西方現代管理理論概述-預覽頁

　

【正文】 但后一要求的時間要短的多。而且，每一個人的性質在不同時間也不相同，而是有變化的。他強調管理的概念、理論、原則和方法，認為管理工作是一種藝術，其基本理論和方法可應用于任何一種現實情況。五種職能如下：　　(一)計劃 計劃是五種管理職能中最基本的。計劃的種類很多，大致有以下方面： 目的和任務任務是社會賦予企業的基本職能，目的是生產和銷售有經濟價值的商品和勞務； 目標指活動所要達到的結果； 策略一表示總的方案、工作部署重點和資源的利用方法；政策指導或交流決策過程的思想或行動； 程序規定處理未來活動的例行方法和時間順序； 規則根據具體情況規定采取或不采取某種特定的行動； 規劃它是為了實施既定方針兩必須有的目標、政策、程序、規劃、任務安排、工作步驟、所用資源及其他要素的復合體，通常要有資金和預算的支持； 預算用數學表示預期結果的一種報告書，可以叫做數學化的規劃。部門可以按時間劃分(輪班制)，職能劃分(生產、銷售、財務等)、地區劃分、產品劃分(如產品事業部)、顧客劃分、市場渠道劃分、工藝或設備劃分、矩陣組織或臨時劃分部門等。這兩者應該相稱，以利于任務的完成。對職工進行選擇的測驗方法有以下四類： 智力測驗其目的在于衡量職工的腦力和記憶力、思想的靈敏性和觀察復雜事物相互關系的能力； 熟練和適應性測驗其目的在于發現職工現有的技術熟練程度以及掌握這類技術的潛在能力； 職業測驗其目的在于發現職工最適宜從事的工作；性格測驗其目的在于衡量職工在領導方面的才能。這主要用于目標管理中。可以用一種儲存圖來進行這項工作。 (四)指揮 指揮與領導就是引導下級人員有效地領會和出色地實現企業的既定目標。激勵可以看成是一系列的連鎖反應，從需要出發，引起欲望或所追求的目標，促使內心緊張導致實現目標的行動，最后使欲望得到滿足。如果不考慮這些變量面應用某種激勵方法，就可能失敗。 信息交流也是指揮與領導職能中的一項重要要素。 控制職能可歸納出以下一些主要原則： 保證實現計設的目標。 控制的職責要明確。 應盡可能采取直接控制方式。因此，計劃越是明確、全面、完整，控制越是能反映計劃的要求，控制也就越有效?？刂萍夹g和信息是管理人員賴以進行控制的手段。為了避免分散精力，抓住重點，在控制中必須抓住一個關鍵點。就關鍵點控制來講，管理人員必須觀察關鍵點上所發生偏差的大小。當發現偏離于計劃的誤差以后，必須采取行動，通過適當的計劃工作、組織工作、人事工作和指揮工作來予以糾正，才能證明控制是正確而有效的。即使這一目標需要幾代人的持續努力，也要全力以赴......正是這種理想主義，造就了我們今天的社會。社會系統學派是當代西方較早出現的一個管理理論學派，決策理論學派和系統管理學派同它都有較深的淵源。它所探討的是實踐中總結出來的、對實現經營管理目的有效的各種有關管理的原理和方法，并謀求使這些原理和方法系統化。它以觀察和實驗的結果來對管理問題進行解釋和預見，并進一步加以控制。組織中人的行為可以看成是由決策和作業兩個部分組成的。 經理人有些什么職能以及應當如何行使這些職能，是由組織的本質、特性和過程決定的。切斯特韋伯、美國管理學家庫爾特 巴納德提出了有關組織和經理人職能的許多值得注意和參考的觀點。各級組織都是社會這個大協作系統的各個部分和各個方面。在談到經理人的培訓時，他強調經理人的直覺、技術訣竅、預感等以大量經驗為依據的能力，而較少強調智力能力和學院訓練。他關于組織的理論是以系統觀念為依據的，他把組織看成是一種開式系統，認為組織和組織中的所有人員都是尋求取得平衡(即達到穩定狀態)的系統，它們調整內部和外部的各種力量以維持一種動態的平衡。人際關系學說主要是以組織內部的非正式組織作為研究對象的，而巴納德則是以構成社會的基本單位正式組織作為研究對象的。巴納德在對正式組織進行考察時，雖然也應用了經濟學的方法，從經濟學的角度來考慮問題，但只是放在次要的地位，而主要應用社會學、心理學等，采取多學科的方法對正式組織進行考察(但他并未忽視非正式組織)，因而被人們認為采取了行為科學的研究方法。 巴納德認為，每一個職工是一個獨立的個人。他往往趨向于為自己的行動辯解，自圓其說，而并不是合乎理性地行動。他認為，正式組織則不同于個人而是一個合乎理性的組織機構。 職工個人和正式組織的區別可用下表來表示。這時，這個正式組織是有效力的。組織成員的個人目標是否得到滿足，直接影響到他們是否積極參加組織，以及對組織作出貢獻的程度。一個組織如果沒有效率，就不能吸引、保持、激勵成員；如果沒有效力，就無法存在。這一論點被譽為管理思想發展的一個里程碑。其中一項職能自動地產生著其他兩項職能，并以它們為依據。經理人組織的建立包括確定和闡明經理人的職務，以及找到合適的人來擔任這些職務。要使信息聯系系統正確地發揮作用就必須找到具有恰當品質和能力的人員來擔任經理人的職務，并激勵他們來充分發揮自已的才能。 (三)確定組織目標 組織的目標不但要由語言來規定，更要由行動來闡明，而組織中所有人員的行動的總體比語言更有說服力。這事實上就是把權利和責任授予各個部門，使各個部門相互聯系協調而共同為組織目標的實現作出貢獻。 決策包含兩個方面，一是分析，即尋找能使組織目標得以實現的戰略因素；二是綜合，即認識到組成一個完整系統的各個要素或部分之間的相互關系。目的在這里之所以作為客觀要素是由于，現在的目的是過去依據當時的條件進行決策的結果。如果對環境的認識很模糊，那就只能確定較為籠統的目的。詳細的具體目的就可轉化為實現目的的行動，目的的具體化是通過依次漸進的決策使目的和環境相互反應的過程，如圖所示。 以決策的客觀性為依據，可以提出戰略因素和補充因素的概念。根據在一定的時刻實現一定的目的來決定什么是戰略因素，就規定了為了實現目的而需要采取什么樣的行動。一個復雜組織的共同目標分解為其各個部門的具體任務，一般看來，只要各個部門有效地完成了其任務，整個組織就有效地實現了其共同目標；但是，由于協作系統中各個部門的相互依存和影響，每一個經理人在采取行動以前必須考慮到它對其他部門的影響，考慮到它的副作用；經營管理過程就是要把各個部門結合為一個整體，要在部門利益同整體利益之間找出最有效的平衡。如果組織成員對組織缺乏信念，就不會有持久的協作。領導的技術方面取決于當地環境，決定于某一環境中的當前需要，以及個人的訓練、技術、教育和生理條件，所以很難從一般的意義上來進行探討。個人會從周圍環境中學到或吸收這種行動準則。當這種傾向強烈而持久時，責任感就會產生。不真誠是很容易被下級所發現而導致人心渙散的。責任心是一個人的這樣一種品質，不論他的道德準則是什么，他都要在行動中把它付諸實施。由于一個人有許多個人道德準則，他可能對某些道德準則的責任心較強，而對另一些道德準則的責任心較弱。高度的責任心產生于對自己的行動有益于組織這一堅定信念。成功的經理人必須創造出一種組織道德，以此來實現領導。如果一個人在組織中的地位以算術級數提高，則其道德準則的沖突以幾何級數增加。 針對各種道德準則之間的沖突。例如，一個人的行為可能同某項公認的道德準則不符合而被人認為是沒有責任心。對懲罰的恐懼指引著組織行為中的某些方面，使它們更多地受著誘導(即害怕受懲罰)的影響，而不是受道德因素的影響。道德和責任心是同刺激、權威、決策等密切相關的。從這個意義上看，可以認為組織成員具有雙重人格個人人格和組織人格。個人的組織人格產生于他對正式組織的依附。 一、對組織的界定 巴納德把組織定義為兩個或兩個以上的人的有意識協調的活動或效力的系統，此定義適用于軍事的、宗教的、學術的、工商業的、互助會的以及其他各種類型的組織。因此，他把物質手段系統從組織的概念中排出去(而法約爾和人際關系學說的組織概念中都包含物質手段系統)；其次又指出組織不是人的集團，而是人們的有意識協調的活動或效力的系統。其一，復雜組織的效力界限是其信息聯系的一個函數。如對整個組織的忠誠和對其組成部分的忠誠，就是互相對抗的力量。巴納德的組織概念不是探討組織的形式部分(用組織系統表或部門化原理表現出來的部分)，而是探討組織的實質即人的行為。 其四，組織是協作系統(如企業)的一個組成部分。物質子系統是機械設備、材料等物質手段的系統，如企業中的生產系統。 組織同其他子系統以及整個協作系統之間并沒有明確的界限。 上述組織的定義中包含了系統、人的有意識協調的活動和目的、時間的連續性等概念，信息系統、動機和激勵、目的和意向等范疇具有重要的地位。他的這一思想受到那些信奉傳統管理理論的人的反對。 從系統論的觀點來考察組織，可以發現以下三點： 其一，組織是復雜的。因此，要對整個系統進行控制和調整，必須對系統中具有戰略意義的部分和因素進行調節。但是，為了便于進行研究，我們可以有意地把某一組織分離開來進行考察和研究。 基于上述考慮就產生了關于組織中非計劃方面的問題，即巴納德提出的非正式組織的問題。 決策是決定或重新規定目標，以及運用有效手段達到既定的目標。同時，還要注意到把組織的各個部分結合起來和維持信息聯系的方式方法。 二、組織的環境 要有效地實施管理，經理人必須把握組織所處的環境，了解影響組織的物質的、生物的、社會的等各種外部力量。 物質環境方面的限制表現為固定不變的物理和化學規律，如氣候、地震、洪水、干旱、太陽照射、生物現象等的約束。 雖然人們對社會環境具有較大的可控制性。組織內部的各種限制和約束條件有的是因為人的生物學特性而產生的，有的是由于外部環境對個人的影響而產生的，還有的是組織本身所固有的。個人對是否參加某一組織作出的選擇是以他們的目標、愿望、推動力為依據的，這即是動機。人們向協作系統提供服務的意愿是必不可少的。在組織中，個人的協作意愿意味著個人自我克制、交出對個人行為的控制權、個人行為的非個性化。 對任何一個正式組織來講，具有服務的積極意愿的人數，以及具有中性或沒有協作意愿的人數是經常變動的。在現代社會中，對任何一個現存的或可能的組織來講，大多數人是持消極態度的。當一個人睡眠時很難說有什么協作意愿，而在疲倦、不愉快時，協作意愿顯著地減少或消失。一個組織的成員是按照能最大限度地滿足他個人目標的原則來行動的。衡量犧牲、 誘因和凈效果的尺度不是由客觀決定而大都是由個人主觀決定的。 關于誘因和犧牲的論述，實際是組織平衡論即誘因和犧牲的平衡。協作意愿不是指一種想同別人聯合的模糊感覺或愿望，而是準備付之實施的具體意愿。 協作目標對每一個協作成員有兩個方面，協作的方面和主觀的方面。個人之所以對組織共同的目標作出貢獻，并不是因為組織的共同目標就是他的個人目標，而是因為他覺得實現了組織的共同目標有助于實現他的個人目標。當組織的共同目標單純、具體時，發生矛盾的機會較少；而當組織的共同目標復雜、抽象時，發生矛盾的機會較多。而在共同目標較為復雜、抽象(如宗教性或哲理性的)時，這種差異最終常會導致分裂。由此看，在許多政治的、工業的和宗教的組織中，進行的鼓舞士氣的工作大有必要。為此，巴納德制定了組織中信息聯系的幾條原則。讓組織成員了解信息聯系的渠道，主要放在職位或人上，一般是少強調人而多強調職位。語言有一定限制并可能產生誤解。因此應盡可能讓信息傳遞直接并短捷。在一個組織機構已經建立后，就應該運用完整的信息聯系路線。這同上述要縮短信息傳遞路線的原則并不矛盾。這就要求管理人員或多或少地具備以下的能力：了解輔助機構的性質和狀況，掌握同目標有關的行動原則，對環境因素作出解釋，以及區別信息是否具有權威性。為了使大家都知道誰擔任了什么職務以及這個職務包含一些什么職權，必須采取以下一些措施，授權儀式、就職典禮、宣誓就職、任職命令、到任、介紹等。有些組織(工廠、商店)是間斷地執行職能的，在夜晚、星期日、假日是休息的。這就更證明了權力的重點應放在職位上，而不是放在人上。非正式組織產生于同工作有關的聯系，并從而形成一定的看法、習慣和準則。因此，經理人要善于發揮正式組織的積極作用。西蒙(Herbert A這種公司行為理論對簡單的利潤最大化假設提出挑戰，強調了大公司復雜的內部結構、其目標和子目標的多重性、以及必須建立令人滿意的而不是最優的決策模型。西蒙的主要著作有《管理行為》(1945年出版，1947年和1957年修訂再版)、《經濟學和行為科學中的決策理論》(1959年)、《管理決策的新科學》(1960年)等。馬奇等人為代表的決策理論學派發展了巴納德提出的管理和決策思想，吸收了行為科學、系統理論、運籌學和計算機科學等學科的內容，創立了決策理論這一門邊緣學科，對管理學產生了相當大的影響。西蒙等人提出以令人滿意的準則代替最優化準則作為決策的準則，受到許多人的贊賞，認為是較為實際可行的。 根據管理過程中決策的重要地位，西蒙等人指出，組織是由決策者的個人所組成的系統，決策貫徹于管理的全過程，管理就是決策。在這個滿足函數中的零點(即盈虧平衡點)取決于參加這一組織的機會成本。團結一致的作用在于創造出一些條件和刺激，勸誘組織的所有成員把組織利益看成是同自己的利益一致的，從而作出組織所需要的決策來。所以他們的個人決策也往往從屬于組織的需要。所以，決策要成為組織中許多集團參與的結果，成為一種混合的決策。他反對把權威看成是只以正式制裁為依據的法律現象。 在當代社會的決策過程中，職能地位的重要性愈來愈大，而等級地位的重要性愈來愈小。 組織的全部活動都是群體行為，其中心過程就是決策?！　《?、決策人的心理基礎 從是否參與決策出發，西蒙和馬奇在《組織》一書中按照人的假設對管理理論作了分類。這種模式把組織成員看作是進行一定作業的生產工具一機械。這種模式認為，組織成員不是機械而是人，是為了滿足個人的要求、動機和目的而勞動的。這種模式認為，組織成員(管理者和員工)都是為實現一定目的而合理地選擇手段的決策者。只有決策人模式才是更現實的合理模