團隊建設培訓教材(文件)

　

【正文】 而猶豫不決。如此，不但能發揮驚人的工作效率，甚至還能挖掘出優秀的人才。　　對于穩定型人才，要著重培養親切、友好、善交、剛毅以及富有自信的精神；對其弱點要多關心、愛護，不宜在公開場合下指責，不宜進行過于嚴厲的批評，可以通過鼓勵其多參加集體活動，培養友愛精神，增強自信心。有些人喜歡贊揚部屬的優點，有些人喜歡挑剔缺點，比較而言，往往前者的工作推行都較順利，團隊業績也不會太差。當下屬完成工作要誠心真意地感謝他們，例如，許多崗位和許多行業，那里的人們都不能像大多數人那樣日間上班。這種人的個人價值和自尊是發自內心的，而不是來自他人。而這些石頭又特別地硬，害得我的手酸麻不已，這真不是人干的工作。”　　同樣的工作，同樣的環境，不同的人卻有如此截然不同的態度。對他們報有任何指望肯。可以設想，在不久的將來，他將不會得到任何工作的眷顧，甚至可能是生活的棄兒。落成之后，這里可以容納許多人來做禮拜。　　一位心理學家在研究過程中，為了實地了解人們對于同一件事情在心理上所反映出來的個體差異，他來到一所正在建筑中的大教堂，對現場忙碌的敲石工人進行訪問。正是這些人的工作，才換來了大多數人生活、工作的順暢和便利。所以惟有懂得欣賞別人的長處，才能領導更多的人。　　對于奔放型人才，要著重培養熱情爽朗、生氣勃勃的精神；對其弱點的批評、幫助、教育要耐心，要容許他有考慮與作出反應的足夠時間。例如我們對于性格不同的人才應該分別采取科學的方法來培養有利于他發展的一面。一旦整個人在精神上萎靡不振之后，就算有高超的智慧才能，也難以發揮。所以高明的團隊領導將下屬當作自己的珍藏品，對每一個人都了如指掌，并愛不釋手，他能夠了解他們的價值并將他們的價值發揮出來。另外，如以前要他做沒有經驗的工作，他就會說：“不會做!”等改變態度之后，他就不會說這種話，反而會積極地參與新的工作，并把工作當成新的挑戰。因為員工每年都會調薪，而且每個人又都期望進步，所以，全部員工能做的事，也都會增加才對。　　培訓就是要改變對方的一些不足之處，不管多么的賣力，對方卻一點也沒有改變，那就等于完全白費力氣，要讓對方改變，就要培訓的內容有可操作性。第一天上來，誰不服氣，你可以自己干，但是以后呢?而且，如果你堅持你最能干，下面的人就很難干，什么都是你干得好，他們還干什么?”　　在謝克人看來，給比自己高出幾級的人做助理也是培養人的一個行之有效的方法。這個禮物比什么獎對你都重要。因此，在這個時候再給你任何獎勵都對你沒有任何好處。”　　這樣安排培養對象做上半年，謝克人又會找到他說：“從今天開始公司最難的事情，大家都不愿意做的事情，會找你做；做好了，也不會在公開場合表揚你；以前你做成這件事情應該拿獎，但現在都沒有了。　　提拔最忌諱拔苗助長。　　□行之有效地培養人才　　提拔一個人走一批人的情形，在IT這個發展快、機會多、追求最短時間自我實現的行業中比比皆是。顧客參與產品的設計、評價等過程，從廣義上說，消費者與生產者一道共同產生產品。管理不再是一個人或一組人的事情，整個企業從董事會自上而下地建立各種專門管理小組，群策群力，共同管理企業。員工將自愿的選擇、承諾完成某項工作或任務，然后團隊領導授予其相應的權力，員工則應對工作負完全的責任。管理者應該越來越注意人力資源的開發利用，盡量使每個人都得到充分的發展。金字塔式的等級森嚴的官僚化管理將大為減少，取而代之的是一種平面式、網絡型的管理體系。這些工作都需要我們去判斷、決定，或者解決問題；而且工作本身也可以充當我們的研究室，讓我們運用知識與技能來實驗，或是做知識與技能適用結果的評價。同時也要從在完成短期目標有特殊表現的員工中，擇優作為長期培養的目標。　　，促進自我啟發的意念　　只有在員工具有自我啟發的意念時，實行團隊培訓最具成效。為了處理日趨復雜的工作，領導需要有堅強的實踐力和勇氣，讓新的工作方法付諸實行。如果沒有，就要培訓出這樣的員工。只培養不使用，這種培養毫無意義，相反，只使用不培養，則是領導者的一種失職。一個人即使沒有文憑，然而在工作中經過自學獲得了從事某項工作的知識，又能很好地運用知識指導工作，并表現出較高的水平，這樣的人才，也是我們需要提拔和重用的；相反，一個人雖然有文憑，但在實際工作中運用能力很差，屬于“高分低能”者，這樣的人才，盡管有文憑，但實際上并不真正符合知識化的要求，因此不應提拔和聘任，更不能委以重任。　　　　道德品質是一個人為人處事的根本，也是團隊對人才的基本要求。　　人生的目的明確、自我調節能力強的員工不會人云亦云，隨波逐流。就一個團隊的員工而言，每天都要面對上級、同事、下級、客戶等各種對象，處理企業與股東、同行、政府、社區居民等各種關系，平時經常要做和其他企業或個人進行協調、解說、宣傳等工作。　　　　團隊的成長和發展在于不斷地創新。　　　　團隊成員在個性特點上要具有集體主義精神和易于合作、易于相處的情感，幾乎已成為各種團隊的普遍要求。　　我們常常發現，在處理一件事情的時候，越是能夠堅持到最后一刻，才越有機會成功。　　　　現代社會分工越來越細，各行各業所需的專業知識愈來愈專、愈精，因此，專業知識及工作能力已成為團隊招聘人才時重點考慮的問題。　　□團隊選拔要抓人才素質　　人才是團隊的根本，是團隊最寶貴的資源，因此如何選擇優秀的人才，已經成為一個團隊能否成功運作與發展的決定因素。　　當然，用人所長，并不是對人的短處視而不見，更不是任其發揮，而是應做到具體分析，具體對待。工作對人的要求不同，才能與職務應該相稱。在一般人眼里，直來直去、吹毛求疵，也許都是缺點、短處，但是在波特夫人眼里，這些缺點和毛病同時也是長處和優勢，關鍵在于善用、巧用這些缺點和毛病，使之恰到好處。線性思考的人直來直去，領導叫干什么就干什么；系統思考的人能全面地看問題，很快就能抓住問題的要害，決定自己的行動。　　美國有位女專家叫波特夫人，她善用、巧用人之缺點，從而使她的領導和管理系統化、科學化。然后，根據下屬的特點和長處，分別加以任用。因為用人的目的，是為了讓他出色地去完成某項任務。這是企業在日常經營管理時所應該考慮和處理好的客觀因素，而在進行人員招聘時，應聘者所持有的工作態度，卻是我們不得不考慮的主觀因素。　　一個真正意義上的人才應是德才兼備的。企業是否能頂著壓力前行，是否能在競爭中脫穎而出，不僅看員工的技術水平和工作能力，還要看其是否具備良好的心理素質。盡管他不知道紅歌星的名字，但卻無損于他的成就。誠然，他不認識美空云雀，可是，他知道身為一個領導者所應該知道的事。”　　從這一點，可以看出野村先生淡泊名利，勇于負責，并且進取向上的崇高人格。”當然，他們都是出于一番善意，為野村先生著想。想不到野村先生非常爽快地答應了，并且說：“我對經營事業一點也沒經驗，但我惟一的長處，就是了解用人。　　野村先生和松下同是和歌山縣人，不僅是松下的長輩，也和松下維持很好的私人交誼，是松下一生中最敬佩、人格最高尚的偉大人物。最后，決定把這個重擔托付給野村吉三郎先生。　　　　美克德公司是一家經營唱片和音響的企業集團，在戰前聲譽顯赫。具有了實際工作經驗，也未見得能力就強，創造性就高。但重要的是不要被知識所限制，也不要只用頭腦考慮大多，要決心去做實際的工作，然后在處理工作當中，充分運用所具備的知識，這樣的話，學問和知識才會成為巨大的力量。　　但是有知識的人，常會一開頭就說：“這是困難的，看起來無法做。實際上如果沒有一定的知識水準的話，辦不了的事著實很多。因此令福特大傷腦筋。　　汽車大王亨利?福特曾經說過這么一句話：“越好的技術人員，越不敢活用知識。只好繼續招聘，周而復始地造成了人力物力的很大損失。　　領導者必須圍繞企業發展的戰略目標，發現和培養具有潛能的人才，根據人才的類型不同，給予區別的對待，發揮他們各自的作用，形成企業以人才架構為中心的核心競爭能力，使企業在市場競爭中立于不敗之地。這不是說企業不要建立一種完全開放的人力資源觀念，吸引更合適的外部人才，但我們必須更加關注于內部。　　通常，最具創造性的人才，很難用常規方法去發現和造就，常規的人力資源管理制度或許反而還會起到一定的阻礙作用，阻塞創造性人才的發現和限制創造性人才的發揮。企業通過外部招聘、內部培育和選拔，取得兩類人才，并且將他們放在最合適的崗位上，“賢者在位，能者在職”，促使這兩類人才能夠互相補充，產生倍增的作用，“才得其序，績之業興”。但是，企業更需要能夠認同企業的價值觀，接受企業文化，具備企業所需要的工作能力和專業能力，自律守紀，能夠完成各項工作，具備良好的溝通能力、合作精神和學習熱情的員工。　　可以說，一個團隊潛力的大小要看這個團隊擁有人才的多少及對人才重要性認識程度的大小。　　，弄清原因　　也可以試試另一種方法。從此后，常常故意找茬、挑剔，直到最后把有才能的員工擠走。　　當然，除了這些，還會有很多其他的原因。但員工們認為，時間再長，你就會盡力阻止他們離開。他們覺得為別的企業工作更值得。　　漢高祖劉邦是一個布衣，不愿從事尋常百姓的工作，反倒結交了眾多游俠，當他見到秦始皇出巡的行列時，仰天長嘆道：“大丈夫當應如此。　　在今天，人才流動速度越來越快，類似于“跳槽”一類的事不足為奇，不見得是一種錯誤。這跟你沒有關系，跟這里的工作環境也沒有關系。5年時間中，宋信帶領部下刻苦攻關，終于生產出“裕隆飛羚101”，被稱為中國人自己生產的“世界一流水準汽車。　　宋信是“中央大學”工學院院長，專長在于航空領域。　　她在用人之道中頗有過人之處，絲毫沒有女性的狹隘和虛榮。正是在這樣的一種人才管理制度之下，索尼公司的員工都特別樂于承擔富有挑戰性的工作，從積極進取到奮勇爭先，整個企業始終充滿了生機和活力。在選拔高級管理人員這個問題上，盛田昭夫有自己的獨特方法。在科技人員當中，科研人員、設計人員、制造技術人員各占1／3，從而實現了人才結構的大體平衡。分配工作或提升職位時，主要依據是他考試成績的好壞和在實踐中所表現出來的能力。”不久之后，他就真的將這句話付諸實施，此舉使一大批人才脫穎而出。其實，學歷并不是衡量一個人是否真正有才能的惟一標準。　　(3)不要把人才庸俗化，進行粗選濫擇。人才有一定的標準，但無絕對的標準。所以在比較擇優人才時，要盡量較全面一些，要從不同的方面，不同的角度進行比較，選出的人才才能擔當重任。　　(2)盡量定量化。　　　　俗話說：不怕不識貨，就怕貨比貨。以文藝、體育代表隊員為例，國家級、省級、縣級和企業級的，雖然水平相差很大，但他們在各自所代表的范圍內都是出類拔萃者。所謂重視實踐效果，就是重業績、重實干、重貢獻。　　(2)要以現實的實踐為主，歷史的實踐為輔選拔人才。堅持實踐惟上原則，具體要注意以下四點：　　(1)堅持在長期的全面的實踐中選拔人才。任何領導者，假若僅是坐在辦公室里，拍著腦袋選人才，或是僅憑一時印象，一得之見選人才，十有八九要上當受騙。”　　選擇優秀員工要德才兼備，全面衡量，切不可只顧其一不顧其二。在中國幾千年的封建社會中，不同時期的統治階級曾對人才作過不同的要求，打天下時期，重才輕德，保天下時期則重德輕才。　　□團隊成員擇優原則　　　　企業所需的優秀員工，應是德才兼備的人才。而且群體的領導者要承擔很大的責任，而團隊中每一個團隊的成員都要承擔責任，甚至要相互作用、共同負責。　　按計劃實施可以保證團隊工作的進度。一般來說，團隊越成熟，領導者所擁有的權力相應越小。　　人員的選擇是團隊非常重要的一個部分。　　　　團隊應該具有一個既定的目標。眾所周知，團隊就是一些人一起做某件事，這是一個最簡單的定義。　　□掌握構成團隊的基本要素　　一支軍隊是不是團隊？答案是因人而異的。沒有任何一則廣告是消極的或是不合適的。共同完成目標任務的保證就在于發揮每個人的特長，并注重流程，使之產生協同效應。比賽開始了，惠普隊在全過程中幾處碰到險情，盡管大家齊心協力，排除險情，完成了任務，但因時間拉長最后輸給了聯想隊。　　我們再看下面的例子。　　才能與角色分明也是有效團隊的特征之一。因為這些步驟促進了更深一步的協調、信任和相容，團隊領導需要發展一種有利于創造這些條件的組織文化。團隊成員間相互鼓勵，“支持，是團隊合作的溫床”，必須學會依賴伙伴，并把伙伴的培養與激勵視為最優先的事，懂得取勝要靠大家協調合作的道理。　　，團隊成員彼此照顧和培養。　　。他們會一只照顧他，直到他好了或者死了，然后再飛回鵝群。然而，這種聲音并不是隨意的。在長距離的飛行中，當“V”字頂端的頭鵝飛行一會兒后，它就換到后面的某個飛行位置，而這個位置要比頂端的位置相對容易，因為頂端更需要奮進的飛行，這時另外一只鵝就會取代它飛到頂端作頭鵝。在工作群體中，個人的技能往往是隨機組合的，而在團隊中，團隊領導為了快速高效地完成團隊的最終目標，往往會挑選個人技能相互補充的成員組成團隊。我們自己負責，這么一句簡單的話，卻道出了一個核心問題，那就是團隊成員對團隊的承諾，以及團隊對團隊成員的信任。　　所有真正的團隊，其隊員都要有共同分擔的責任，這是他們在達到團隊的共同目的，共同目標所必需的。不論何時，不論需要怎么樣的支持，成員之間都相互給予，而且他們也總是彼此協作，共同完成所需完成的各項工作，完成團隊的目標。那么如何從這些團體中區分出真正的團隊？什么樣的群體才是團隊?團隊和群體的真正區別在哪兒？　　團隊是由兩個或者兩個以上的人組成，通過人們彼此之間的相互影響相互作用，在行為上有共同規范的一種介于組織與個人之間的一種組織形態。任何人都不是孤立的，人總是生活在社會組織或群體中，并以組織或者團隊的身份和他人交往，在交往過程中，形成了類型各異、規模不同的各式各樣的團隊。　　一個組織需要能帶領團隊協同作戰的領軍人物，倡導這樣一種氛圍才能成功。“團隊精神”更是一種協作精神。“團隊精神”也是一種實干精神。　　世界杯中大凡“進球”、“好看的球”，都是“打配合”的結果，是“團隊精神”的結果。真正的團隊和集合體有很多的不同，例如，集合體沒有共同的工作目標，而團隊有；集合體沒有領導核心而團隊有。　　有一個例子可以很好地說明什么是“團隊”：每年在美國的職業籃球大賽結束之后，常會從各個優勝隊中挑選最優秀的球員，組成一只“夢之隊”赴各地比賽，以制造新一輪高潮，但