現代企業人力資源管理概論復習資料(20xx年1月考試)(文件)

　

【正文】 。P：414：P416：；；。P：44日人力資源管理模式的特點：美國：；；；；；；；日本：；；；、輕專家；；；。人力資源管理效益就是在增加社會福祉的前提下，通過一系列的管理活動，使人力資源的投入與產出比最大化，從而達到組織所期待的目標。制定和實施人力資源戰略規劃的意義：一、人力資源規劃是企業發展戰略總規劃的核心要件；二、人力資源規劃是組織管理的重要依據；三、人力資源規劃對合理利用人力資源，提高企業勞動效率，降低人工成本，增加企業經濟效益有重要作用；四、人力資源規劃有助于發揮人力資源個體的能力，滿足員工的發展需求，調動員工的積極性。人力資源管理業務外包與企業需要：一、員工招聘；二、員工培訓；三、福利和津貼；四、薪酬管理。三、降低企業的風險。第四章組織發展與職位設計組織的含義：廣義上的組織不僅是指一種實體，而且是指一種活動。第四，組織與外部環境緊密聯系。P90組織發展的基本內容：（一）組織方面；（二）員工方面。工作生活質量管理就是所能采取的措施之一。內部選拔的方法：①管理與技能檔案；②職位公告；③職位競標。（4）內部選拔對于組織來說，不僅可以節約大量的招聘廣告費用和篩選錄用費用，還可以節約相應的培訓費用。（2）在雇員群體中會引起嫉妒、攀比的心理，進而會引發拉幫結派。（6）如果組織已經有了內部選拔的慣例，當組織出現創新需要而急需從組織外部招聘人才時，就可能會遇到現有員工的抵制，損害員工的積極性。（3）學生氣較重，在工作配合、等級管理、制度理解執行等方面欠缺。（2）對于某些技術性較強的工作來說，在線招聘所能夠獲得的應聘者素質比較高。（2）能夠為組織帶來新的活力。（2）組織對應聘者的情況缺乏深入的了解。效度是指根據求職者在進入組織之前的特征，對求職者進入組織之后的工作表現進行預測的成功程度。（4）評估工作成績。不同職業發展階段的特點（記P205表格內容）（1）職業探索性階段；（2）立業與發展階段；（3）職業維持階段；（4）職業衰退階段。1為員工提供職業生涯發展通道：（一）組織內部職業發展通道模型第一種發展途徑是垂直運動；第二種發展模式是向核心集團靠攏；第三種發展途徑是在機構內部不同功能部門之間的輪換（二）管理繼承人計劃（三）雙重職業發展通道國外職業生涯開發的新發展：（1）易變性職業生涯；（2）工作重新設計；（3）彈性工作時間；（4）組織變革帶來職業模式變換。P243培訓效果評估的層次分析（表8—7）（1）反應層面；（2）學習層面；（3）行為層面；（4）結果層面第九章員工激勵類型與模式激勵的特性：一、系統性；二、易逝性；三、社會性；四、信用性；五、有限性激勵理論概覽中的幾種理論，哪三種因素決定工作動機：（1）需要層次理論；（2）雙因素理論；（3）ERG理論；（4）期望理論；（5）激勵需要理論；（6）平公理論。（3）實事求是原則。（7）目標結合原則。第十章績效考評與績效管理績效溝通的原則：（1）溝通應該真誠；（2）溝通應該及時；（3）溝通應該具有針對性；（4）溝通應該定期；（5）溝通應該具有建設性。不同類型員工考評模式：（1）一般營銷人員的考評：工作的安全性和規范性。第十一章薪酬設計與薪酬管理全面薪酬體系（分析題）P358一、貨幣性薪酬體系：（1）固定薪酬，主要包括基本工資、獎金、福利、津貼、在職消費。戰略薪酬對提升企業競爭優勢的作用：一、增值功能，二、激勵功能，三、配置和協調功能，四、幫助員工實現自我價值的功能。（2）有利于實按照職位系列進行薪酬管理，操作比較簡單，管理成本較低。P410建立勞動關系的原則：P412處理勞動關系的基本原則：P413目前我國勞動爭議原因：P420圖122雇員流出的界定P423P424圖123（選擇題）雇員流出的企業成本：遣散成本、重置成本、怠工成本和機會成本P428機會成本包括業績成本、保密成本和競爭成本P429正確對待雇員流失： ①建立離職員工定期面談制度②與離職員工保持長期穩定的聯系，掌握其相關情況③實施雙向的價值交換和個性化溝通④轉變觀念，真正視離職員工為企業的現實財富P439第十三章未來企業組織的特點：網絡化、扁平化、靈活化、多元化。（3）缺點：（1）由于薪酬與職位直接掛鉤，因此當員工晉升無望時，也就沒有機會獲得較大幅度的加薪，其工作積極性必然會受挫，甚至出現P378（4）實施的前提條件：P378銷售人員的薪酬體系：①純傭金制 ②純薪金制③基本制④瓜分制⑤浮動定額制 ⑥同期比制⑦⑧⑨P397薪酬管理的發展趨勢：P401第十二章企業勞動關系：（1）企業勞動關系的含義：企業勞動關系指企業的所有者或其委托代理人、企業的經營者與員工及其工會組織之間基于有償勞動所形成的權利義務關系。（1）具體步驟：第一步，職位分析；第二步，職位評價；第三步，薪酬調查；第四步，薪酬定位；第五步，薪酬結構設計；第六步，薪酬體系的實施和修正。廣義的薪酬成本即組織的人工成三，除了狹義的薪酬成本外，還包括組織支付的教育培訓費用、住房費用、勞動保護費用和其他成本。（3）高層管理人員的考評：（4）技術研發人員的考評：中小型企業的考評特點與內容特點：小企業的績效考評不必做得太復雜，適當側重于主觀考評。績效考評系統的設計原則：（1）績效考評制度化原則；（2）責任與權利相結合的原則；（3）客觀公正的原則；（4）公開原則；（5）溝通原則；（6）效益原則行為考評法： ①交錯排序法；②對偶比較法；③強制正態分布法；④記錄考核法；⑤評級量表法；⑥行為觀察量表法；⑦強迫選擇法；⑧關鍵事件法；⑨行為錨等級評價法。動態激勵的具體方式：（1）工作內容豐富化；（2）職務雕塑；（3）雙階梯的晉升渠道。（5）區別對待、適度激勵原則。激勵的原則：（1）物資激勵和精神激勵相結合的原則。員工培訓體系構建的要求：（1）結合企業文化；（2）緊扣企業目標：（3）強化其他人力資源管理活動的支持。職業錨的類型（1）技術智能型職業錨；（2）管理型職業錨；（3）創造型職業錨；（4）自主獨立型職業錨；（5）安全穩定型職業錨需求與職業的適應P208興趣與職業的吻合P209能力與職業的匹配P210個人職業生涯設計的步驟（簡答題）：（1）確定人生目標；（2）自我評估；（3）職業生涯機會的評估；（4）職業的選擇；（5）職業生涯路線的選擇；（6）設定職業生涯目標；（7）制定行動計劃與措施；（8）評估與回饋。（2）使企業留住優秀人才。（2）鞭策個人努力工作。（4）招聘成本高。（4）可以規避漣漪效應產生的各種不良反應。（4）網絡招聘相對來說比較便宜，既節約了傳統招聘活動中的參會費、交通費、差旅費、廣告費和人工費，又節省了人力資源管理部門的精力和時間，因而具有很高的“產出/投入”經濟性特征。（5）校園招聘相對于其他一些招聘形式來說，成本比較高，花費的時間也較長。校園招聘的不足之處：（1）許多畢業生，尤其是優秀畢業生在校園招聘中常常有多手準備。（4）可能引發組織高層領導的不團結。（6）減少識人用人的失誤。（2）由于現有的雇員在組織已經工作了一段時間，對組織的情況比較了解，更有效忠的意愿，因此人員流失的可能性比較小。招聘策略包括招聘地點策略、招聘時間策略、招聘渠道與方法的選擇和組織宣傳策略。（三）任務、技術方面。①工作的廣度②工作的深度③工作的完整性④工作的自主性⑤工作的反饋性；二、工作職責。第二，組織具有確定的目標。五、能夠幫助企業建立完善的人力資源管理制度，這一點對于管理資源相對不足的中小企業尤其具有現實意義。一、能使組織吧資源集中于那些與企業的核心競爭力有關的活動上。人力資源供求平衡就是企業能過增員、減員和人員結構調整等措施，使企業人力資源供需不平衡的狀態達到基本平衡的狀態。P4人力資源具有以下特點（多選題）：①自有性 ②生物性 ③時效性 ④創造性 ⑤能動性 ⑥連續性人力資源管理基本原理：①戰略目標原理；②系統優化原理；③同素異構原理；④能級層序原理；⑤互補優化原理；⑥動態適應原理；⑦激勵強化原理；⑧公平競爭原理；⑨信息激勵原理；⑩文化凝聚原理P9—13人力資源管理中常見的誤區（選擇題）：一、暈輪效應；二、投射效應；三、首因效應（第一印象）；四、近因效應；五、偏見效應；六、馬太效應；七、回報心理；八、嫉妒心理；九、戴維心理；十、攀比心理基本思路：比較突出地運用了人力資源投資及收益的相關論述，并以此作為分析的主線。效率通常是指某種活動功率的高低、速度的快慢，或在一固定時限內完成工作量的多少。P：424：；。P：41：勞動合同又叫“勞動契約”或“勞動協議”，是勞動者和用人單位確立勞動關系、明確雙方權利和義務的協議。P:37：就是對職位本省的價值作出客觀的評價，再根據這種評價的結果來賦予承擔這一職位工作的人與該職位的價值相當的薪酬決定制度。P：324：；；；；。P：299：；；；；。P：275：；，實行差別激勵的原則；；；、適度激勵原則；；。：；；、學用一致原則；；；。P：207：；；；；。被稱為員工職業生涯管理。P：156：；；；。P：110：；；；。原則：；；；；。P：76：；；。P：47：；；，提高企業勞動效率，降低人工成本，增加企業經濟效益有重要作用；，滿足員工的發展要求，調動員工的積極性。，投資者也需要承擔投資風險，花費相近的投資所獲得的回報可能存在差異；，如管理能力、知識等，因而人力資本定價問題始終是經濟學和管理界的一個懸而未決的難題。從時間序列上看，包括現有勞動力和未來潛在勞動力；從空間范圍上看可區分為某個國家、某區域、某產業或某企業及至家庭和個人的勞動力，它既包括勞動力的數量，還包括勞動力的質量，更包括勞動力的結構。員工遇到“玻璃天花板”原因： 缺少培訓——低成就需求——不公平的工資制度或工資提升不滿意——崗位職責不清——由于缺少發展機會而造成的職業成長過慢1員工培訓與發展原則：戰略原則、長期性原則、按需施教，學用一致原則；投入產出原則；培訓方式和方法多樣原則；全員培訓與重點培訓相結合P237培訓效果評估層次分析 反應層面（受訓人員對培訓項目的印象如何，包括對培訓科目、講師、設施、方法、內容和自己收獲的大小等方面的看法）學習層面（是測量受訓人員對原理、技能和態度等培訓內容的理解和掌握程度）行為層面（指受訓人員培訓后在實際崗位工作中行為的變化，以判斷所學知識技能對實際工作的影響）效果層面（判斷培