某集團戰略管理的選擇-全文預覽

　　

【正文】 每股凈資產凈資產收益率償債能力流動比率速動比率11應收帳款周轉率盈利能力主營業務利潤率經營能力存貨周轉率總資產周轉率資本構成凈資產比率資產負債比率固定資產比率 投資收益：從每股收益、每股凈資產和凈資產收益率來看，1999年到現在保持著穩定的狀態。有時候這些庫存都不計入燦坤的庫存，只是作為供貨商的賒銷，因此庫存甚至可以為零。燦坤財務狀況良好還表現為它的存貨周轉速度快上。對于燦坤這類小家電制造商來說，必須要有啟動資金購買原材料、生產、運輸等，并且只有當產品銷售并資金回流后才有現金流入。有時候機遇可以造就一個成功的企業，就要看是否可以把握住它。同時，有了上市公司這個盤子，一旦需要擴大發展時，從資本市場上籌資無疑將是便利的。（值得注意的是，當時大陸的上市條款當中還沒有“企業必須連續三年盈利”的條款，燦坤是以一家虧損企業的身份上市發行的，這在國內主板市場是前無古人后無來者的。在廈門建廠初期，盈利遠遠不敷使用。會計部負責帳目，財務部隸屬于總經理室，負責資金調配，并受控于集團總部的資源管理處。大集團要經營的是行業，通過對技術創新能力與營銷能力的培養，不斷獲取在一個行業中經營的優勢，獲得持續穩定的利潤與財富。 企業要想經營行業，在一個市場領域中保持長期的競爭優勢，就不能靠一種或少數幾種贏利產品，而要憑借企業雄厚的資金實力和技術儲備，在經營范圍上涵蓋一個行業中的多數產品線。因此，從本質上講，有成熟產品，無成熟行業。 任何具體的產品和項目的生命周期都是有終結的。許多企業在不適當的時機展開多元化經營，尤其是在高速成長階段四處擴張，急劇膨脹，或者選擇了不合適的行業進行多元化擴張，結果連同整個集團都陷入多元化的泥淖之中。在競爭激烈的市場環境下，企業是實行專業化還是多元化，是實行相關多角化還是非相關多角化，在企業發展周期的什么階段實行，都應把是否有利于培養或增強企業核心競爭力作為根本。它曾經試圖走出小家電領域，發展微波爐制造。前者是由各個事業部車間來自己管理，后者是由公司的品保部門來管理。無論是成本領先優勢還是差異化都必須保證產品的高質量，否則就不得不降價處理，那么一切努力獲得的競爭力都白費了。95%的主要配件都由本集團內提供，通過組織內富有效率的指令與行政配置來替代市場，降低交易成本，這種模式已經不是企業經營主流和趨勢，但在燦坤目前是行之有限的，或者說適合中國小家電制造的行業特征。開發新產品的速度相當快。2002年，燦坤準備大提速，開發246種新產品，其中近100種投放內地市場。同時，廈門燦坤擴建了一支200人規模的技術中心，繼續鞏固和擴大在產品研發上的領先優勢。當年，即在美國市場上達到80%的壟斷。 差異化差異化成功的關鍵是，對于顧客來說，產品在某些方面是唯一的、有價值的。2）.許多形成低成本的方法是容易仿效的，一旦出現具有更高利潤、更低固定成本的競爭對手將是一個更大的威脅。2001年，廈門燦坤所實施的重大技術改造項目達到34項，節約成本近1000萬元。燦坤在全廠推動Cost—down活動，從采購—生產—管理全方位降低成本，確立了“在合理的成本上，生產出市場接受、客戶歡迎的產品”的經營方針。作為全球最大的煎烤器與電熨斗生產基地，廈門燦坤擁有員工10500名，49條裝配生產線，2001年累計生產各種產品共3000萬臺，有效的發揮了規模優勢，以強大的制造能力甩開了競爭對手。力爭獲得并保持較大的市場份額，才能發揮規模效應。即將遷往的漳州園區也是為了更好的發揮垂直整合生產的效應，避免很多中間環節的成本浪費。見下圖： 1 2 3平均價格 利潤 利潤 利潤 成本 成本 成本 1是一般參與者，2是成本領先者，3是差異化兼成本領先者燦坤進行成本領先策略的方式有： 1）垂直整合生產燦坤在世界各地的子公司，都只負責實現整體運作流程中最具效益的一環，而且這種高效益是通過全球范圍的集團內部整合，以產業分工的全球化操作來實現的。燦坤小家電今日的輝煌，從一個生產電熨斗底盤的小加工廠到今天有著雄厚生產能力的“世界工廠”，源于成功地塑造了其獨特的核心競爭能力——成本領先和差異化。三、核心競爭力分析小家電制造，進入門檻低。作為廈門燦坤總經理的左膀右臂，由于其特殊的位置，使得他成為了溝通高層管理者與中層管理者，大陸干部與臺灣干部的一座橋梁，緩沖了他們之間的矛盾沖突，更有助于兩種文化的溝通。因此，下級員工執行幕僚長的指令，并不與職位升遷、薪酬增加直接相關，因此可以在一定程度上避免短期行為、短視行為。當初的目的只是為了通過幕僚長的社會關系拓展燦坤與外界政府部門的聯系，且幕僚長還負責一些建廠初期的煩雜工作，比如，構建MIS（管理信息系統）、制度架構的創建等。”獨特的幕僚長制度 垂直架構與集權式管理，與分權式管理各有長短，燦坤有一些機制避免垂直集權體制所帶來的負面效應，幕僚長制度就是一項有趣的創新，雖然這個職位本意并非如此，甚至不是專為此設立，但在客觀上在此方面發揮了一定作用，或者說具有減緩垂直集權體制負效應的功能傾向，至少具有未來發揮此趨勢的功能潛力與前景。預計到2007年，園區產值達七億美元，員工三萬人。“讓出總經理一職只是第一步。2001年6月，燦坤集團宣布進行企業交棒改造：燦坤集團創辦人、董事長吳燦坤不再兼任總經理職務，讓賢給有20多年從業經歷的莊興擔任；原燦坤實業財務主管黃景重，也空降廈門，擔任財務部總監一職；原副總經理兼發言人田竹英調升廈門燦坤董事會秘書。所以在國外來說，百年企業所在多是，像花旗銀行、美國運通、嬌生公司、奇異電器、3M、Pamp。家族企業的經營管理在燦坤的創業初期，通過成員彼此的分工與有效率的協調，發揮了關鍵性的作用。作為燦坤集團的創始人，吳燦坤一直同時兼任燦坤的董事長和總經理，統管整個燦坤集團的經營，是燦坤集團經營決策的最終決定者，有著“一票抵萬票”的權力。不過，由于廈門社會化服務較為發達，員工沒有像珠三角洲許多企業那樣實行員工統一住宿與管制，研發部人員也與生產部一塊，很少彈性化時間，除應急時爭取之外。協調與銜接工作，三方會談，成本當然很高，而且在歐洲的設計是委外包。它所存在的缺陷，在生產流程上基本上沒問題，因為生產車間都集中于廈門，主要集中于研發環節， 研發的自身特征，與集權體制和準軍事化管理相背，它需要張揚研發人員的自主性。而恰恰相反的是，這種結構適應了這十幾年燦坤起步階段的發展特點和要求，是集團總部控制緊湊而有力，指令的下達直接、迅速，提高了各部門的工作效率，降低了管理成本。目前燦坤的小家電研發主要分為三部分，廈門燦坤研發負責機構設計，臺灣燦坤負責商業設計，而外觀設計則交由國外設計師負責，發揮各自的優勢；財務部直接受控于總經理，下設一個重要的資源規劃處，統籌處理集團的資金運用與調配，并對效率、績效進行審核，下達處理意見；人發部，負責各地的干部任命、人員招聘、員工培訓、薪酬設置；采購部負責大宗的物資購買（因為燦坤采用垂直整合型生產，因此購進的主要是基礎性生產資料）；貿易部負責燦坤家電的全球市場營銷。集團全球業務由總部統一調度，各子公司直接向總經理負責，子公司的一些權力與業務亦由總部直接控制。而生產原料的采購以及產品的市場營銷等工作，也均由集團總公司的采購部與貿易部直接負責。 但隨著企業規模的不斷擴大，這種扁平性組織結構使得在不同的事業部內，重復設立了相同的職能機關，浪費了資源，無法形成規模優勢，同時，也造成了高層經理人互相溝通比較困難，使得各個事業部優勢難以發揮。世界工廠，利用中國大陸廉價勞動力，使燦坤成為世界小家電的制造業中心，燦坤依靠其縱向一體化體制的成本戰略，奠定和穩固“世界工廠”的本業。燦坤集團家電事業群流通事業群臺灣燦坤廈門燦坤上海燦坤美國燦坤燦坤3C日本燦坤中國市場總部運籌研發生產研發生產研發接單，市場臺灣3C連鎖店日本3C通路中國內銷家電制造商與電子通路商的結合。燦坤的雙本業發展戰略包括兩個部分，一是“世界工廠”， 廈門燦坤由此確立了其“世界工廠”的發展戰略，立志要成為全世界頂尖電器品牌的生產設計研發基地。海爾公司以低價格試圖打開西方市場，不免使疑問重重，低價格通常代表底層產品，能樹立膾炙人口的品牌嗎？犧牲利潤最大化能永續經營嗎？與其在條件不成熟時強行出擊，不如在獲取現實利益的基礎上強身固本，徐徐進行品牌滲透，等待時機。這種強勁勢頭的確能令任何人為之鼓舞，尤其是華人品牌，在當今世界市場幾乎沒有一席之地。福爾曼為代言人，推出主打品種“喬治同時，燦坤的自有品牌產品成功的攻入了美日市場。的確，燦坤成功地創造了自己的品牌，%迅速攀升到25%。這樣，燦坤既獲得了引導市場的最新產品設計，又降低了公司本身的研成本。同時，由于燦坤強大的研發設計能力，其已脫離了簡單的代加工廠的角色，擺脫了與國外家電大戶互動中的被動地位。因此，燦坤在技術研發上大力投入，每年拿出營業額的5%以上用于新產品的研究和發展，并且分別在臺灣、美國、香港、日本等地設立了六個開發部。當時廈門燦坤啟動資金只有90萬美金，員工82人，僅一條生產線，年營業額60萬美元。目前，集團95%的產品零部件在集團內部生產供應，從而有效地降低了成本。歐美、日本的子公司，則密切把握消費者市場的變化，并利用發展國家的設計與研發優勢，為總部隨時提供市場信息及與之相適應的最新產品設計，總部據此制訂和修正生產計劃與營銷計劃。一、全球化路線下的發展戰略選擇經過多年的探索，燦坤集團發展戰略幾經變化與探索，形成了目前符合實際的企業發展戰略，從全球產業鏈中尋找到自身的最佳定位。值得強調的是，集團總裁吳燦坤先生，不顧旅途勞頓，一下飛機就接受了我們的訪問，激情洋溢，滔滔不絕，并因此而謝絕了香港一家著名報社記者的采訪；廈門燦坤副總經理楊文芳先生，在百忙之中與我們座談，回答問題，指點迷津。走出廈門國際機場，燦坤巨幅廣告牌迎面而來，格外醒目，興奮之情油然而生。2001年公司主力小家電產品銷售量達到約3000萬臺，其中煎烤器1700萬臺，電熨斗1000萬臺，咖啡壺300萬，其控股子公司上海燦坤公司還生產電飯煲、果汁機、吸塵器等產品，行銷全球。二、垂直架構與集權式管理垂直性組織結構家族企業治理與改造 獨特的幕僚長制度三、核心競爭力分析 成本領先 差異化一切服從于核心競爭力核心競爭力與多元化擴張四、財務狀態與特征 財會制度 上市融資 資金利用效率 近期資料指針分析五、跨文化人力資源管理與廈門燦坤臺干管理模式臺資企業跨文化管理分析 臺干集中管理的燦坤模式附錄1：產品與服務的分析附錄保密薪酬制分析附錄3：燦坤企業文化附錄4：吳燦坤創業與經營之道（待續）附錄5：調研活動紀實臺資企業燦坤集團 調 研 報 告臺灣燦坤跨國集團成立于1978年，目前已成長為以小家電制造和電子產品銷售為主業的大型國際化企業集團。品牌戰略的改弦更張全球化戰略定位：“世界工廠，世界通路”。在廈門燦坤創業初期，只有員工82人，年營業額60萬美元，然而十幾年后的今天，燦坤主力產品電熨斗、煎烤器年產量均列全球第一位，咖啡壺產量列全球第二位，即使在全球經濟下滑的2001年。廈門燦坤在十幾年中保持著同業領先的發展速度，取得了如此驕人的成績，在企業管理上有何特色？有哪些成功經驗？還存在什么問題？帶著這些問題，我們2002年4月對廈門燦坤進行實地調研。雖然時間不長，意猶未盡，但考察安排緊湊，我們收獲很大。本報告著重分析燦坤集團的企業發展戰略選擇與核心競爭力的形成，并考察公司富有特色的組織結構及財務狀態，從跨文化管理的角度探討公司的人力資源管理尤其是臺干管理模式，最后，從作為創業家與企業家的吳燦坤先生富有傳奇色彩的經歷中初步總結其經營管理之道。廈門燦坤作為集團家電制造的最大基地，充分利用中國大陸廉價勞動力的優勢，以低成本和高效率獲得具有全球性的競爭力，構成集團整體競爭力的最重要環節。為了充分利用和整合集團各子公司所創造的效益，構建和提升集團整體全球性競爭力，燦坤集團建立了垂直一體化的公司模式。1988年，大陸實行對外資的開放政策，燦坤抓住時機“傾家搬遷”至廈門。但是，這種OEM生產模式，一方面利潤率較低，毛利率僅在5%左右，其主要利潤均被委托公司所占有，而更重要的是，這使得廈門燦坤完全受制于國外家電大戶，只是一個替人作嫁衣的加工廠，一旦訂單不沛，即有生存危機。因此，ODM的毛利率要遠遠高于OEM，達到35%以上。公司與世界知名設計師及設計公司簽訂合約，為公司提供最新