條大河的源頭，員工的積極性應像噴泉一樣噴涌而出，而不是靠壓或者抽出來。小河是市場、用戶。源頭噴涌，大河就有水，員工對企業就有了忠誠讀度，企業就有了活力，與別的企業比就有競爭力。員工有了活力，必然會生產出高質量的產品，提供優質的服務，用戶必然愿意買企業的產品，涓涓小河必然匯入大河，這條河才能保證永不枯竭、永不干涸。”這就是海爾的“源頭論”。 必做于細海爾的OEC管理法像泰勒制一樣分解操作員的動作，對任務的量化是下達指標、考核工作質量并實行獎懲，從而奠定了海爾的管理風格：嚴、細、實、恒。嚴，即嚴格要求，“日日清”工作法要求所有的體系，所有的員工必須嚴格按規定的內容、時間、標準逐日進行清理。對工作中的成績與缺陷嚴格獎懲。細和實，即分工細、責任實。“日日清工作法”在對所有的物和事進行分解中，強調三個“一”，即分解量化到每一個人、每一天、每一項工作，都清楚地標明責任人與監督人，有詳細的工作內容及考核標準，形成環環相扣的責任鏈。恒，即持之以恒。海爾認為企業和每個員工可以做好一天的工作，而每天都做得好，就是一件難事，“日日清工作法”就是要通過每天的清理和總結，持之以恒地做好企業每天的各項工作，實現天天好的理想目標。老子早就說過：“天下難事，必做于易；天下大事，必做于細。”在海爾，細節的重要在決策人的頭腦里簡單就是關鍵因素，可謂“成也細節，敗也細節”。張瑞敏在1996年海爾正在快速發展時還一再強調：“目前，我們的一些中層干部目標訂得很大，但工作不細，只在面上號召一下，浮浮夸夸，馬馬虎虎，失敗了不知錯在何處，成功了不知勝在何處，欲速則不達。”他的行動風格時，凡欲成就一件大事，事先都要做艱苦、周密的策劃工作，對過程還要進行嚴密的監控。這與那種表面上氣勢很大，看似敢于拍板，實際缺乏周密策劃而導致失敗的公司領導人正好形成強烈反差。海爾要求把生產經營的每一瞬間管住。從生產到管理、服務，每一個環節的控制方法盡管不同，卻都透出了一絲不茍的嚴謹，真正做到了環環相扣，疏而不漏。海爾的精細化管理與國際時接軌的，國際名牌產品的生產經營流程要求每一個工藝環節、甚至每一個工位都能得到控制。海爾OEC管理法OEC管理法是英文Overall Every Control and Clear的縮寫，即每天對每人每件事進行全方位的控制和清理。“OEC”O—Overall 全方位E—Everyone 每人Everyday 每天Everything 每件事C—Control 控制Clear 清理