新產品開發與科技創新-全文預覽

　　

【正文】 這時經營重點在如何加速產品上市，并盡量擴大市場占有率。因此平臺產品開發在整合項目規劃中扮演一個十分重要的角色，而PreQuip儀測公司也是將平臺產品視為整個新產品開發活動的核心。 PreQuip公司采用的連續推進產品開發策略是否仍然適用于市場前景不明確的新平臺產品項目？216。PreQuip經理人在規劃時保留部份資源，以因應突發事件的需求，這對于降低整合規劃的不確定風險也頗有幫助。C101X雖是C101的改良型產品，但它的市場定位主要為C201產品先打開低階市場，以提升消費者轉換新型產品的意愿。舉例說，C101與C201是PreQuip公司C系列的兩代平臺產品，其后就針對不同的市場區隔推出C1/X與C1/Z兩項衍生產品。在不超過公司所能負擔的研發資源限制下，經理人進行項目的評估與篩選。PreQuip高層主管認為在項目資源配置上，平臺產品項目應至少占到占50％，衍生產品項目約占20％，突破性產品項目與合作研究項目各約占10％，剩余的資源可彈性保留做為一些特別開發項目或研究發展項目使用。公司高層認為需要以可衍生出許多系列產品的平臺產品項目（platform project）為布局核心，而每一個衍生產品（derivative projects）都將具有一組不同的功能，并能符合不同區隔市場消費者的喜好。例如，有幾個占用很多資源的項目，既不是突破性產品項目（breakthrough project），又比較衍生產品項目(derivative project)還要復雜許多，也不能符合平臺產品（platform porject）的定義。PreQuip儀測公司運用整合性項目規劃的經驗PreQuip公司的產品線包括四種不同類型的分析儀器 — 光學分光計（mass spectrometers）、液壓層析計（liquid chromatographs）、氣壓層析計（gas chromatographs）、數據監控與制程設備（data handling and processing equipment），都是用來做化合物、氣體與液體的鑒定和分析。由于平臺產品項目將連動后續的衍生產品開發項目，而這兩類項目往往需要用到同一批研發團隊人力，因此在時程規劃與進度管理上，就必須充分考慮項目間的互動關系，以及市場對于產品盡速上市的要求。不過良好的規劃還需要配合有效的執行能力，才能顯出真正的策略效果。另外也需要自策略觀點將各項目對于企業競爭優勢的重要程度進行排序，做為評選的另一個參考指標。顯然，衍生產品項目將無法為PreQuip創造競爭優勢，PreQuip的項目組合應該以開發平臺產品為核心，再配套后續的衍生產品項目，并且選擇性的投入于突破性產品項目，而研發與合作研究的項目則以探索下世代新技術為目標。顯然，深入了解企業本身所擁有的資源能力，也是項目評選與管理必備的重要信息。對于個別項目進行評估的目的，是為了了解項目在時間長度、資源投入量、以及效益產出之間是否合理，風險與效益之間能否達成平衡。有的項目可能同時具有兩種類型，例如突破性產品開發項目中的部分工作是采取合作研究方式，此時可依項目的主要性質做為分類依據，或者將此項目拆成兩類，并注明相互關系。對于領導創新的廠商而言，平臺產品必須在技術面要有比較高的創新幅度，但對于采取跟隨策略的廠商，則只要能明顯擴大市場范圍，就可被視為一種新的平臺產品開發項目。以下我們提出整合性項目規劃（aggregate project planning）的八個步驟，做為經理人推動新產品開發項目管理的依據。 經理人不知該如何取舍項目，也不知何時該中止項目；216。 一些已缺乏市場效益的項目仍在執行中；216。這五種不同類型研發項目對于企業實現經營目標與創造競爭優勢都具有不同程度的效用，同時各類項目在企業整體創新過程中形成相互連接與互補的作用，因此也是缺一不可。因此，合作研究項目如果要獲得成功，需要有明確的策略目標與高層支持，將此項目與其它類型項目加以整合，并能顯著提升現有內部研發與新產品開發的產出效率。委外合作項目的內容項目往往會與企業進行中的各種研發與新產品開發項目有所關聯，不過究竟企業應采取自主研發或選擇合作研究的方式，也是整合性項目規劃的一大議題。由于研發型項目的成果績效較難衡量，再加上無法直接產生營運貢獻，因此較少受到管理高層的重視，甚至近年來一些企業大幅刪減這類研究項目的預算，而采取委托大學研究或移轉大學研發成果的方式。4. 研究發展項目（Ramp。例如，英特爾在486微處理器的平臺產品基礎上，能快速推出許多衍生產品，并在速度、成本與效能上有所創新，因此英特爾能占滿了每一個市場區隔，使平臺產品項目的創新效益發揮到最大。所以平臺產品所需要的團隊除了研發單位外，也包括了制造、行銷、財務，甚至是顧客與供貨商的共同參與。IBM為挑戰微軟的地位，曾經發展PS/2操作系統，也可視為是一種平臺產品。3. 平臺產品項目（Platform Projects）相對于前兩項項目型態，平臺產品位居新產品開發光譜的中間，但較前兩者更難清楚界定。幸好英特爾在微處理器（CPU）的突破性產品開發項目上獲得成功，因此決定將經營重點移轉到微處理器的開發與生產，最后反而造就英特爾成為世界第一大半導體公司。創辦人郭臺銘先生事后說，這是他曾經繳交的一次最昂貴學費。不過組織內衍生產品項目的數量頗多，而且時間的急迫性也很高，如何提升項目執行的效率，如何使相關性質的衍生產品項目能發揮互補的綜效等，也是項目管理上的一大挑戰。有的衍生產品項目主要著重在技術面的改進創新，但大都是屬于零件功能的創新(Component Innovation)與制程上的創新(Process Innovation)，至于產品的系統架構（Architecture）則變化不大。合作研究則屬于非企業自主研發的特殊性質項目，經由與其它企業、研究機構的合作，來支持上述四種類型項目的研發工作，因此也需要列入分類以利于項目管理。D）與策略聯盟合作研究的風氣日盛，因此我們將此通稱為委外合作型的項目，以與其他四種由企業自主研發的項目有所區別。 Clark, and Takahiro fujimoto, “The Power of Product Integrity,” Harvard Business Review, NovemberDecember 1990因此可以有效解決一般項目管理所經常面臨的難題：1. 如何在短期壓力與長期策略規劃之間取舍？2. 如何在專注發展現有產品線與新事業開發之間取舍？3. 如何將有限資源在眾多項目間做出最佳的配置，并能動態調度以產生最大的綜效？當前許多重視創新的企業，都已逐漸開始運用整合性項目規劃的觀念來進行項目管理，并藉以提升新產品開發的產出效率。所謂整合性項目規劃就是將所有研發項目依據創新性質與創新幅度先加以分類，再將各類項目的資源需求、關聯性、以及所欲達成的目的，對應到企業的資源能力與經營策略，如此就可以看出這些項目與企業的能力與經營目標是否存有差距，然后據以決定各項項目的增刪與資源配置的優先級。企業高層也應該花更多心力來管理這些項目，尤其是關于如何有效配置資源的決策問題。簡單來說，工程師只能花部分的時間在規劃新產品構想、研究新技術應用、克服技術瓶頸、或界定新產品的市場利基。經理人承認，許多項目形成可能純粹只是工程師們想要解決一些具有挑戰性的技術問題，或是因應客服與行銷部門的個別要求。當一個重要項目進度落后時，其它項目的工程人力就須重新調配，經常發生的是將其它項目暫時停頓，移轉人力來緊急支持這項落后項目。為了找出問題的源頭，執行長要求研發主管收集目前正在執行的所有項目，進行數據與問題現象分析。因此企業如果想要提升新產品開發效率，顯然需要一套整合性的項目規劃(aggregate project planning)方法。尤其對于許多市場領導廠商來說，要想長期保有競爭優勢，關鍵就在于是否能夠持續不斷的推出新產品上市。3. 事業部（SBU）的產品技術發展計劃與實施：在總公司經營策略指導與核心技術的支持下，各事業部展開市場需求與競爭分析，確定所需要的技術發展路線圖與產品發展路線圖(road map)后，然后進行有關新產品開發與管理的實施作業，以陸續達成經營計劃設定的各項目標。經由建立產業的整體技術系統，確定技術發展的關鍵與瓶頸，并預測下一代技術系統的面貌與可能出現時機。企業需要自整體產業競爭與分工型態來尋找自己的定位，再考量企業的競爭策略與資源能力，才能決定產業價值鏈的重點，并做為技術策略規劃的指導方向。但事實上，技術能力的發展卻密切影響未來產品功能的市場價值。成為企業DTC的技術，必須是優良的技術，必須是與重要產品密切相關的技術，同時也必須充分知曉如何有效運用此項技術。技術策略規劃將告訴我們應如何發展、取得、整合、保護、評估、預測、清點、規劃企業的技術資源，以形成核心能力，創造企業的競爭優勢，實現企業的經營目標。JVC在70年代開發VHS錄像機就是采取領先創新的策略，而兄弟公司松下的技術策略就比較近似于應用改良型，但他們最后在市場上都獲得豐厚的回報。5. 機會主義型：采取這類策略的廠商完全沒有策略焦點，技術投入主要受市場機會驅動，只要有獲利機會，就設法取得所需的技術資源。3. 應用改良型：采取這類策略的企業并不在意技術或產品領先地位的建立，而主要重視是否具有明確的市場機會，研發投資主要以產品應用發展與功能提升，并追求擴大產品的市場占有率與銷售規模。采取領先創新策略的廠商，將極為重視技術研發，無論在資源的投入、人力的發展、風險承擔的意愿、主動與自主研發的態度、技術的完整性、以及策略焦點的選擇均相對較為積極。策略類型則是自競爭的角度，探討技術策略的分類方式以及分類內涵；而規劃過程則針對技術策略產生的過程與規劃的程序進行研究。8. 技術能力水準：企業之技術能力水準在同業之間的地位，比較尖端技術水準的差距，以及核心技術能力的競爭力強度。3. 研發重點：企業之研發組合在基礎研究、應用研究、產品開發、工程設計、制程創新上投入的比重，企業在策略上是重研究或重發展、重創新或重模仿改進、重產品或重制程。以下我們將技術策略構面綜合為10項，并分別解釋其內容，提供為企業研擬技術策略的參考：1. 研發投資水準：可以企業投入研發活動經費占營業額之比重以及研發投資比重在該產業平均水準的地位。而企業從事技術策略規劃的主要目的就是經由有效率的技術資源積累與技術能力發展，來建構企業在技術方面的核心能力。因此技術策略可簡單定義為：「企業為實現其經營目標，進行與技術有關的重大決策，包括發展方向、資源配置、能力水準、實現方法、以及與技術研發相關的組織管理等議題。但由于技術研發有企業整體層面的長期發展需求，同時技術因素也逐漸躍升為經營決策的最重要議題，因此技術策略就成為許多企業事業策略與總體經營策略的最核心部份。而就經營的角度而言，策略可分為三個層次: （Corporate Strategy） （Business Strategy） （Functional Strategy）技術策略一般被歸類為功能別策略，有時也被稱為企業的研究發展策略，做為指導研發部門發展方向的綱領。近年來，由于技術的快速進步與變遷，對經濟社會產生重大影響，使得技術逐漸被視為一項重要的策略變量。自資源基礎的觀點來看﹐核心技術能力是企業發展競爭優勢的關鍵利器。技術策略的構面描述技術策略構面的文獻極多，雖然每位學者所采用的構面名稱不一，但其內容卻也大同小異，顯示所謂技術策略構面內容有其理論上的共同性。由于研發人力素質水準可反應企業之技術資源能力，因此研發人力素質可視為技術策略的重要構面之一。7. 技術的選擇：技術發展優先程度之選擇，考量因素包括企業本身之資源能力、對于技術之預測、技術之SWOT分析、以及企業之競爭策略。技術策略內容的選擇，也可以配合企業的市場競爭策略，因應進入市場時機的差異，技術策略各構面的的內容也會有所差異，如下表： 不同市場競爭策略下的技術策略構面內容技術策略構面市場競爭策略領先進入市場 　　 晚期進入市場 高 　　 低 多 　　 寡 研究密集 　　 發展密集 彈性 　　 結構化 不確定性較高 　　 非常具體 高 　　低 創新 　　 成熟 高 　　 低 內部 　　 外部 主動 　　 被動所謂構面內容主要是針對有關重大技術策略的實質內容進行探討研究，一般大致可以歸納為：研發投資水準、研發人力資源水準、研發重點、研發之組織政策、技術的選擇、技術的具體性、技術的完整性、技術能力水準、技術取得來源、進入時機等十項構面。雖然策略分類的方式相當主觀，但由于技術策略與經營策略關系密切，因此較常采取市場競爭的觀點，將技術策略分為以下五類：1. 領先創新型：企業采取技術領先與領導創新的策略態度，企圖建立領導產業技術創新的地位與形象。因此采取這類策略的廠商，將會運用各種手段來保護研發成果，并以追求自身最大利益為技術策略的目標。許多后進地區中小企業多采行此類策略，風險雖小但市場獲益也較為有限。例如采取領先創新策略的廠商，其研究發展投入的積極性必然高過于跟隨模仿型的廠商，同時也會以比較積極的態度領先進入市場。如果說策略是實現目標的方向，那么規劃就是實現目標的路徑。所謂DTC是屬于組織性的，也就是隱含于企業內部，并非個人所擁有的。自表面上，與消費者需求相關的產品屬性，或許不會與技術直接關聯。4. 自技術對于價值鏈貢獻的角度﹐探索與決定技術策略所應含括的范圍：包括重點企業功能與重點事業范圍﹐以及