阿里文化-wenkub

　

【正文】 虎中國的過程中，合理安置了雅虎中國的優(yōu)秀人才還發(fā)明了被人津津樂道的留人四寶：遠(yuǎn)景吸引高管；事業(yè)和待遇留住中層；不變薪酬福利安定員工；注資員工，感情銀行。留住好的優(yōu)秀員工，淘汰差的員工，績效考核是很有效的方法。互相彌補(bǔ)的心態(tài)很重要，否則會有怨氣和沖突，這是組建團(tuán)隊(duì)的關(guān)鍵。一是員工的成長，一個客戶的成長。”什么是“培”？“培”就是多關(guān)注他，但也不能天天去關(guān)注，因?yàn)橐豢脴洌嗔怂溃倭艘菜溃绾侮P(guān)注也是藝術(shù)。當(dāng)然，不需要審核的免費(fèi)晚餐自然會有人蹭吃，當(dāng)阿里巴巴的管理哲學(xué)是選擇相信員工，“天天蹭吃又不加班，自然會有人說你”。”這就是為什么阿里巴巴集團(tuán)的BBS已經(jīng)成為了阿里最重要的文化陣地。在阿里巴巴，員工并不強(qiáng)制打卡，這就是為什么在上班時間在咖啡館和健身房還能看到阿里員工的影子。員工的價值觀在一定程度上決定了員工的工資、獎金以及晉升。此外，這個差距也激勵著最優(yōu)秀的那層員工不敢去作弊。每年，阿里巴巴都會有20%的人被評為優(yōu)秀員工，這個比例是有嚴(yán)格講究的。每位主管都要給自己的下屬打分，并根據(jù)361原則對員工素質(zhì)進(jìn)行強(qiáng)制排序，這是阿里巴巴績效管理中特別重要的一點(diǎn)，他們強(qiáng)調(diào)的是管理者的責(zé)任，就是讓主管不斷地關(guān)注下屬。新員工入職之后，一般都會聽到幾個故事，有的是當(dāng)年創(chuàng)業(yè)艱辛的，有的是努力工作的。除了集體婚禮之外，這一天還是阿里開放日，在開放日，阿里員工可以家屬一起上班，也可以帶上自己的寵物一起到公司。例如，當(dāng)嚴(yán)重違規(guī)的人員被開除之后，阿里一般的做法是，在一定范圍內(nèi)為員工還原事情本來的真相，而不是讓謠言繼續(xù)傳播。阿里認(rèn)為，價值觀的宣導(dǎo)和傳遞需要在企業(yè)內(nèi)部形成一定的傳播機(jī)制，員工不應(yīng)是衛(wèi)道士，而應(yīng)該成為布道者。第一，文化道具。一般而言，上崗第一天，新員工將會被介紹給團(tuán)隊(duì)成員，在一個月之內(nèi)，還將安排團(tuán)隊(duì)聚餐。他的思路是：績效管理很簡單，就是日常管理。在阿里巴巴的實(shí)時成交顯示屏上，馬云口中的電商生態(tài)系統(tǒng)一目了然。在電商交易平臺之下，阿里巴巴還搭建了電子商務(wù)交易最重要的前端和后端，即支付環(huán)節(jié)和物流系統(tǒng)。阿里是怎么做新人培訓(xùn)的？新員工進(jìn)入阿里之后，都會經(jīng)歷三個時期的培訓(xùn)。接下來，在一年之后、三年之后和五年之后都分別有不一樣的培訓(xùn)內(nèi)容。阿里巴巴會借助一些“物語”來與員工的心連接，通過借物管心。比如阿里對老員工的管理，一個值得注意的細(xì)節(jié)是，在阿里，只有五年以上的老員工才能佩戴橙色的工牌，這個工牌只針對工齡，跟職位并無關(guān)系，這是阿里給老員工的一種榮譽(yù)和尊敬，同時也是激勵著老員工主動去傳播企業(yè)文化。第四，固定儀式。更為有趣的是，2009年的員工大會，阿里的高管在馬云的帶領(lǐng)下集體演出了一個話劇—白雪公主，馬云現(xiàn)在在網(wǎng)絡(luò)上廣為流傳的劇照就是出自這場演出。除了講述之外，阿里還會將自己員工的故事拍成視頻，給其他員工做激勵。據(jù)賈老師介紹，這樣的方法，能夠讓主管對下屬的關(guān)注提高60%。賈老師坦言，一個企業(yè)的優(yōu)秀員工，20%的比例是最適合的。相反地，在賈老師看來，一個企業(yè)一旦有15%的員工是負(fù)能量，那么這個企業(yè)就會非常危險(xiǎn)。阿里巴巴將員工的能力評價分為三層，包括價值觀、專業(yè)能力和流程能力。“企業(yè)文化是習(xí)慣，企業(yè)文化最終是落實(shí)在行為當(dāng)中的”，賈老師認(rèn)為，“在企業(yè)管理中，硬的東西需要軟的來管，而軟的則需要硬的來管，文化是軟的，行為是硬的”。在阿里巴巴集團(tuán)的管理文化中，很重要的一條是相信員工。另外一個不需要審核的福利是，只要懷孕的員工，每人可以領(lǐng)兩件孕婦裝。什么是“養(yǎng)”？就是給他失敗的機(jī)會，給他成功的機(jī)會，你要看著，不能讓他傷筋動骨，不能讓他一輩子喘不過氣來。我們自己成立了阿里學(xué)院，主要目的也是培訓(xùn)員工，培訓(xùn)客戶。? 員工激勵模型激勵對象最好是全體員工，使每一個員工都緊緊和公司捆綁在一起，特別是關(guān)鍵人才，更是要強(qiáng)調(diào)“我的就是你的，你的就是我的”，這樣才能留住人才。良好的績效評估系統(tǒng)，可以使企業(yè)甄別出優(yōu)秀的人才，并因此使雙方都大大受惠。? 經(jīng)濟(jì)危機(jī)下的人力資源策略一場金融危機(jī)讓一些企業(yè)因?yàn)樨?cái)務(wù)狀況緊張而大量裁員時，也有許多企業(yè)開始悄悄吸納人才。” 從“獨(dú)孤九劍”到“六脈神劍”早在2000年，阿里巴巴年就推出了名為“獨(dú)孤九劍”的價值觀體系。據(jù)了解，“六脈神劍”的企業(yè)價值觀早已被具化為一個金字塔形，“誠信”、“激情”和“敬業(yè)”是員工首先要具備的素質(zhì)；而“團(tuán)隊(duì)合作”、“擁抱變化”則位于第二層基石，最終達(dá)到“客戶第一”。”鄧康明說。事實(shí)上，思想的統(tǒng)一跟創(chuàng)新并不矛盾。在淘寶網(wǎng)，所有的員工都擁有屬于自己的獨(dú)一無二、耳熟能詳?shù)奈鋫b“花名”，并一起用青春捍衛(wèi)自己的名號。每逢盛會，所有員工則是根據(jù)自己的花名加入不同幫派，爭奪“天下第一幫”稱號。在阿里巴巴，員工被分成三種：有業(yè)績但價值觀不符合的，是“野狗”；事事老好人但沒有業(yè)績的，是“小白兔”；有業(yè)績也有團(tuán)隊(duì)精神的，是“獵犬”。也許正是因?yàn)檫@些原因才讓在一般企業(yè)高達(dá)10%~15%的人才流動率，％。也就是說，有創(chuàng)新精神的企業(yè)都是有著獨(dú)特且不可復(fù)制的文化，這個文化從某種意義上就是企業(yè)家自己的人生哲學(xué)。文化更像是價值觀的解釋，即你何以擁有這樣的價值觀。這篇文章好就好在馬云可以把“道”談得具象，有觀點(diǎn)有細(xì)節(jié)有層次。======正文分隔符======文化價值體系是公司生存的命脈參與者：馬云、陳曉萍（華盛頓大學(xué)）、張維迎陳曉萍：馬云，你好！好久不見了，今天在亞布力見到你很高興。這是我對自己和我邊上所有人的觀察得出來的一點(diǎn)總結(jié)。再看日本，他們的文化中的精致細(xì)致管理也是一樣。你今天學(xué)美國、明天學(xué)日本，你學(xué)的都是術(shù)，不是道。比如變化，變和化其實(shí)是兩個不同的概念但互相關(guān)聯(lián)；同樣，教育二字，教和育也是兩個不同的概念，教的是知識，育的是文化；教是學(xué)校的責(zé)任，育是家庭的責(zé)任。有了這個信仰，把它放到文化里面，就形成管理體系的價值核心，然后所有的管理都按照這個價值核心來設(shè)計(jì)。天下所有的老師都希望學(xué)生超過自己，所以我跟其他企業(yè)家差別最大的地方可能就在這里了。老師永遠(yuǎn)希望自己的學(xué)生取得成就，比如這個學(xué)生當(dāng)了教授，那個學(xué)生當(dāng)了縣長，那個學(xué)生當(dāng)了大老板，老師就會無比驕傲，好像自己當(dāng)了一樣。我的經(jīng)歷中另外一點(diǎn)與眾不同的就是我學(xué)英文的經(jīng)歷。馬云：我在香格里拉門口呆了9年，每天早上5點(diǎn)鐘起來，就去香格里拉飯店，在那9年中，我?guī)缀鯖]有停過一天。我最討厭中國人說老外不行，老外怎么怎么不行。但在學(xué)習(xí)英文的過程中，我懂得了西方的制度、道、法術(shù)。我們很多老板喜歡自己造術(shù)，自己造術(shù)人家會依賴于你，你自己要建的是理，你自己要尋找的是根，是你公司文化的源泉。什么是Leadership？我的理解就是sacrifice today for future的精神和能力，那些愿意犧牲今天去贏得明天的人就是領(lǐng)袖/領(lǐng)導(dǎo)。他們第一天上任我就這樣跟他們說……現(xiàn)在很多人認(rèn)同了，也都明白我的意思。我們今天的很多習(xí)慣思考就是昨天的問題應(yīng)該怎么解決，但其實(shí)更重要的是明天會發(fā)生什么事，我們今天必須做什么事才能讓明天更少問題。什么叫政府？政府不應(yīng)該掌握經(jīng)濟(jì)的政策，而是要判斷對于社會這個大企業(yè)，應(yīng)該用什么樣的道法來指導(dǎo)經(jīng)濟(jì)、解決問題。所以企業(yè)要有這個意識，為未來作準(zhǔn)備。陳曉萍：為什么？馬云：因?yàn)槲覀儾痪邆涑晒Φ脑亍５谝环N方法一般不靈，因?yàn)榫拖袷刂甏茫饓K再也不出現(xiàn)了。我們知道將來不管是誰都要死的啊，最后的歸宿都是火葬場。我說如果你不相信的話就到我們公司來走一趟。以前有人跟我說，我不相信在13億人里面，我找不到1000個人跟我們有一樣的想法。很多公司今天跟阿里巴巴競爭，我說兄弟你不知道自己在說什么，因?yàn)槲业攘?0年了，我招的人是這樣的，我的訓(xùn)練方式是這樣的，我這個生意模式電子商務(wù)只是我一個表現(xiàn)形式，你沒辦法和我們競爭的。但我最怕的是阿里巴巴變成只會賺錢的機(jī)器，而缺了人的味道。我就是要講義氣，講情誼，我從金庸的小說里面看到了中國儒士道的文學(xué)哲學(xué)，而且我發(fā)現(xiàn)年輕人也能聽懂，客戶也能聽懂，比如說光明頂、逍遙塔，大家都非常開心，所以我在公司里面提倡儒士道的一個思想就是認(rèn)真生活、快樂工作。別人說認(rèn)真工作、快樂生活，那是胡扯。馬云：我現(xiàn)在想說一下為什么今年5月10號我要退休，我想說明個問題。如果我們按中國土老板的想法當(dāng)董事長，那么就永遠(yuǎn)也處理不好與CEO的關(guān)系。如果我到很老還在努力工作，那兄弟你別再干我這個活了。俗話說，天下亂亂于百官、百官亂亂于朝廷、朝廷亂亂在帝王，天下一亂肯定是百官亂，縣官亂一定亂于朝廷，朝廷亂于帝王，帝王亂于心。如果我到六七十歲，自己思想都變了，腦子也不清楚了，這時候生出來的孩子肯定有問題。什么時候我講話四平八穩(wěn)了，那么馬云就一定出問題了。那樣，我的員工就不信任我了，社會就不信任我了。所以思考的結(jié)果是應(yīng)該給年輕人一個機(jī)會，但他們的價值觀必須與我們長遠(yuǎn)的核心理念匹配。這個人如果沒有在公司里工作5年以上，公司基本法規(guī)定不許。如果不加上這一條，董事會就會說，如果這個不行的話就再找一個來。所以我們現(xiàn)在這樣做就是在體制層面解決這個問題。在公司可能快要成功的時候，或者看到公司已經(jīng)成功的時候我會退出來。陽光燦爛時修屋頂是CEO的職責(zé)，鞭炮要留給別人放。我花了10多年時間，尤其是前面那幾年，我在盡最大的努力感恩回報(bào)這個社會。但我已經(jīng)告訴他們，我不會像Jack Welch（杰克?韋爾奇）那樣做的，他的方法太令人掙扎了。在我對他們訓(xùn)練的三年里，肯定已經(jīng)找到了每個人的弱點(diǎn)，我一定會想辦法讓你自己在克服弱點(diǎn)上下功夫。在你最風(fēng)光的時候把你打入冷宮，然后在最冷宮的時候突然告訴你，你可以去那兒干了……我訓(xùn)練出來的人因此都特別皮實(shí)。所以不解決好他們的問題是我的問題，不是他的問題。實(shí)力就是皮實(shí)……七八次被打過之后，這哥們笑咪咪地又回來了，這種人才可以當(dāng)接班人。當(dāng)老師不批評人怎么行，不discipline（管教）怎么行，不encourage（鼓勵）怎么行？但是如果他是一個優(yōu)秀的leader（領(lǐng)導(dǎo)），他應(yīng)該知道我是真心愛他才這么做呢，還是我為了告訴他，在外界看來我馬云discipline張維迎，是因?yàn)閺埦S迎有可能動搖馬云的地位？陳曉萍：層次不一樣的人，理解就會不一樣。我小時候遇到一個好的英語老師，她說我好，我就越學(xué)越好；但那個數(shù)學(xué)老師就把我對數(shù)學(xué)的興趣給抹煞了。馬云：其實(shí)企業(yè)的成長也一樣，它的體能這么強(qiáng)手那么快，其實(shí)質(zhì)是什么？就是有好的核心價值理念。你是明明白白告訴他，還是要他自己去悟出來？馬云：我從來沒有明確說因?yàn)槲乙囵B(yǎng)你而對你這樣。他一定很生氣，這個人如果心胸狹隘，一點(diǎn)氣都憋不住。3個月以后，如果你發(fā)現(xiàn)他還不行，你就把他叫過來聊聊。現(xiàn)在我把整個公司變成25個BU（商業(yè)單元），就有25個年輕領(lǐng)導(dǎo)者，25個年輕人每個人有三個或者五個副手，這是我花了很多時間建立起來的我自己的研究生班，叫風(fēng)清揚(yáng)班。我希望一個公司是一個動物園，里面有不同的動物，各有不同的性格。老子已經(jīng)死過一千次，不怕再來一次。我在五、六年前就對做公司沒興趣了。我們今天阿里不是東拼一塊、西湊一塊，我是有使命的價值管理，然后確定行為，并告訴員工一步步如何往下挺進(jìn)。所以我覺得互聯(lián)網(wǎng)就是未來。他們說騰訊不讓我們?nèi)⒂^，谷歌和亞馬遜也不讓我參觀。我們的內(nèi)網(wǎng)都開放，明年就是第三年了，我們公司正在這么做，到時候大家都能看見這個項(xiàng)目誰在做，那個項(xiàng)目又是誰在做，大家可以看，但不能評論，你可以在外面評論但別到我們公司里來瞎扯。這也是我退休以后想干的事，我希望為中國像我們今天這樣的企業(yè)，做一些有價值的事。陳曉萍：價值觀有問題。但在面試最后他講了一句，我手上還有很多客戶，來上班的時候可以把客戶帶過來，以加速這個部門的成功。馬云：是啊。如果你一定要來我不反對你，但是原則上我不喜歡那樣的人。你特別強(qiáng)調(diào)核心價值觀對公司管理的重要。94年底，我們討論，究竟是什么東西讓我們團(tuán)結(jié)在一起？我們的生意沒做好，這幫人卻還在一起，到底是為什么？陳曉萍：是不是因?yàn)槟悖狂R云：不是的，如果是我，那又是我的什么東西讓大家不愿意離開的？我們一起寫，開始寫了20多條，合并了之后就是九條，后來我們就把這九條定為為什么我們堅(jiān)持的理由。價值觀不行了就必須離開。馬云：他能夠賺來錢不假，但小公司從第一天埋下的病根，就是因?yàn)樗麄兪强恳奥防瓉淼纳猓@樣他們就永遠(yuǎn)會走野路，而當(dāng)這幫人成為公司的領(lǐng)導(dǎo)者，因?yàn)樗麄兪菑囊奥反虺鰜恚陀肋h(yuǎn)會走野路，就不可能做大做強(qiáng)，這就是小公司怕野狗的道理。2002年我提出盈利1塊錢，那時候公司虧得差不多了，我們就在年初的時候開了一次會，被我稱為遵義會議……陳曉萍：就是專門殺野狗的。我不愿意做這個事，所有今天支持回扣的人，你現(xiàn)在就可以選擇離開我。這樣這個公司一路到2005年2006年，才形成了這個公司的價值體系。因?yàn)楣蓶|大家去做假賬，誰付你錢？客戶付你錢！員工第一是社會主義大鍋飯，胡扯，我們在一起為了什么嗎？聚在一起不是為了你好、我好、客戶好我們才會好，所以我們很清楚，那天說客戶第一，在分析會上200多人啊。陳曉萍：就是那個時候發(fā)生的事情？馬云：我是有自己的principle（原則）的對不對？可能我私下難看一點(diǎn)，但是我的業(yè)績好，我就不相信這個世界找不到客戶第一的人，這么多人、這么多投資者你找我，我找你是一樣的，我要找錢難，你有錢想掙錢也難……我們是公平的，這形成了后來阿里文化系列的很多東西。廉正要小事大做陳曉萍：非常好。陳曉萍：還有就是有專人擔(dān)任“聞味官”，味道不對就能聞出來，但是盡管如此2011年的時候還出了事，就是B2B的那些出口通的客戶，2012年聚劃算中店小二也出事，所以我在這里想請你分享一下，你個人對這些事件的解讀和反思。我點(diǎn)燃的時候其實(shí)我已經(jīng)處理得差不多了。陳曉萍：你們向哪里報(bào)警？馬云：我們報(bào)給警察，警察說找工商局，工商局讓找當(dāng)