企業組織變革及組織生命周期(文件)

2026-01-31 08:30 上一頁面

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【正文】 q 區域式結構各區域銷售服務和市場部門A產品部美國分部太平洋分部歐洲分部216。西門子167?；ㄆ旒瘓F167。ABB公司總部審查財務狀況并分配資金167。嚴格財務評估和資金分配167。廣泛的167。集中于部門、運營和業務單位的相互作用業務單位自主職責程度和層次167。負責費用層面和盈利能力167。負責部門業績集團價值 167。基本上集中于部門的標準部門的設置167。其余的在業務單位167。廣泛的政策和財務整合 167。小 167。大舉例 167。現實生活中集團總部的職能是四大基本模型的混合體驅動因素內容控股公司戰略管理中心運營中心職能管理中心業務運作戰略發展管理和控制公司文化經營單位在行業、產品、客戶和分銷渠道的協同作用經營單位業務戰略的相似性成長戰略的相似性（兼并與整合）財務和經營控制的有效性公司或品牌形象整合經營單位的管理效率經營單位的管理風格低高低高低高低高低高低高主動被動（示例）（仲裁法）強人居中（控制者）能人居側（被控者）。 UPS/通用電氣 167。由運營結果驅動167。詳細的政策 167。集團層次和運營實體層次的關鍵運營167。其余在運營實體層167。企業價值和信心 167。業務單位負責運營業績167。負責財務回報167。集中于運營業績167。集中于戰略和財務評估指導167。聯合技術機密業務的關聯性和協同性是決定總部定位的主要因素財務控股戰略管理中心運營中心職能管理中心集團介入業務的程度167。通用電氣167。輝瑞公司總部對經營管理進行詳細的評估（無論在分散還是集中的環境中）167。強調區域內的協調，而不是地區協調或與全國總部的關系。綜合兩種特征的一種典型的結構，稱作混合式結構。q 第三層次 .圍繞公司的核心業務 ,建立互相依存又互相獨立的子公司。q 適合于規模較大、產業相關性不強、產品品種多的多元化控股公司。如礦業、電力、汽車業等。職能制與母子公司制的變型，強調集團內部跨部門的協作。q M型結構（ Multidivisional Structure）。適用于產業比較單一的中型企業。?產權關系與權力來源的矛盾，直接影響企業治理結構的定位。主要銀行對企業運作通常十分了解，并可在需要時，作出干預。以協調方式管理。表現優秀之總裁更可能被其他公司高薪聘請（例： Luc Gerstner, Amex?Nabisco?IBM）?董事如不為股民出力，可能受到法律訴訟，在非緊急時候，董事會作用不大。?私人所有和個人主導下的上市公司，家族體內控制與人才體外流動。銀行除擁有市場 9%股票外，也通過投票（Vollmachtstimmrecht)控制另外 40%之股東?股東、銀行、員工都可通過監察董事

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