一汽大眾供應鏈管理體系分析-預覽頁

　

【正文】 斷努力，提升了銷售渠道的整體形象，為一汽 大眾與經銷商建立了良好溝通橋 梁，成為了供應鏈上結實的一環。 目前的汽車行業物流服務類型主要分為以下三種：第一種，自營物流（ Inhouse logistics），是指由企業 自己的運輸、倉儲部門完成物流工作的一種物流形式；第二 種，專業運輸物流（ Transport logistics），是指專門為沒有物流設施的企業提供的 倉儲運輸服務的一種物流形式；第三種，第三方物流（ Third party logistics），是 指企業自身將物流業務外包給第三方，有第三方按照企業的客戶的需求提供長期的、 專業化的服務的一種物流形式。 這一階段的實物流主要是整車物流和備件物流，一汽大眾采用了第三方物流，而 且運行的比較成熟。 在物流技術方面，陸捷公司擁有先進的定位倉儲管理系統；智能倉儲管理系統； 運輸自動調派系統；紅外線可視監控系統； GPS衛星定位監控系統等先進的物流保障系 統。 （三）一汽 大眾供應鏈成本控制現狀 成本控制是現代企業管理理論的重要組成部分，也是供應鏈管理活動中一條貫穿 始終的主線，它既有實際資金的流動也包含無形資產的流動，成本管理不僅在汽車制 造企業尤為重要，對于供應鏈上的所有企業都起著至關重要的作用。產品成本控制分為 三個階段：可研階段的目標成本分析；產品開發階段的成本控制；產品生產階段的成 本優化。計算公式為：目標成本 = 目標售價 目標利潤。這種方法最先在豐田公司使用并獲得成功，在日本得到廣泛應 用，進 而轉入歐美企業，促使歐美企業主動學習和實施目標成本法，進而在世界范圍內廣泛 傳播并得以普遍應用。這三個模塊在實際應 用中既相互依存也相互制約，三個模塊所包含的信息都與德國大眾康采恩集團系統對 接，實現信息共享。同時一汽 大眾未形成良好的知識管理體系，各崗位對人員的依存度較高，沒有將優秀且有經驗 的員工的知識進行及時梳理總結，浪費了大量的隱形資源。 （ 2）供應商選擇管理流程存在問題 在對供應商進行招標的過程中，招標范圍盲目擴大，并且全部采用競價策略，不 考慮供應商水平高低就發放招標資料，導致招標工作效率低下；由于詢價資料和比照 樣件的獲得受德國大眾或德國奧迪公 司的控制，無法及時完整地發給被招標方，導致 具備競爭實力的供應商錯過了競標機會，延誤了國產化的速度；由于采購部在進行供 應商選擇時，未及時組織產品部、質保部、生產部等相關部門進行溝通，使這些部門 沒有提前進行必要的考察就匆忙進行評價，嚴重影響了決策效率。 （ 3）對經銷商市場行為的規范不夠 嚴格 雖然一汽 大眾公司對每個經銷商都提出了維護市場秩序、避免惡性競爭的要求， 但是真正執行時卻力度不足，面對低價就能獲得高回報的規律，很多經銷商不顧市場 秩序和整體利益，通過降價獲得短期利益，破壞了正常的市場秩序，如果沒有嚴格的 獎懲措施，將會傷害其他經銷商的利益，最終影響整車制造商的信譽和品牌形象。 （ 4）物流外包模式已經成為一汽 大眾未來發展的趨勢，但是同時也存在信息保密 的問題，過多的環節和信息被第三方企業所掌握，對市場競爭可能帶 來不利影響。 （ 2）物流信息不暢，供應鏈的運行效率不高 因為 零部件供應商分布地域十分廣闊，導致供求雙方信息溝通十分困難；由于物 流系統信息不暢，生產計劃的調整傳遞不及時，對市場的反應速度緩慢，造成了生產 與需求的脫節。由于配送路 線和配送計劃設計的不合理也增加了人力、物力資源的損耗，使運輸成本居高不下。目前隨著成本控制理論與實踐的不 斷發展，以產品生命周期目標成本作為起點，成本控制將更具現代特色，其控制管理 也更就加全面。一汽 大眾公司也未直接參與到供應商產 品的成本優化活動中去，僅僅實現了企業內部的成本控制，整體效果并未達到最優。 研發能力一直被視為企業的核心競爭力，但也是目前國內大多數供應商最為薄弱 的環節，由于沒有屬于自己的核心技術，在新產品開發方面受制于國外的企業，導致 研發成本居高不下，很難控制。 具有較高透明度的信息傳輸和知識管理系統是企業適應市場需求的重要保障，它 能夠讓企業快速調整戰略并及時采取行動。波蘭尼認為，“人類的知識有兩種：通常被表述的知識，如書面文字、圖表和 數學公式等稱為顯性知識；而未被表述的知識，如做某事的行動中所擁有的知識，則 稱為隱性知識。 一汽 大眾公司的管理者和員工的文化水平普遍較高，但是對于信息和知識的敏感 程度不夠。 在供應商管理方面，豐田公司根據零部件的重要性對零部件進了行分類，分為戰 略性零部件和非戰略性零部件。為了在市場上獲得長期競爭優勢，同時保證企業的關鍵知識技術不流失，豐田通 過對這些特殊供應商的投資，加深了對彼此的信任。豐田通常派技術人員直接到供 應商的工作現場，進行現場觀察并給與指導；供應商也要十分清楚豐田的工作標準。 豐田汽車得益于這種信任關系的建立，不斷從中獲益，更加快了 產品投放市場的速度，贏得了更多的市場份額。最后，合作地位不同所帶來的影響。 （ 3）規范供應商選擇標準，理順供應商選擇流程。 豐田公司還實行嚴格的推銷員培訓制度，它的推銷員團隊被日本企業界譽為最有 推銷能力的銷售團隊，它的規模非常龐大。 豐田汽車公司建立了強大的支援體系，它把銷售部門盈余的資金融通給經銷商， 用以支援業績優秀的經銷商；經銷商則運用該筆資金建造展廳和配備檢測系統，硬件 設施的完備，讓客戶感到更加舒適便利，自然更具市場競爭力；同時遍布全球的經銷 商也會感到推銷豐田汽車前景廣闊，買車的積極性也大大提高，良好的市場形象就是 順其自然的事了。一汽 大眾公司的培訓應從 業務培訓向企業理念、企業文化、企業價值方向發展，將一汽 大眾的管理理念植入經 銷商的企業文化中；同時增加 培訓費用的支出，聘請行業專家、知名學者進行不定期 講座和周期性主題培訓活動，營造良好的溝通合作的氛圍；一汽 大眾銷售公司的工作 人員應深入到各經銷商實際工作中去，可以進行為期 23個月的實際考察工作，將經 銷商面臨的實際問題匯總分析，有針對性的提出培訓方案，解決問題，提高培訓效 率。 豐田物流體系在中國的整車運輸中也面臨諸多問題。 同方環球（天津）物流有限公司就是這一背景下的產物，它其主要經營業務包 括：豐田公司在中國的合資及全資事業體的物流企劃、物流管理、 物流業務咨詢、商 品車運輸、生產用零部件運輸、售后服務備件運輸等。 同方物流利用豐田先進的管理方法，通過整合豐田、一汽和廣汽長期積累的物流技 術，建立國際化、系統化的物流管理平臺，將各自分散在中國南北兩端的物流運作合 并，實現了降低成本和提高效率的目的。 （二）一 汽 大眾實物流管理策略同方物流有限公司致力于合理調配使用以上兩種運輸方式，通過設計最佳運輸路 徑、加大南北兩端貨物對流量的方法將物流成本降至更低，對資金的使用效率也是一 種提高。未來一汽 大眾公司將發展更多的第三方物流合作方，在實物流 領域里引入競爭機制，以降低成本，提高利潤，不斷提高供應鏈的綜合實力和競爭 力。 其次介紹豐田公司的成本管理體系，該體系的本質是利潤管理體系，它由成本規 劃、成本改善和成本控制三部分構成。與此同時，制定各種產品的目標利潤。它包括在價值分析的基礎上，對各車型、特別項目開展的成本改善活動；各 單位 及各部門定期組織的成本改善活動；管理會計系統的成本改善活動。在建立內部成本控制體系 時，把豐田成本管理思想引入到成本控制體系中去，應用于成本規劃子系統和成本改 善子系統，開展生產過程和產品設計降成本的活動，最終實現成本控制的總目標 。再次將原材料的價格進行備案，并建立價格評價體 系， 原則上不允許采購價格高于備案價格，超過需做特殊說明。對 于一汽 大眾來說，進口產品要盡量早提需求，盡量避免使用航空運貨的訂貨方式，國 產化產品盡可能選擇鐵路或公路，減少空車率。 成本控制是供應鏈管理的重要組成部分，各企業應首先實現企業內部的成本優 化，再通過核心企業的協調實現供應鏈總體成本最優，一汽 大眾公司應建立供應鏈總 體成本優化 KPI指標，將該項指標作為員工績效考核的標準之一，這樣有利于降低供 應鏈管理總體成本，讓終端消費者享受到更多的利益，同時也能夠提升企業的綜合競 爭力。 但在 SCP 系統平臺實際應用的過程中，也仍然存在諸多問題，例如當一汽 大眾預 批量生產部門在系統上發布訂貨信息時，要求供應商在規定的時間內進行確認或反 饋，但是如果供應商沒有及時反饋，系統上只能顯示紅字，預批量部門還需要通過郵 件、電話等方式向供應商進行確認，沒有行之有效的約束機制。與為 其他整車制造商供貨的生產部門相比，對于專門為豐田公司供貨的生產部門來說，人 均產出率提高了 14%；存貨水平下降了 25%；殘次品率下降了 50%。供應商入會采取自愿方式，逐漸 地大家發現了供應商協會所帶來的好處。豐田公司還組 建了動作管理咨詢部門 —— OCMD，它的主要職能是獲取并傳播豐田公司內部的、具有 價值的信息和知識。學習團隊先確定一個主題，然后在一名豐田顧問的協助下，利用三 個月的時間，對團隊成員的企業存在的問題進行研究和分析。供應商協會更多的是傳遞顯性知識；咨 詢顧問則側重于隱形知識的傳遞，知識的分享在互惠互利的情景下實現了順暢的轉