西方現(xiàn)代管理理論概述-資料下載頁

　　

【正文】 而言，共同目標(biāo)的必要性不證自明，它是系統(tǒng)、協(xié)作、協(xié)調(diào)等用語本身包含的涵義，目標(biāo)的被接受和協(xié)作意愿的產(chǎn)生是同時(shí)發(fā)生的。組織建立起來以后要存在和發(fā)展下去，組織的共同目標(biāo)也必須隨著環(huán)境的變化而改變。 協(xié)作目標(biāo)對(duì)每一個(gè)協(xié)作成員有兩個(gè)方面，協(xié)作的方面和主觀的方面。每一個(gè)組織成員具有組織人格和個(gè)人人格這樣的雙重人格。組織人格是指?jìng)€(gè)人為了實(shí)現(xiàn)組織的共同目標(biāo)而作合乎理性的行動(dòng)的一面；個(gè)人人格是指?jìng)€(gè)人為了實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)而作的行動(dòng)的一面。對(duì)組織成員來講，組織的共同目標(biāo)是外在的、非個(gè)性的、客觀的目標(biāo)，而個(gè)人目標(biāo)是內(nèi)在的、個(gè)性化的、主觀的目標(biāo)。個(gè)人之所以對(duì)組織共同的目標(biāo)作出貢獻(xiàn)，并不是因?yàn)榻M織的共同目標(biāo)就是他的個(gè)人目標(biāo)，而是因?yàn)樗X得實(shí)現(xiàn)了組織的共同目標(biāo)有助于實(shí)現(xiàn)他的個(gè)人目標(biāo)。 組織成員對(duì)組織的共同目標(biāo)的理解，有協(xié)作性的理解和個(gè)人性的理解的區(qū)別。協(xié)作性的理解指組織成員脫離個(gè)人立場(chǎng)而站在組織的整體利益的立場(chǎng)上客觀地理解組織的共同目標(biāo)；個(gè)人性的理解指組織成員站在個(gè)人立場(chǎng)上主觀地理解組織的共同目標(biāo)。這兩種理解往往會(huì)發(fā)生矛盾。當(dāng)組織的共同目標(biāo)單純、具體時(shí)，發(fā)生矛盾的機(jī)會(huì)較少；而當(dāng)組織的共同目標(biāo)復(fù)雜、抽象時(shí)，發(fā)生矛盾的機(jī)會(huì)較多。因此，組織中經(jīng)理人的重要任務(wù)就是要克服組織目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)的背離，克服組織成員對(duì)共同目標(biāo)的協(xié)作性理解和個(gè)人性理解的矛盾。 當(dāng)組織的共同目標(biāo)單純、具體時(shí)，組織中每個(gè)成員的協(xié)作性理解和個(gè)人性理解的差異性較小，也無關(guān)緊要。但是，即使在這種情況下，也可以發(fā)現(xiàn)有導(dǎo)致爭論、行動(dòng)錯(cuò)誤的理解上的差異。而在共同目標(biāo)較為復(fù)雜、抽象(如宗教性或哲理性的)時(shí)，這種差異最終常會(huì)導(dǎo)致分裂。 因此，一個(gè)目標(biāo)只有在協(xié)作系統(tǒng)的成員并不認(rèn)為他們之間的理解有嚴(yán)重分歧時(shí)，才能作為協(xié)作系統(tǒng)的一個(gè)因素。只有當(dāng)系統(tǒng)的提供貢獻(xiàn)者相信共同目標(biāo)是組織的堅(jiān)定目標(biāo)時(shí)，這個(gè)目標(biāo)才能成為協(xié)作系統(tǒng)的基礎(chǔ)。經(jīng)理人的重要職能之一就是向系統(tǒng)的成員灌輸共同目標(biāo)的確存在并要堅(jiān)決實(shí)現(xiàn)的信念。由此看，在許多政治的、工業(yè)的和宗教的組織中，進(jìn)行的鼓舞士氣的工作大有必要。 (三)信息聯(lián)系 組織作為協(xié)作系統(tǒng)，協(xié)作和目標(biāo)這兩個(gè)基本要素只有通過信息聯(lián)系把它們溝通起來，才能成為動(dòng)態(tài)的運(yùn)作過程。組織的共同目標(biāo)即使存在，如果不通過信息聯(lián)系使組織中的成員對(duì)此目標(biāo)有所了解，是沒有意義的。組織的一切活動(dòng)都以信息聯(lián)系為基礎(chǔ)，只有良好的信息聯(lián)系，才能使組織的成員有協(xié)作的意愿，能合理地行動(dòng)。為此，巴納德制定了組織中信息聯(lián)系的幾條原則。 第一，讓組織成員了解信息聯(lián)系的渠道。要精確地規(guī)定管理人員的權(quán)利和責(zé)任，并公布他們所處的位置。要運(yùn)用組織圖并對(duì)組織成員進(jìn)行教育，使信息聯(lián)系的渠道慣例化，即盡可能使之固定化。讓組織成員了解信息聯(lián)系的渠道，主要放在職位或人上，一般是少強(qiáng)調(diào)人而多強(qiáng)調(diào)職位。 第二，信息聯(lián)系路線盡可能直接并短捷。信息聯(lián)系的路線愈短則傳遞速度愈快，傳遞內(nèi)容發(fā)生的差錯(cuò)愈少。所有的正式信息聯(lián)系都是用文字或語言表達(dá)的。語言有一定限制并可能產(chǎn)生誤解。有許多信息聯(lián)系是事先沒有準(zhǔn)備的，即使有的經(jīng)過仔細(xì)準(zhǔn)備也需要進(jìn)行解釋。而且，組織中的層次愈高，所用的語言愈是一般用語，隨著信息的傳遞，就會(huì)增加或減少一些東西，特別是在口頭傳遞或有幾個(gè)信息聯(lián)系結(jié)合在一起時(shí)更是這樣。信息傳遞經(jīng)過的層次愈多，速度就愈慢。因此應(yīng)盡可能讓信息傳遞直接并短捷。 第三，給每一個(gè)組織成員確定信息聯(lián)系的正式渠道。每一個(gè)人必須同組織有明確的正式關(guān)系，每一個(gè)職工必須有一個(gè)上級(jí)以便向他報(bào)告并接受其命令。 第四，建構(gòu)完整的信息聯(lián)系路線以避免矛盾和誤解。在一個(gè)組織機(jī)構(gòu)已經(jīng)建立后，就應(yīng)該運(yùn)用完整的信息聯(lián)系路線。從一個(gè)組織的最高層到基層的信息聯(lián)系，應(yīng)該通過信息聯(lián)系的每一個(gè)層次。如果信息傳遞中跳過某些層次，就可能產(chǎn)生互相沖突的信息傳遞。這是因?yàn)樵谛畔鬟f過程中，每一管理層次要作必要的解釋，要維持每一層次的威信和職責(zé)。這同上述要縮短信息傳遞路線的原則并不矛盾。 第五，信息聯(lián)系中心的各級(jí)管理人員必須稱職。組織的規(guī)模愈大、信息聯(lián)系機(jī)構(gòu)愈是處在整個(gè)組織工作的中心位置，就愈是要求管理人員具有綜合的能力。組織中信息聯(lián)系中心的職能是把輸入的有關(guān)外部條件、工作進(jìn)度、成功、失敗、困難、危險(xiǎn)的信息，按最終目標(biāo)和當(dāng)前目標(biāo)的要求，轉(zhuǎn)化成當(dāng)前要進(jìn)行的新工作和準(zhǔn)備步驟。這就要求管理人員或多或少地具備以下的能力：了解輔助機(jī)構(gòu)的性質(zhì)和狀況，掌握同目標(biāo)有關(guān)的行動(dòng)原則，對(duì)環(huán)境因素作出解釋，以及區(qū)別信息是否具有權(quán)威性。 第六，信息聯(lián)系必須是有權(quán)威的。其權(quán)威性需要三個(gè)條件：一是從事信息聯(lián)系的人必須是公認(rèn)的實(shí)際上占據(jù)著有關(guān)的權(quán)力位置的人；二是這個(gè)位置包含有關(guān)的信息聯(lián)系的類型，即在其職權(quán)范圍之內(nèi)；三是這個(gè)信息又是由這個(gè)機(jī)構(gòu)發(fā)出的經(jīng)過授權(quán)的信息。一個(gè)信息成為權(quán)威信息的過程，在這三個(gè)方面會(huì)由于組織、條件和位置不同而發(fā)生變化。為了使大家都知道誰擔(dān)任了什么職務(wù)以及這個(gè)職務(wù)包含一些什么職權(quán)，必須采取以下一些措施，授權(quán)儀式、就職典禮、宣誓就職、任職命令、到任、介紹等。為了使一項(xiàng)職位能行使職能，常常需要采用一些戲劇性的場(chǎng)面，造成一種組織感。抬離高級(jí)職位的權(quán)威是提高組織所有信息聯(lián)系權(quán)威的一種重要手段，宗教組織和政治組織都熟知這種方式。 第七，當(dāng)組織在執(zhí)行職能時(shí)，信息聯(lián)系的路線不能中斷。有些組織(工廠、商店)是間斷地執(zhí)行職能的，在夜晚、星期日、假日是休息的。另有些組織，如警察、軍隊(duì)、鐵路系統(tǒng)、電話系統(tǒng)等，則從不停止作業(yè)。在組織進(jìn)行工作的期間，原則上，權(quán)力路線不能中斷，而實(shí)際上也幾乎都沒有中斷。許多組織都規(guī)定，當(dāng)任職者不能行使職權(quán)或缺位時(shí)，由其他人自動(dòng)地臨時(shí)代理其職務(wù)的辦法。這就更證明了權(quán)力的重點(diǎn)應(yīng)放在職位上，而不是放在人上。 巴納德關(guān)于協(xié)作系統(tǒng)的三個(gè)基本要素的關(guān)系如下頁圖。四、非正式組織 巴納德認(rèn)為，非正式組織是不屬于正式組織的一部分、且不受其管轄的個(gè)人聯(lián)系和相互作用以及有關(guān)的人們集團(tuán)的總和。非正式組織沒有正式的組織機(jī)構(gòu)，通常也并不具有自覺的共同目標(biāo)。非正式組織產(chǎn)生于同工作有關(guān)的聯(lián)系，并從而形成一定的看法、習(xí)慣和準(zhǔn)則。當(dāng)個(gè)人和組織之問發(fā)生沖突時(shí)，非正式組織對(duì)維持一個(gè)組織的機(jī)能起著重要的作用。例如，一個(gè)人如果不能維持他有關(guān)個(gè)人人格和能自由作出抉擇的感覺，就不能在一個(gè)協(xié)作系統(tǒng)中有效地起作用。 非正式組織可能對(duì)正式組織起某些不利的影響，但它對(duì)正式組織至少起著三種積極的影響：一是就一些易于引起爭論、不便于在正式渠道提出的、難以確定的事情、意見、建議、懷疑等，在成員間交換意見；二是通過對(duì)協(xié)作意愿的調(diào)節(jié)，維持正式組織內(nèi)部的團(tuán)結(jié)；三是維持個(gè)人品德、自尊心，并抵制正式組織的不利影響，以維持個(gè)人人格的感覺。因此，經(jīng)理人要善于發(fā)揮正式組織的積極作用。第十二章 西蒙的決策理論 管理就是決策......在信息爆炸的時(shí)代，重要的不是獲得信息而在于對(duì)信息進(jìn)行加工和分析，并使之對(duì)決策有用。今天的稀有資源不是信息，而是處理信息的能力。 西蒙 赫伯特西蒙(Herbert ASimon)是美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家和社會(huì)科學(xué)家，在管理學(xué)、組織行為學(xué)、經(jīng)濟(jì)學(xué)等眾多學(xué)科方面都有造詣，由于在決策理論的研究方面作出了貢獻(xiàn)，被授予1978年度諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)。西蒙所研究的主要是生產(chǎn)者的行為、特別是當(dāng)代公司中決策的組織基礎(chǔ)和心理依據(jù)。他在50年代的公司行為理論的建立中起了重要作用。這種公司行為理論對(duì)簡單的利潤最大化假設(shè)提出挑戰(zhàn)，強(qiáng)調(diào)了大公司復(fù)雜的內(nèi)部結(jié)構(gòu)、其目標(biāo)和子目標(biāo)的多重性、以及必須建立令人滿意的而不是最優(yōu)的決策模型。然后，西蒙又轉(zhuǎn)而研究大型組織中的信息處理問題，研究利用計(jì)算機(jī)模型來模擬人們解決問題(如下棋)的思維過程及其他認(rèn)識(shí)過程，并為公司決策人員提供決策輔助系統(tǒng)。他認(rèn)為：企業(yè)組織正在不斷地變成高度自動(dòng)化的人一機(jī)系統(tǒng)，而管理的性質(zhì)則受被管理的人一機(jī)系統(tǒng)的特征所制約(參考文獻(xiàn)1，第338頁)，信息本身及人們處理信息的能力都是有一定限度的。這些思想正確地反映了信息化條件下的管理特點(diǎn)。西蒙的主要著作有《管理行為》(1945年出版，1947年和1957年修訂再版)、《經(jīng)濟(jì)學(xué)和行為科學(xué)中的決策理論》(1959年)、《管理決策的新科學(xué)》(1960年)等。第一節(jié) 管理就是決策 決策理論學(xué)派是當(dāng)代西方有較大影響的管理學(xué)派之一。這一學(xué)派是從巴納德創(chuàng)始的社會(huì)系統(tǒng)學(xué)派發(fā)展和分化出來的，對(duì)管理決策問題特別重視并有獨(dú)到的研究。以西蒙和斯坦福大學(xué)的詹姆士馬奇等人為代表的決策理論學(xué)派發(fā)展了巴納德提出的管理和決策思想，吸收了行為科學(xué)、系統(tǒng)理論、運(yùn)籌學(xué)和計(jì)算機(jī)科學(xué)等學(xué)科的內(nèi)容，創(chuàng)立了決策理論這一門邊緣學(xué)科，對(duì)管理學(xué)產(chǎn)生了相當(dāng)大的影響。決策理論學(xué)派詳細(xì)地分析了決策在管理中的作用和決策過程的四個(gè)階段，計(jì)劃和審查對(duì)決策的影響，并特別強(qiáng)調(diào)信息聯(lián)系在決策過程中的作用。與巴納德不同，他們更重視非正式渠道的信息聯(lián)系，認(rèn)為非正式渠道應(yīng)在信息聯(lián)系中起主要作用。 決策的準(zhǔn)則問題被認(rèn)為是決策理論學(xué)派的重要貢獻(xiàn)之一。西蒙等人提出以令人滿意的準(zhǔn)則代替最優(yōu)化準(zhǔn)則作為決策的準(zhǔn)則，受到許多人的贊賞，認(rèn)為是較為實(shí)際可行的。 程序化決策和非程序化決策的決策技術(shù)以及決策中的思維過程，也是決策理論學(xué)派有特色的貢獻(xiàn)之一。西蒙等人把社會(huì)系統(tǒng)理論同心理學(xué)、行為科學(xué)、系統(tǒng)理論、運(yùn)籌學(xué)、計(jì)算機(jī)科學(xué)等結(jié)合起來考察人們?cè)跊Q策中的思維過程，分析了程序化決策和非程序化決策及其使用的傳統(tǒng)技術(shù)和現(xiàn)代技術(shù)，提出了目標(biāo)一手段分析法等決策技術(shù)，對(duì)決策和組織機(jī)構(gòu)、集權(quán)和分權(quán)，以及決策者應(yīng)具備的品質(zhì)等問題進(jìn)行了探討。這一系列分析，被人認(rèn)為對(duì)經(jīng)理人員的決策的確有所幫助，并為今后對(duì)人工智能等問題的深入研究提供了基礎(chǔ)，西蒙因此獲得1978年的諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)。 根據(jù)管理過程中決策的重要地位，西蒙等人指出，組織是由決策者的個(gè)人所組成的系統(tǒng)，決策貫徹于管理的全過程，管理就是決策。 一、從個(gè)人決策到組織決策 是否參加這個(gè)組織，這是組織中任何成員的第一個(gè)決策。在作出這個(gè)決策的過程中，組織成員要對(duì)他為組織所作的貢獻(xiàn)(勞動(dòng)或資本)和從組織得到的誘因進(jìn)行比較。如果誘因大于貢獻(xiàn)，他就參加。在這個(gè)滿足函數(shù)中的零點(diǎn)(即盈虧平衡點(diǎn))取決于參加這一組織的機(jī)會(huì)成本。一個(gè)人在作出決定參加某一組織以后，雖然他的個(gè)人目標(biāo)依然存在，但逐漸退居第二位而從屬于組織的目標(biāo)。如果一個(gè)組織的影響機(jī)制正常發(fā)揮作用，能使誘因大于貢獻(xiàn)，以致所有的組織成員都能積極地參加組織的活動(dòng)，為組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而貢獻(xiàn)其全部力量，這就叫做該組織士氣高昂。這樣一種誘因大于貢獻(xiàn)的狀況，是在組織成員個(gè)人同組織團(tuán)結(jié)一致的過程中實(shí)現(xiàn)的。團(tuán)結(jié)一致的作用在于創(chuàng)造出一些條件和刺激，勸誘組織的所有成員把組織利益看成是同自己的利益一致的，從而作出組織所需要的決策來。雖然這種團(tuán)結(jié)一致經(jīng)常受到個(gè)人的以往經(jīng)驗(yàn)和外來影響的制約，但個(gè)人對(duì)組織的忠誠卻會(huì)加速這種過程。 組織的成員在作出了參加組織的決策以后，還要作出其他種種決策。但由于組織成員的個(gè)人目標(biāo)已逐漸退居第二位而從屬于組織目標(biāo)。所以他們的個(gè)人決策也往往從屬于組織的需要。組織把其成 員的某些決策權(quán)接受過來而代之以組織的決策過程。西蒙等人認(rèn)為這是必要的。因?yàn)椋魏喂铝⒌膫€(gè)人的決策都不可能達(dá)到高度的客觀合理性。所以，決策要成為組織中許多集團(tuán)參與的結(jié)果，成為一種混合的決策。因此，要了解一個(gè)組織的結(jié)構(gòu)和職能，就必須分析其成員的決策和行為及其受組織的影響，就必須研究影響人群行為的復(fù)雜的決策網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)。 混合的決策是群體行為，在決策網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)中必須重視權(quán)威以及訓(xùn)練、勸告、吸引等外部因素對(duì)人的影響。什么是權(quán)威，西蒙認(rèn)為，權(quán)威是作出指引另一一個(gè)人的行動(dòng)的決策的權(quán)力。他反對(duì)把權(quán)威看成是只以正式制裁為依據(jù)的法律現(xiàn)象。他強(qiáng)調(diào)指出，組織中的成員會(huì)更愿意由于實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)、心理上追隨他人、團(tuán)體的社會(huì)支持等而接受命令，而不是由于害怕懲罰才接受命令。只有在必要時(shí)，即由于不正確的決策而產(chǎn)生非所預(yù)期的反應(yīng)時(shí)，才采用明顯的權(quán)威。管理人員應(yīng)該有效地利用各種形式的外部影響力來塑造職工的性格，使他們變得能自動(dòng)地而不是時(shí)時(shí)由上級(jí)指示地按組織的需要來決策和行事。 在當(dāng)代社會(huì)的決策過程中，職能地位的重要性愈來愈大，而等級(jí)地位的重要性愈來愈小。組織中的成員Ft益習(xí)慣于接受職能專家的建議，因?yàn)榻M織成員大都認(rèn)為職能專家是能干而誠實(shí)的有權(quán)威者。經(jīng)營組織的最理想狀態(tài)是，由于把個(gè)人目標(biāo)和組織的共同目標(biāo)較好地結(jié)合起來，所有成員都愿意為提高組織的效率而作出貢獻(xiàn)。這樣，組織只需在作必要調(diào)節(jié)時(shí)使用權(quán)威、制裁方式的應(yīng)用就少。 組織的全部活動(dòng)都是群體行為，其中心過程就是決策。制定計(jì)劃的過程是決策，在兩個(gè)以上的備擇計(jì)劃中選擇一個(gè)也是決策。組織的設(shè)計(jì)、部門化方式的選擇、決策權(quán)限的分配等，是組織上的決策問題；實(shí)際成績同計(jì)劃的比較、控制手段的選擇等是控制上的決策問題。所以，決策貫徹于管理的各個(gè)方面和全部過程，管理就是決策。　　二、決策人的心理基礎(chǔ) 從是否參與決策出發(fā)，西蒙和馬奇在《組織》一書中按照人的假設(shè)對(duì)管理理論作了分類。根據(jù)下述分類，決策理論學(xué)派把決策人作為獨(dú)立的管理模式。 機(jī)械人模式。機(jī)械人也即是經(jīng)濟(jì)人。這種模式把組織成員看作是進(jìn)行一定作業(yè)的生產(chǎn)工具一機(jī)械。他們只能被動(dòng)地接受命令、進(jìn)行作業(yè)，在解決問題時(shí)并不發(fā)生什么作用。古典管理理論屬于這種模式。 動(dòng)機(jī)人模式。這種模式認(rèn)為，組織成員不是機(jī)械而是人，是為了滿足個(gè)人的要求、動(dòng)機(jī)和目的而勞動(dòng)的。成員為實(shí)現(xiàn)組織目的而進(jìn)行合作的動(dòng)機(jī)是勞動(dòng)生產(chǎn)率的最重要的決定因素。行為科學(xué)管理理論屬于這種模式。 決策人模式，又稱管理人模式。這種模式認(rèn)為，組織成員(管理者和員工)都是為實(shí)現(xiàn)一定目的而合理地選擇手段的決策者。巴納德的社會(huì)系統(tǒng)理論和西蒙等人的決策理論屬于這種模式。 決策人模式追求組織決策的合理性。機(jī)械人模式雖然也追求合理決策，但由于在現(xiàn)實(shí)中受到許多制約，只是抽象的合理模式。只有決策人模式才是更現(xiàn)實(shí)的合理模式。決策人把學(xué)習(xí)、記憶、習(xí)慣等心理學(xué)因素作為決策的行動(dòng)基礎(chǔ)： 學(xué)習(xí)。人能夠根據(jù)過去的經(jīng)驗(yàn)，采取試驗(yàn)的方法，通過知識(shí)的傳遞和理論的推斷，對(duì)特定的選擇將產(chǎn)生的結(jié)果作出估計(jì)。這種學(xué)習(xí)過程對(duì)個(gè)人和組織都是合理決